【正文】 相互制衡關(guān)系的子系統(tǒng)目標功能作用，該分散由不同部門或崗位擔負，卻交由同一個單位、部門或崗位，或者是交給利益存在依存關(guān)系的兩個單位、部門或崗位了，這也是子系統(tǒng)功能的擔負分配不合理的表現(xiàn)。這是該下授的權(quán)力和責任沒有下授。 252。 252。但是檢驗管理跨度是否合理檢驗的五個標準 216。216。 樹立企業(yè)產(chǎn)品形象。 企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 組織架構(gòu)決定3－ 企業(yè)組織架構(gòu)設計規(guī)范化3—2—1 、企業(yè)組織架構(gòu)設計規(guī)范的四個標準3—2—2 、組織架構(gòu)設計規(guī)范方法 —— 目標功能樹系統(tǒng)分析模型 3—2—3 、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標功能作用 3—2—4 、組織 (人流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標功能作用 3—2—5 、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標功能作用 3—2—6 、財務 (資金流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標功能作用 3—2—7 、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應關(guān)系分析 3—2—8 、組織架構(gòu)設計分析 3—2—9 、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇 3—2—10 、組織架構(gòu)設計規(guī)范化實施的十一步程序 橫向分配 縱向分配　 二是系統(tǒng)功能作用擔負的縱向分配。 企業(yè) 規(guī)模 的大小，對系統(tǒng)功能作用擔負的橫向分配的 影響 　　在商業(yè)服務行業(yè)中，與生產(chǎn)系統(tǒng)及其子系統(tǒng)的目標功能作用相對應的工作職責就要少得多。對擔負它的目標功能作用的單位、部門分配，沒有限制。 組織模式選擇與 員工決策參與程度的關(guān)系 3－ 企業(yè)組織架構(gòu)設計規(guī)范化3—2—1 、企業(yè)組織架構(gòu)設計規(guī)范的四個標準3—2—2 、組織架構(gòu)設計規(guī)范方法 —— 目標功能樹系統(tǒng)分析模型 3—2—3 、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標功能作用 3—2—4 、組織 (人流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標功能作用 3—2—5 、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標功能作用 3—2—6 、財務 (資金流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標功能作用 3—2—7 、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應關(guān)系分析 3—2—8 、組織架構(gòu)設計分析 3—2—9 、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇 3—2—10 、組織架構(gòu)設計規(guī)范化實施的十一步程序 選擇確定組織架構(gòu)的基礎模式。擬定單位、部門和崗位工作標準根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)分析文件、組織說明書及單位、部門和崗位工作標準進行工作分析，并撰寫工作說明書。 想當然地認為下屬沒有必要知道這些信息。 它是啟發(fā)下屬員工工作熱情和積極性的一個重要方式。 ” 努力推測溝通對象可能想說的話，有助于更好地理解和體會溝通對象的感情。避免蹺著二郎腿、雙手抱胸、雙目仰視天花板，或者斜目睨視這樣一些容易使溝通對象誤以為你不耐煩、抗拒或高傲的行為舉止。既要使溝通對象明白自己的意見和態(tài)度，又要有助于對方行為的改變。 認真傾聽。但可以把自己疑惑的問題概括出來，并讓上司確認時間、地點，再進行溝通。 