【正文】 如果一時無法讓直接上司知曉隔級上司的新指令安排，則須向隔級上司明確匯報直接上司的已有安排。必不可少但不可過多使用指揮企業(yè)組織運(yùn)行不同于軍隊打仗，不能主要靠指揮推動 四個區(qū)別 協(xié)調(diào)配合的隨機(jī)性不同 員工的工作都有具體明確的目標(biāo)要求 只能有打敗敵人這樣的總目標(biāo) 常規(guī)性的工作 隨著敵情的變化 而不斷調(diào)整 秒新分異 日新月異 在企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計中已作了明確界定 長官來調(diào)控 工作具體目標(biāo)明確化程度不同活動內(nèi)容的穩(wěn)定性不同所面對的外部環(huán)境變化速度不同企業(yè)組織運(yùn)行 軍隊打仗僅僅靠指揮推動的管理是最沒有效率的管理，甚至是衰亡的前兆。 權(quán)力制衡前提流程細(xì)分 制衡作用216。上司感到有權(quán)力損失，授出一分權(quán)力，自己的權(quán)力就會減少一分。 2. 授權(quán)風(fēng)險小。 可授出的三類權(quán)力分析 人權(quán) 財權(quán) 事權(quán) 人權(quán)所包含的內(nèi)容q人事任用權(quán)q人事罷免權(quán)q人事指揮權(quán) q人事考核權(quán) q人員給薪權(quán) q人事獎懲權(quán)財權(quán)所包含的內(nèi)容q資金預(yù)算權(quán) q資金支付權(quán) q資金使用裁定權(quán) q資產(chǎn)使用權(quán) q資產(chǎn)處置權(quán) 事權(quán)所包含的內(nèi)容q工作內(nèi)容選擇權(quán) q工作目標(biāo)要求決定權(quán) q工作考核標(biāo)準(zhǔn)決定權(quán) q工作時間限制決定權(quán)q工作方式選擇權(quán) q工作場所選擇權(quán) 表3—1 管理授權(quán)分配表 “△ ”表示建議權(quán)， “▼”表示直接實施權(quán)， “◆ ”表示裁定權(quán)， “●”表示最終裁決權(quán)。 誘導(dǎo)下屬自己通過整理歸納作結(jié)論，激發(fā)下屬的信心和責(zé)任感。 多鼓勵少插話，防止下屬揣摩著你的傾向后，根據(jù)你的傾向，有選擇地匯報，致使你不能獲得的信息。 通過激發(fā)意愿，讓對方自己承諾，主動請纓，避免讓下屬被動地接受指令。 直接用表示因果關(guān)系的詞語，將對問題的解釋與對自己意見的闡述區(qū)分開，并讓對方明確自己說話的思路。 在溝通中，多以 “我 ”， “我們部門 ”作為話語的開頭，表明說話者明確的立場和態(tài)度。 過多地自我設(shè)限， “我應(yīng)該 ”、 “我必須 ”、 “我本來 ”，自己設(shè)定服從義務(wù)，造成溝通中的地位不平等。 沒有權(quán)力的支撐，對雙方的溝通能力要求更高。與上司商討問題溝通規(guī)范的六個要求 表達(dá)確切、簡明、扼要和完整，有重點(diǎn)。比如 “如果 …… 那該怎么辦？ ”尤其要特別注意，不要針對上司指示抱怨、發(fā)牢騷。 與上司溝通的基本規(guī)范 接受指示向上匯報商討問題 在接受指示時的溝通規(guī)范 在進(jìn)行這種溝通之前，明確與上司確認(rèn)溝通的時間、地點(diǎn)。 避免全盤否定性的評價，或者向溝通對象潑冷水，即使要批評下屬，也必須先贊揚(yáng)下屬工作中積極的一面，再針對需要改進(jìn)的地方提出建設(shè)性的建議，以讓下屬能心悅誠服地接受。如果電話內(nèi)容緊急而重要，必須接聽時，也要向溝通對象說明原因，表示歉意。 用心傾聽的九個要求 不斷向溝通對象傳遞接納、信任與尊重信號，或者偶爾復(fù)述溝通對象講的話，或者用鼓勵、請求的語言激發(fā)對方，比如， “您說的非常有價值。 它是保證下屬員工做好工作的前提。 管理者高高在上，不能把自己擺在與下屬平等的地位。 11步程序擬定企業(yè)系統(tǒng)分析文件。216。 制衡關(guān)系不同子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用相互之間沒有特別限制的關(guān)系。設(shè)立的單位、部門就多，崗位也多。 環(huán)境系統(tǒng) 3－ 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化3—2—1 、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范的四個標(biāo)準(zhǔn)3—2—2 、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范方法 —— 目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型 3—2—3 、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—4 、組織 (人流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—5 、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—6 、財務(wù) (資金流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—7 、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系分析 3—2—8 、組織架構(gòu)設(shè)計分析 3—2—9 、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇 3—2—10 、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化實施的十一步程序 3－ 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化3—2—1 、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范的四個標(biāo)準(zhǔn)3—2—2 、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范方法 —— 目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型 3—2—3 、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—4 、組織 (人流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—5 、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—6 、財務(wù) (資金流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—7 、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系分析 3—2—8 、組織架構(gòu)設(shè)計分析 3—2—9 、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇 3—2—10 、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化實施的十一步程序 　　如果企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計，不在系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上進(jìn)行，不進(jìn)行目標(biāo)功能系統(tǒng)分析，也就不可能保證企業(yè)組織架構(gòu)的合理性，也就不可能達(dá)成企業(yè)組織架構(gòu)的四個規(guī)范要求。 形象系統(tǒng) 減少客戶的購買風(fēng)險的辦法 樹立企業(yè)社會形象。216。 