【正文】 對(duì)接受隔級(jí)上司指令的下屬員工，用制度明確約定：當(dāng)接收到隔級(jí)上司的指令后，必須及時(shí)與直接上司溝通，反饋信息。 流程細(xì)分216。 4. 它有助于發(fā)揮下屬員工的主觀能動(dòng)作用。 與下屬商討問題溝通規(guī)范的五個(gè)要求 充分為商討問題的溝通作好準(zhǔn)備，事先制訂好商討問題的過程計(jì)劃提綱，防止跑題。 避免直接針對(duì)對(duì)方的意見和態(tài)度作強(qiáng)硬的批評(píng)，而選擇用建議來表達(dá)自己的意見和態(tài)度。 忽略甚至否定他人的需要、愿望、意見、感受和信念的合理性。 不要在所討論的問題中加進(jìn)自己的情緒。 對(duì)上司的指示進(jìn)行反饋，讓上司就重要問題進(jìn)行澄清和確認(rèn)。這可在適當(dāng)?shù)那闆r下，直接把自己的想法告知溝通對(duì)象。 它是下屬員工做好工作的一個(gè)保障。11步程序3－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3－ 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化3－ 企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化3－ 企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化3—3—1 、企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn) 3—3—2 、管理溝通規(guī)范化 3—3—3 、管理授權(quán)規(guī)范化 3—3—4 、指揮規(guī)范化3—3—5 、企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化的三個(gè)必有制度 3－ 企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化3—3—1 、企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn) 3—3—2 、管理溝通規(guī)范化 3—3—3 、管理授權(quán)規(guī)范化 3—3—4 、指揮規(guī)范化3—3—5 、企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化的三個(gè)必有制度 v 溝通是伴隨管理全過程的管理行為，沒有有效的溝通，就不可能有有效的管理。 崗位角色的職責(zé)并不是固定不變的，每個(gè)人都是多面手，一人多能。 組織架構(gòu)分析要解決的問題 一是系統(tǒng)功能作用擔(dān)負(fù)的橫向分配。3－ 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化3—2—1 、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)3—2—2 、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范方法 —— 目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型 3—2—3 、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—4 、組織 (人流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—5 、營(yíng)銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—6 、財(cái)務(wù) (資金流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—7 、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系分析 3—2—8 、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)分析 3—2—9 、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇 3—2—10 、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化實(shí)施的十一步程序 　　要把握所規(guī)范的對(duì)象本身的性質(zhì)，用所要規(guī)范的對(duì)象自身的內(nèi)在邏輯聯(lián)系和發(fā)展規(guī)律，來定義規(guī)范。 252。 看得見的工作，但沒法去完成。 在管理跨度允許的范圍內(nèi)，把相互關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用，并到同一單位、部門或崗位擔(dān)負(fù)，避免關(guān)聯(lián)工作被人為分割而導(dǎo)致工作交接浪費(fèi)，或者責(zé)任不清，發(fā)生混亂和爭(zhēng)斗。例如：球隊(duì)。 關(guān)鍵性問題由多層次的團(tuán)隊(duì)共同解決，其成員的努力不再受組織中的級(jí)別限制。個(gè)人和組織之間的關(guān)系由原來的個(gè)人對(duì)組織的單向依存，轉(zhuǎn)化為組織和個(gè)人之間的相互依存。 