不要把與上司討論問題當作義務履行，僅僅 “我說了 ”還不行，還必須讓上司理解、明白。 退縮型方式的六個特征 擔心拒絕溝通對象的請求，而招致對方不快，不敢把 “不 ”字說出口。 認為自己的需要、愿望和意見，比別人的重要。 ” 使用 “在我看來 ……”“ 我的意見是 ……” 明確表達自己的見解，但又避免將事情進行非對即錯的極端化歸類。 “對不起，這事無法辦到。讓下屬復述指令要求，確保下屬準確無誤地理解指令的要點和要求。 恰當?shù)卦u價下屬的工作，但要求以正面肯定為主，并讓下屬明白沒有肯定，也就是有差距的。 對溝通內(nèi)容和溝通對象進行分類，并分別對表達、傾聽和反饋三個溝通環(huán)節(jié)及其準備情況、實施情況分別制定標準要求； 對每一種溝通內(nèi)容在溝通方式上做出限定，讓每個管理崗位的任職人按照這種溝通方式實施溝通； 分析確定每個管理崗位要完成的管理溝通內(nèi)容及對象，讓每個管理崗位的任職人明確自己要完成的工作，并將這一工作列入崗位工作標準進行考核； 通過培訓練習，讓管理人員都熟練掌握管理溝通的基本要求和技巧 3－ 企業(yè)組織運行管理規(guī)范化3—3—1 、企業(yè)組織運行管理規(guī)范化的標準 3—3—2 、管理溝通規(guī)范化 3—3—3 、管理授權(quán)規(guī)范化 3—3—4 、指揮規(guī)范化3—3—5 、企業(yè)組織運行管理規(guī)范化的三個必有制度 管理授權(quán)與職業(yè)經(jīng)理人階層的興起 我國是從 90年代中葉開始的 發(fā)達國家在 20世紀 60年代已開始普遍展現(xiàn) 我國的職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展非常不順，為什么？ 252。 2. 它對企業(yè)組織運行中權(quán)力的運用具有監(jiān)督制衡作用。接受授權(quán)的人無法越權(quán)和濫用權(quán)力。授權(quán)適當與否檢驗的 11個標準 你是否經(jīng)常感到工作繁重不堪，常常感到難以應付？ 你是否經(jīng)常加班，甚至誤了進餐時間，或者把公事帶回家？ 你是否因工作關(guān)系而無法享用每年的假期？ 你是否經(jīng)?；ê芏鄷r間用于處理許多標準明確的常規(guī)性工作？ 你是否幾乎沒有時間考慮本部門、本公司的發(fā)展戰(zhàn)略？ 下屬中有人能比你更出色地做好這件事情嗎？ 下屬完成這件工作對你來說有確實的幫助和益處嗎？ 下屬中有人能以與你接近的質(zhì)量和時間完成這項工作嗎？即使結(jié)果可能沒有自己做得理想，但也基本上在可接受的范圍之內(nèi)。因為在這個流程上，任何一個人的越權(quán)行為都是對他人權(quán)力的侵犯，從而使流程本身對這種越權(quán)行為起到了制衡作用。 對發(fā)號施令的管理者，嚴格行為規(guī)范，沒有無法預測的災害性事件的發(fā)生，不允許越級指揮，并把它作為管理者的一項基本修養(yǎng)固定下來。隔級上司比直接上司有更大的權(quán)威，隔級下屬不能抗拒其指令，但必須讓直接上司或者隔級上司權(quán)衡這不同指令的優(yōu)先性，下屬不能自作主張。 只有在對自己的常規(guī)工作和直接上司交付的工作沒有任何妨礙的情況下，才能允許不經(jīng)直接上司認同就執(zhí)行隔級上司的指令。 把企業(yè)的各項工作按照流程來進行組織。 職能細分216。 二是他本人是個空想派，有了一個好的想法無論條件是否具備都強調(diào)要立即行動，并讓下屬創(chuàng)造條件完成。指令授權(quán) 1. 靈活性大。 252。 在商討問題的過程中，如果下屬提出與自己不同的看法，要以盡可能快的速度做出反應，并充分認定其合理性。 聽取匯報溝通規(guī)范的六個要求 要有事先的時間、地點的約定，讓下屬做好充分的準備。 與下屬溝通的基本規(guī)范 下達指令聽取匯報商討問題 下達指令溝通規(guī)范的八個要求 自己對指令有明確、全面的界定。 提出帶有商討性的建議。 敢于堅持原則，捍衛(wèi)自己最重要的權(quán)力和利益，強調(diào)必須按照職權(quán)和公司規(guī)定的 “游戲規(guī)則 ”行事。 說話拐彎抹角、遲疑模糊，旁敲側(cè)擊地點出主題，總想讓溝通對象主動提出問題，挑明問題的要點。 水平溝通的三種方式 退縮型方式侵略型方式 積極型方式 水平溝通困難的四個原因 部門間的利益沖突 —— 惟恐別的部門比自己強。盡可能客觀、準確，不要突出個人，自我標榜，以避免引起上司的反感。即使自己對上司的指示有異義，也不要急于反駁。 針對溝通對象可以改變的行為進行反饋。 