影響管理溝通 時間 的因素 管理跨度合理化的一般要求 　　凡是管理溝通面對的是一線操作工人，其管理跨度可相對大一些；凡是管理溝通面對臨的是下屬管理人員，管理跨度就相對較小。 252。這是授權(quán)過度，所授權(quán)力大于所承擔(dān)責(zé)任的表現(xiàn)。 216。 如果企業(yè)內(nèi)部存在有責(zé)任相互推諉、有權(quán)力相互爭奪的現(xiàn)象，就說明存在相互關(guān)聯(lián)關(guān)系的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用被人為地分割了，是子系統(tǒng)功能擔(dān)負(fù)分配不合理的表現(xiàn)。 董事長、總經(jīng)理等企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人和高層管理人員，能否用 70%以上的時間思考處理企業(yè)的中長期發(fā)展問題？ 252。 圖 3—5 企業(yè)構(gòu)成與運(yùn)行分析模型3－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3－ 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化3－ 企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化3－ 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化3—2—1 、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范的四個標(biāo)準(zhǔn)3—2—2 、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范方法 —— 目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型 3—2—3 、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—4 、組織 (人流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—5 、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—6 、財務(wù) (資金流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—7 、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系分析 3—2—8 、組織架構(gòu)設(shè)計分析 3—2—9 、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇 3—2—10 、組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化實施的十一步程序 企業(yè)組織架構(gòu)的 四個標(biāo)準(zhǔn) 252。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，包括企業(yè)下屬區(qū)域公司領(lǐng)導(dǎo)人，定期參與在不同地區(qū)、不同國家的區(qū)域業(yè)務(wù)營運(yùn)會議及決策。 日常工作可通過流水作業(yè)的團(tuán)隊予以解決，非常規(guī)性工作由從相應(yīng)單位、部門抽調(diào)力量構(gòu)成項目組來處理?？鐕髽I(yè)，定義為某國某地的企業(yè)已不再有任何意義。 v 就 橫向關(guān)系 而言，各職能部門不再有自己獨(dú)立的山頭，通過提高水平間的相互滲透，有關(guān)領(lǐng)地管轄的爭執(zhí)，被探討怎樣才能最大限度地滿足客戶需求所替代?？冃Э己俗兂梢环N多方參與的綜合性活動，員工個人自己對自己的績效評價成了績效考核中最重要的一個環(huán)節(jié)。 對組織控制權(quán)的 爭奪 ，就是延長自己四肢的 努力 　　為什么在組織中總會存在沒完沒了的為爭奪控制權(quán)而進(jìn)行的政治斗爭？　　因為擁有了對組織的控制權(quán)，也就意味著他能夠通過這個組織來實現(xiàn)自己的理想和目標(biāo)。 組織系統(tǒng)目標(biāo)功能作用不清，單位、部門自成體系。理想和目標(biāo)有多大，這個組織就需要有多大。 人與人之間的尊重和信任增加了。 驅(qū)動人們行為的動機(jī)，更多的來自于企業(yè)組織所提供的多種多樣的激勵，而不再僅僅靠經(jīng)濟(jì)利益的扣減懲罰。 v 地點(diǎn)、文化和市場 的邊界也開始被打破。 針對要解決的問題，經(jīng)常通過跨層次的頭腦風(fēng)暴法來發(fā)掘新主意、新思路，并現(xiàn)場決策，不再來回地申報審批。 供應(yīng)商和客戶經(jīng)理在設(shè)計企業(yè)運(yùn)行和戰(zhàn)略選擇的團(tuán)隊中居于核心地位，并發(fā)揮主導(dǎo)作用。有邊界組織而言的 又絕不是要完全否定企業(yè)組織必有的控制手段 無邊界組織當(dāng)人力資源成為主導(dǎo)資源之后就有了相對于 但而3－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3—1—1 、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運(yùn)行規(guī)范化3—1—2 、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長的四肢 3—1—3 、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提 3—1—4 、新時代下的企業(yè)組織新特點(diǎn) 3—1—5 、有機(jī)組織的結(jié)構(gòu)形式：無邊界組織 3—1—6 、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行：五行模型企業(yè)的五個 構(gòu)成部分 業(yè)務(wù)流程企業(yè) 內(nèi)部 環(huán)境 投資人經(jīng)營者 管理者勞動者企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的性質(zhì) 決定 企業(yè)構(gòu)成部分的具體內(nèi)容和性質(zhì) 　　領(lǐng)導(dǎo)人在選擇時，既不能超越一定社會的主導(dǎo)生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì)，也不能落后于這種生產(chǎn)關(guān)系的發(fā)展水平 。企業(yè)不會因為該做的事無人做而使企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)受到影響。 216。 216。這是該授予的權(quán)力沒有授給。 下屬工作之間的依存程度。 管理溝通技術(shù)現(xiàn)代化的程度。 管理人員不得不在工作時間之外花去大量的時間進(jìn)行溝通，包括開會、談話等，而又與他本人的溝通能力不相關(guān)。 目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型 　　就是通過對分析對象本身所存在的目標(biāo)功能結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)分析，以分析確定分析對象的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和發(fā)展運(yùn)行的規(guī)律。即通過展示企業(yè)內(nèi)部的行事方式，讓客戶了解企業(yè)所共同遵循的價值觀念，從而使客戶有可能從企業(yè)經(jīng)營的目的動機(jī)上來確認(rèn)企業(yè)的形象，以降低購買風(fēng)險。即這些職責(zé)，或者說企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用，如何在不同單位、部門之間進(jìn)行分配。它可以