【正文】 如果一時(shí)無(wú)法讓直接上司知曉隔級(jí)上司的新指令安排，則須向隔級(jí)上司明確匯報(bào)直接上司的已有安排。必不可少但不可過(guò)多使用指揮企業(yè)組織運(yùn)行不同于軍隊(duì)打仗，不能主要靠指揮推動(dòng) 四個(gè)區(qū)別 協(xié)調(diào)配合的隨機(jī)性不同 員工的工作都有具體明確的目標(biāo)要求 只能有打敗敵人這樣的總目標(biāo) 常規(guī)性的工作 隨著敵情的變化 而不斷調(diào)整 秒新分異 日新月異 在企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中已作了明確界定 長(zhǎng)官來(lái)調(diào)控 工作具體目標(biāo)明確化程度不同活動(dòng)內(nèi)容的穩(wěn)定性不同所面對(duì)的外部環(huán)境變化速度不同企業(yè)組織運(yùn)行 軍隊(duì)打仗僅僅靠指揮推動(dòng)的管理是最沒(méi)有效率的管理，甚至是衰亡的前兆。 權(quán)力制衡前提流程細(xì)分 制衡作用216。上司感到有權(quán)力損失，授出一分權(quán)力，自己的權(quán)力就會(huì)減少一分。 2. 授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)小。 可授出的三類權(quán)力分析 人權(quán) 財(cái)權(quán) 事權(quán) 人權(quán)所包含的內(nèi)容q人事任用權(quán)q人事罷免權(quán)q人事指揮權(quán) q人事考核權(quán) q人員給薪權(quán) q人事獎(jiǎng)懲權(quán)財(cái)權(quán)所包含的內(nèi)容q資金預(yù)算權(quán) q資金支付權(quán) q資金使用裁定權(quán) q資產(chǎn)使用權(quán) q資產(chǎn)處置權(quán) 事權(quán)所包含的內(nèi)容q工作內(nèi)容選擇權(quán) q工作目標(biāo)要求決定權(quán) q工作考核標(biāo)準(zhǔn)決定權(quán) q工作時(shí)間限制決定權(quán)q工作方式選擇權(quán) q工作場(chǎng)所選擇權(quán) 表3—1 管理授權(quán)分配表 “△ ”表示建議權(quán)， “▼”表示直接實(shí)施權(quán)， “◆ ”表示裁定權(quán)， “●”表示最終裁決權(quán)。 誘導(dǎo)下屬自己通過(guò)整理歸納作結(jié)論，激發(fā)下屬的信心和責(zé)任感。 多鼓勵(lì)少插話，防止下屬揣摩著你的傾向后，根據(jù)你的傾向，有選擇地匯報(bào)，致使你不能獲得的信息。 通過(guò)激發(fā)意愿，讓對(duì)方自己承諾，主動(dòng)請(qǐng)纓，避免讓下屬被動(dòng)地接受指令。 直接用表示因果關(guān)系的詞語(yǔ)，將對(duì)問(wèn)題的解釋與對(duì)自己意見(jiàn)的闡述區(qū)分開(kāi)，并讓對(duì)方明確自己說(shuō)話的思路。 在溝通中，多以 “我 ”， “我們部門(mén) ”作為話語(yǔ)的開(kāi)頭，表明說(shuō)話者明確的立場(chǎng)和態(tài)度。 過(guò)多地自我設(shè)限， “我應(yīng)該 ”、 “我必須 ”、 “我本來(lái) ”，自己設(shè)定服從義務(wù)，造成溝通中的地位不平等。 沒(méi)有權(quán)力的支撐，對(duì)雙方的溝通能力要求更高。與上司商討問(wèn)題溝通規(guī)范的六個(gè)要求 表達(dá)確切、簡(jiǎn)明、扼要和完整，有重點(diǎn)。比如 “如果 …… 那該怎么辦？ ”尤其要特別注意，不要針對(duì)上司指示抱怨、發(fā)牢騷。 與上司溝通的基本規(guī)范 接受指示向上匯報(bào)商討問(wèn)題 在接受指示時(shí)的溝通規(guī)范 在進(jìn)行這種溝通之前，明確與上司確認(rèn)溝通的時(shí)間、地點(diǎn)。 避免全盤(pán)否定性的評(píng)價(jià)，或者向溝通對(duì)象潑冷水，即使要批評(píng)下屬，也必須先贊揚(yáng)下屬工作中積極的一面，再針對(duì)需要改進(jìn)的地方提出建設(shè)性的建議，以讓下屬能心悅誠(chéng)服地接受。如果電話內(nèi)容緊急而重要，必須接聽(tīng)時(shí)，也要向溝通對(duì)象說(shuō)明原因，表示歉意。 用心傾聽(tīng)的九個(gè)要求 不斷向溝通對(duì)象傳遞接納、信任與尊重信號(hào)，或者偶爾復(fù)述溝通對(duì)象講的話，或者用鼓勵(lì)、請(qǐng)求的語(yǔ)言激發(fā)對(duì)方，比如， “您說(shuō)的非常有價(jià)值。 它是保證下屬員工做好工作的前提。 管理者高高在上，不能把自己擺在與下屬平等的地位。 11步程序擬定企業(yè)系統(tǒng)分析文件。216。 制衡關(guān)系不同子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用相互之間沒(méi)有特別限制的關(guān)系。設(shè)立的單位、部門(mén)就多，崗位也多。 環(huán)境系統(tǒng) 3－ 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化3—2—1 、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)3—2—2 、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范方法 —— 目標(biāo)功能樹(shù)系統(tǒng)分析模型 3—2—3 、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—4 、組織 (人流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—5 、營(yíng)銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—6 、財(cái)務(wù) (資金流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—7 