三株組織架構(gòu)和運(yùn)行的五個(gè)致命的 缺陷 3－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3—1—1 、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運(yùn)行規(guī)范化 3—1—2 、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長(zhǎng)的四肢 3—1—3 、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提 3—1—4 、新時(shí)代下的企業(yè)組織新特點(diǎn) 3—1—5 、有機(jī)組織的結(jié)構(gòu)形式：無邊界組織 3—1—6 、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行：五行模型　　 任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人要把自己的理想和目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，就必須有一個(gè)組織作為他的工具，以推動(dòng)其理想和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！?－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3—1—1 、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運(yùn)行規(guī)范化3—1—2 、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長(zhǎng)的四肢 3—1—3 、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提 3—1—4 、新時(shí)代下的企業(yè)組織新特點(diǎn) 3—1—5 、有機(jī)組織的結(jié)構(gòu)形式：無邊界組織 3—1—6 、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行：五行模型質(zhì)量不是企業(yè)的生命 　　效益這一標(biāo)準(zhǔn)，既是企業(yè)組織架構(gòu)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也是企業(yè)組織運(yùn)行的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，任何低效益和沒有效益的活動(dòng)，都是企業(yè)所不能容忍的。 v 就企業(yè)與 外部供應(yīng)商、客戶 的關(guān)系而言，已由通過談判、爭(zhēng)吵、高壓技巧、封鎖信息，甚至相互拼斗方式轉(zhuǎn)化為一種共創(chuàng)、共享、互利、雙贏的價(jià)值鏈關(guān)系，彼此之間結(jié)成為一個(gè)戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友。 經(jīng)常舉辦由感興趣的人自主參加的跨單位、跨部門，甚至是跨企業(yè)的專題研討會(huì)、報(bào)告會(huì)，或問題攻關(guān)小組活動(dòng)，以橫向團(tuán)隊(duì)的形式自發(fā)地去探索新主意、新思路、新技術(shù)和新方法。 單位、部門和崗位的設(shè)置 252。 216。 系統(tǒng)功能部門以及崗位角色系統(tǒng)功能部門以及崗位角色的責(zé)、權(quán)匹配的現(xiàn)實(shí)性檢驗(yàn)的責(zé)、權(quán)匹配的現(xiàn)實(shí)性檢驗(yàn) 系統(tǒng)功能部門以及崗位角色的責(zé)權(quán)匹配衡量的 “八字 ”標(biāo)準(zhǔn) 利益獨(dú)立責(zé)任完全 影響管理跨度的 因素 主觀因素 管理思想和管理理念 管理者與被管理者必有溝通需要花費(fèi)的時(shí)間長(zhǎng)短 客觀因素管理跨度合理 管理者與被管理者必有溝通需要花費(fèi)的時(shí)間長(zhǎng)短計(jì)算Ｓ＝Ｍ /mＳ —— 表示管理跨度；Ｍ —— 表示管理者用于管理溝通的總時(shí)間；m—— 表示與下屬進(jìn)行溝通的平均時(shí)間?！　∫话闱闆r　　每個(gè)管理人員所面臨的實(shí)際并不完全一樣，管理者所處的管理層次高低不一樣，所處的行業(yè)不一樣，甚至所處的社會(huì)文化背景不一樣，也都會(huì)對(duì)以上七個(gè)因素帶來不同的影響，從而使管理跨度的大小存在很大的差別。它是通過讓企業(yè)在社會(huì)之中確立一個(gè)守信、遵紀(jì)守法、誠(chéng)實(shí)經(jīng)營(yíng)的形象，讓客戶減少疑慮?！　∑髽I(yè)規(guī)模小，承擔(dān)和完成企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的工作量和難易程度都會(huì)相對(duì)較小，因而讓一個(gè)單位、一個(gè)部門，或者一個(gè)崗位角色，承擔(dān)多個(gè)子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用所轉(zhuǎn)化來的職責(zé)，也就成為可能。 同時(shí)，還可以使員工從參與決策中獲得自我價(jià)值、權(quán)力、地位和尊嚴(yán)的滿足，從而提升他們貫徹決策的積極性和主動(dòng)性。 空洞地說教，不能站在對(duì)方的立場(chǎng)上思考問題，對(duì)方對(duì)溝通不感興趣?！薄昂芎?！ ”“請(qǐng)接著講。 使用描述性而不是評(píng)價(jià)性的語言進(jìn)行反饋，尤其強(qiáng)調(diào)要對(duì)事不對(duì)人，避免把對(duì)事的分析處理變成對(duì)人的褒貶。 不要在接受指示時(shí)與上司進(jìn)行討論和爭(zhēng)辯，以免因?yàn)榭紤]不周，對(duì)問題闡述不清，說服不了上司，反而引起不快。 總認(rèn)為自己有道理，溝通對(duì)象沒理，從而認(rèn)為溝通沒有意義。