要有心理準備聽取不同意見，即使溝通對象所說的話傷害了你，也絕不要馬上在臉色上、語調(diào)上表現(xiàn)出來，至少要讓人把話說完。 端正坐姿，并讓身體稍稍前傾，面對溝通對象，在他講話時，不時地作一些筆記，尤其要注意不要給對方一個無精打采的感覺。 嚴肅實施 要避免的八個問題高高在上，難有平等的心態(tài)對待溝通對象； 對溝通對象不尊重、不禮貌； 以冷嘲熱諷的語氣與溝通對象講話； 正面反駁對方； 隨意打斷對方的講話； 心不在焉地聽溝通對象講話； 過于夸張的手勢； 否定對方價值的用詞。 認為溝通是很簡單的事，沒有投入精力進行溝通設計和準備。v 這就決定了企業(yè)謀求管理效益，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化管理必須對管理溝通行為進行規(guī)范。 確立下級對口單位、部門或崗位的設置。 三種模式216。 關(guān)聯(lián)關(guān)系不同子系統(tǒng)目標功能作用相互之間不可兼容的制約關(guān)系，一者對另一者具有監(jiān)督制約作用的關(guān)系。系統(tǒng)功能作用擔負的縱向分配 　　企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)目標功能作用，是否一定要轉(zhuǎn)換為企業(yè)各個層次上的相應部門、崗位設置問題，是與企業(yè)規(guī)模大小相關(guān)聯(lián)的問題。 環(huán)境系統(tǒng)目標功能作用的發(fā)揮 通過優(yōu)化、美化的環(huán)境，增加員工的滿意度，讓員工作為特殊的媒介，傳達企業(yè)的美好形象。 3－ 企業(yè)組織架構(gòu)設計規(guī)范化3—2—1 、企業(yè)組織架構(gòu)設計規(guī)范的四個標準3—2—2 、組織架構(gòu)設計規(guī)范方法 —— 目標功能樹系統(tǒng)分析模型 3—2—3 、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標功能作用 3—2—4 、組織 (人流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標功能作用 3—2—5 、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標功能作用 3—2—6 、財務 (資金流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標功能作用 3—2—7 、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應關(guān)系分析 3—2—8 、組織架構(gòu)設計分析 3—2—9 、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇 3—2—10 、組織架構(gòu)設計規(guī)范化實施的十一步程序 3－ 企業(yè)組織架構(gòu)設計規(guī)范化3—2—1 、企業(yè)組織架構(gòu)設計規(guī)范的四個標準3—2—2 、組織架構(gòu)設計規(guī)范方法 —— 目標功能樹系統(tǒng)分析模型 3—2—3 、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標功能作用 3—2—4 、組織 (人流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標功能作用 3—2—5 、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標功能作用 3—2—6 、財務 (資金流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標功能作用 3—2—7 、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應關(guān)系分析 3—2—8 、組織架構(gòu)設計分析 3—2—9 、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇 3—2—10 、組織架構(gòu)設計規(guī)范化實施的十一步程序 3－ 企業(yè)組織架構(gòu)設計規(guī)范化3—2—1 、企業(yè)組織架構(gòu)設計規(guī)范的四個標準3—2—2 、組織架構(gòu)設計規(guī)