、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系分析 3—2—8 、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)分析 3—2—9 、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇 3—2—10 、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化實(shí)施的十一步程序 3－ 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化3—2—1 、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)3—2—2 、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范方法 —— 目標(biāo)功能樹(shù)系統(tǒng)分析模型 3—2—3 、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—4 、組織 (人流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—5 、營(yíng)銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—6 、財(cái)務(wù) (資金流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—7 、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系分析 3—2—8 、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)分析 3—2—9 、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇 3—2—10 、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化實(shí)施的十一步程序 　　如果企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，不在系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上進(jìn)行，不進(jìn)行目標(biāo)功能系統(tǒng)分析，也就不可能保證企業(yè)組織架構(gòu)的合理性，也就不可能達(dá)成企業(yè)組織架構(gòu)的四個(gè)規(guī)范要求。 形象系統(tǒng) 減少客戶的購(gòu)買(mǎi)風(fēng)險(xiǎn)的辦法 樹(shù)立企業(yè)社會(huì)形象。216。 影響管理溝通 時(shí)間 的因素 管理跨度合理化的一般要求 　　凡是管理溝通面對(duì)的是一線操作工人，其管理跨度可相對(duì)大一些；凡是管理溝通面對(duì)臨的是下屬管理人員，管理跨度就相對(duì)較小。 252。這是授權(quán)過(guò)度，所授權(quán)力大于所承擔(dān)責(zé)任的表現(xiàn)。 216。 如果企業(yè)內(nèi)部存在有責(zé)任相互推諉、有權(quán)力相互爭(zhēng)奪的現(xiàn)象，就說(shuō)明存在相互關(guān)聯(lián)關(guān)系的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用被人為地分割了，是子系統(tǒng)功能擔(dān)負(fù)分配不合理的表現(xiàn)。 董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人和高層管理人員，能否用 70%以上的時(shí)間思考處理企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展問(wèn)題？ 252。 圖 3—5 企業(yè)構(gòu)成與運(yùn)行分析模型3－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3－ 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化3－ 企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化3－ 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化3—2—1 、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)3—2—2 、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范方法 —— 目標(biāo)功能樹(shù)系統(tǒng)分析模型 3—2—3 、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—4 、組織 (人流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—5 、營(yíng)銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—6 、財(cái)務(wù) (資金流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—7 、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系分析 3—2—8 、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)分析 3—2—9 、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇 3—2—10 、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化實(shí)施的十一步程序 企業(yè)組織架構(gòu)的 四個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 252。