寧肯說 “我想改變這個(gè)工作程序，你有什么見教？ ”而不是 “我想，如果改變一下這個(gè)工作的程序，或許會(huì)提升效率，想聽聽你的意見，并請(qǐng)你裁決。 讓下屬充分理解指令的意義和價(jià)值 。 管理溝通規(guī)范化實(shí)施操作的五步程序 統(tǒng)一制定管理溝通過程效果記錄表，對(duì)管理崗位的任職人員所完成的管理溝通工作進(jìn)行詳細(xì)地記錄。指令授權(quán)都是一次性，隨著指令任務(wù)的完成，所授給的權(quán)力自然而然地終止。 在流程管理模式中，越權(quán)的問題可以有效地避免。若隔級(jí)上司仍需要執(zhí)行他的指令時(shí)，才能執(zhí)行。 3－ 企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化3—3—1 、企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn) 3—3—2 、管理溝通規(guī)范化 3—3—3 、管理授權(quán)規(guī)范化 3—3—4 、指揮規(guī)范化3—3—5 、企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化的三個(gè)必有制度 　　它是上司主管直接向下屬員工發(fā)號(hào)施令，把他的意志要求下達(dá)給特定下屬員工，讓這特定的下屬員工按照這種指令行動(dòng)。 用人的錯(cuò)誤 。 在企業(yè)內(nèi)部，老板和經(jīng)理人之間的關(guān)系，沒有一個(gè)事先明確的規(guī)范來予以約束，雙方行為的隨意性都很大。 注意傾聽。 “我的報(bào)表明天中午交來，會(huì)不會(huì)給你們的工作帶來什么大的不便？ ” 用 “你對(duì)這件事有何看法？ ”這樣的方式表達(dá)，以主動(dòng)尋求他人的想法、意見和期望。 編制借口，淡化自己行為的真正用意，以避免過分暴露自己，被別人視為鹵莽唐突。 對(duì)上司做出的工作評(píng)價(jià)，有不明白之處，必須復(fù)述后讓上司確認(rèn)，以獲知上司評(píng)價(jià)的真實(shí)意思。 要把反饋的重點(diǎn)放在最重要的問題上，以確保溝通對(duì)象的接受和理解。 即使突然有電話打進(jìn)來，可明確告訴對(duì)方過一會(huì)兒再打過來。 管理溝通的三大 作用 216。 繪制組織架構(gòu)圖。它則不能交由同一單位、部門來承擔(dān)完成。 通過優(yōu)化物質(zhì)環(huán)境和人際環(huán)境，讓社會(huì)和客戶從這種環(huán)境中認(rèn)知企業(yè)的品質(zhì)。 管理人員經(jīng)常越俎代庖承擔(dān)了很多下屬能夠自如處理的問題，并且與任職者個(gè)人工作能力 特強(qiáng) 無關(guān)。 外部環(huán)境變化對(duì)下屬工作的影響程度。這是功能職責(zé)上移。 企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的子系統(tǒng) 企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備與否的 檢驗(yàn) 252。 空間區(qū)域最好的經(jīng)驗(yàn)得以在與自己企業(yè)結(jié)成企業(yè)聯(lián)盟關(guān)系的范圍內(nèi)傳播，甚至直接是跨地區(qū)、跨國(guó)界地傳播。人才、資金、材料供給已全面向本地化方向發(fā)展推進(jìn)。 每個(gè)人都有明確的責(zé)任，但又必須同心實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行管理規(guī)范化的技術(shù)和方法 主講：舒化魯 電話： 01089522228企業(yè)組織怎樣才算是健全 ?其標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 如何突破企業(yè)組織中塊塊分割，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行中的 “信息流 ”、 “人流 ”、 “物流 ”、 “資金流 ”四流的協(xié)調(diào)？ 相對(duì)于企業(yè)的發(fā)展，系統(tǒng)思考是生死攸關(guān)的，在企業(yè)組織設(shè)計(jì)上，如何進(jìn)行系統(tǒng)思考？ 為什么僅有合理的企業(yè)組織架構(gòu)，仍不能保證企業(yè)有充分高的效益？ 企業(yè)組織運(yùn)行包括哪些內(nèi)容？如何規(guī)范管理溝通和授權(quán)、指揮行為？ 你思考過這些問題嗎？ 3－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3－ 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化3－ 企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化3－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3—1—1 、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運(yùn)行規(guī)范化 3—1—2 、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長(zhǎng)的四肢 3—1—3 、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提 3—1—4 、新時(shí)代下的企業(yè)組織新特點(diǎn) 3—1—5 、有機(jī)組織的結(jié)構(gòu)形式：無邊界