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，包括企業(yè)下屬區(qū)域公司領(lǐng)導(dǎo)人，定期參與在不同地區(qū)、不同國(guó)家的區(qū)域業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)會(huì)議及決策。 日常工作可通過(guò)流水作業(yè)的團(tuán)隊(duì)予以解決，非常規(guī)性工作由從相應(yīng)單位、部門(mén)抽調(diào)力量構(gòu)成項(xiàng)目組來(lái)處理?？鐕?guó)企業(yè)，定義為某國(guó)某地的企業(yè)已不再有任何意義。 v 就 橫向關(guān)系 而言，各職能部門(mén)不再有自己獨(dú)立的山頭，通過(guò)提高水平間的相互滲透，有關(guān)領(lǐng)地管轄的爭(zhēng)執(zhí)，被探討怎樣才能最大限度地滿足客戶需求所替代?？?jī)效考核變成一種多方參與的綜合性活動(dòng)，員工個(gè)人自己對(duì)自己的績(jī)效評(píng)價(jià)成了績(jī)效考核中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。 對(duì)組織控制權(quán)的 爭(zhēng)奪 ，就是延長(zhǎng)自己四肢的 努力 　　為什么在組織中總會(huì)存在沒(méi)完沒(méi)了的為爭(zhēng)奪控制權(quán)而進(jìn)行的政治斗爭(zhēng)？　　因?yàn)閾碛辛藢?duì)組織的控制權(quán)，也就意味著他能夠通過(guò)這個(gè)組織來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的理想和目標(biāo)。 組織系統(tǒng)目標(biāo)功能作用不清，單位、部門(mén)自成體系。理想和目標(biāo)有多大，這個(gè)組織就需要有多大。 人與人之間的尊重和信任增加了。 驅(qū)動(dòng)人們行為的動(dòng)機(jī)，更多的來(lái)自于企業(yè)組織所提供的多種多樣的激勵(lì)，而不再僅僅靠經(jīng)濟(jì)利益的扣減懲罰。 v 地點(diǎn)、文化和市場(chǎng) 的邊界也開(kāi)始被打破。 針對(duì)要解決的問(wèn)題，經(jīng)常通過(guò)跨層次的頭腦風(fēng)暴法來(lái)發(fā)掘新主意、新思路，并現(xiàn)場(chǎng)決策，不再來(lái)回地申報(bào)審批。 供應(yīng)商和客戶經(jīng)理在設(shè)計(jì)企業(yè)運(yùn)行和戰(zhàn)略選擇的團(tuán)隊(duì)中居于核心地位，并發(fā)揮主導(dǎo)作用。有邊界組織而言的 又絕不是要完全否定企業(yè)組織必有的控制手段 無(wú)邊界組織當(dāng)人力資源成為主導(dǎo)資源之后就有了相對(duì)于 但而3－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3—1—1 、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運(yùn)行規(guī)范化3—1—2 、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長(zhǎng)的四肢 3—1—3 、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提 3—1—4 、新時(shí)代下的企業(yè)組織新特點(diǎn) 3—1—5 、有機(jī)組織的結(jié)構(gòu)形式：無(wú)邊界組織 3—1—6 、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行：五行模型企業(yè)的五個(gè) 構(gòu)成部分 業(yè)務(wù)流程企業(yè) 內(nèi)部 環(huán)境 投資人經(jīng)營(yíng)者 管理者勞動(dòng)者企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的性質(zhì) 決定 企業(yè)構(gòu)成部分的具體內(nèi)容和性質(zhì) 　　領(lǐng)導(dǎo)人在選擇時(shí)，既不能超越一定社會(huì)的主導(dǎo)生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì)，也不能落后于這種生產(chǎn)關(guān)系的發(fā)展水平 。企業(yè)不會(huì)因?yàn)樵撟龅氖聼o(wú)人做而使企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)受到影響。 216。 216。這是該授予的權(quán)力沒(méi)有授給。 下屬工作之間的依存程度。 管理溝通技術(shù)現(xiàn)代化的程度。 管理人員不得不在工作時(shí)間之外花去大量的時(shí)間進(jìn)行溝通，包括開(kāi)會(huì)、談話等，而又與他本人的溝通能力不相關(guān)。 目標(biāo)功能樹(shù)系統(tǒng)分析模型 　　就是通過(guò)對(duì)分析對(duì)象本身所存在的目標(biāo)功能結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)分析，以分析確定分析對(duì)象的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和發(fā)展運(yùn)行的規(guī)律。即通過(guò)展示企業(yè)內(nèi)部的行事方式，讓客戶了解企業(yè)所共同遵循的價(jià)值觀念，從而使客戶有可能從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的動(dòng)機(jī)上來(lái)確認(rèn)企業(yè)的形象，以降低購(gòu)買(mǎi)風(fēng)險(xiǎn)。即這些職責(zé)，或者說(shuō)企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用，如何在不同單位、部門(mén)之間進(jìn)行分配。它可以