【正文】 三鼎控股現(xiàn)有組織體系方面的訪談和資料反映問(wèn)題總結(jié) ? 對(duì)高管層人員工作缺乏績(jī)效考核 ,致使無(wú)法界定工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī) ? 部門(mén)之間銜接的工作效率比較差，因?yàn)椴块T(mén)太多，“部處長(zhǎng)”太多 ? 集團(tuán)應(yīng)該把職能分清楚，交叉點(diǎn)較多，特別是在公司的橫向方面 ? 集團(tuán)總部部分職能部門(mén)不能對(duì)下屬子公司提供足夠的支持和服務(wù)，沒(méi)有形成良好的合作 ? 集團(tuán)已經(jīng)嚴(yán)重出現(xiàn)了大企業(yè)病，人員機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事 ,工作效率比較低 ? 集團(tuán)的部門(mén)太多，主管也太多 ,官本位較嚴(yán)重 ,攀比之風(fēng)較重 ? 集團(tuán)部門(mén)組織界定不是很清楚，出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的情形。企業(yè)的不斷擴(kuò)大和復(fù)雜化有可能使以往過(guò)度集權(quán)的管理模式變成束縛發(fā)展 、 延緩決策效率的制約因素。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn) ? 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾 缺點(diǎn) ? 控制距離過(guò)長(zhǎng)，信息反饋不順暢 ? 母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制 ? 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制 ? 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì) 63 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 集團(tuán)管理模式之二：戰(zhàn)略管理型 發(fā)展目標(biāo) 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 應(yīng)用方式 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或者生產(chǎn)銷售管理，母子公司關(guān)系密切，人員配備 較多。為在資金部開(kāi)設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶的子公司及時(shí)辦理對(duì)內(nèi)對(duì)外資金往來(lái)和資金結(jié)算業(yè)務(wù)，及時(shí)提供資金賬戶信息和核對(duì)資金賬簿 ? 隨時(shí)監(jiān)控和掌握體系內(nèi)資金流轉(zhuǎn)信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)中出現(xiàn)的異常狀況，向公司領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告并及時(shí)采取有效措施加以解決 ? 完成財(cái)務(wù)管理中心總監(jiān)交辦的其他工作 49 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 審計(jì)監(jiān)察部 部門(mén)名稱：審計(jì)監(jiān)察部 負(fù)責(zé)人職稱：部長(zhǎng) 部門(mén)直接上級(jí)：財(cái)務(wù)中心總監(jiān) 部門(mén)使命 集團(tuán)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù) 、 賬務(wù) 、 內(nèi)控的審計(jì)和制度、流程、主要事項(xiàng)及人員行為的監(jiān)察 部門(mén) 職責(zé) ? 審計(jì)子集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)憑證、賬簿、報(bào)表的合理、法規(guī)、合法性 ? 審計(jì)子集團(tuán)預(yù)算報(bào)告及簽訂的經(jīng)濟(jì)合同 ? 審計(jì)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、決策方案及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)告 ? 審計(jì)電腦記賬情況 ? 審計(jì)下屬公司銷售收入，成本費(fèi)用經(jīng)費(fèi)支出情況 ? 審計(jì)子公司、集團(tuán)公司的往來(lái)業(yè)務(wù) ? 協(xié)助政府部門(mén)對(duì)集團(tuán)的審計(jì)工作 ? 負(fù)責(zé)檢查外來(lái)的各類憑證是否合法和合理性 ? 負(fù)責(zé)審核各類記帳憑證 ? 負(fù)責(zé)總制總帳科目余額平衡表及有關(guān)明細(xì)帳核對(duì) ? 負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)報(bào)表及審核，并上報(bào)有關(guān)部門(mén) ? 負(fù)責(zé)審查財(cái)務(wù)成本計(jì)劃 ? 負(fù)責(zé)做好各類財(cái)務(wù)資料歸檔和管理工作 ? 負(fù)責(zé)對(duì)各級(jí)管理人員工作行為監(jiān)察 ? 負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)各部門(mén)和人員執(zhí)行制度和流程情況監(jiān)督 50 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 總裁辦 部門(mén)名稱：總裁辦 負(fù)責(zé)人職稱：主任 部門(mén)直接上級(jí)：總裁 部門(mén)使命 為總裁做好服務(wù)工作，提高總裁工作效率 部門(mén) 職責(zé) ? 負(fù)責(zé)總裁日常工作的時(shí)間和行程安排 ? 負(fù)責(zé)總裁辦公會(huì)議紀(jì)要的整理成文以及公司經(jīng)營(yíng)決策的傳達(dá)、落實(shí)及信息反饋工作 ? 協(xié)調(diào)總裁辦和各職能部門(mén)及業(yè)務(wù)部門(mén)之間的工作關(guān)系 ? 擬訂、修訂總裁辦的有關(guān)管理制度及檢查落實(shí) ? 草擬、審核總裁辦對(duì)外行文、函件及報(bào)告 ? 負(fù)責(zé)總裁辦的檔案、機(jī)要、印章、文印等項(xiàng)工作的管理工作 ? 完成總裁交辦的其他工作 51 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 目 錄 一． 前言 二． 組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) 三． 管控模式設(shè)計(jì) 四． 母子公司責(zé)權(quán)劃分 五． 管控體系設(shè)計(jì) 52 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 管控模式設(shè)計(jì)包含兩個(gè)方面的問(wèn)題 管控模式分析 集團(tuán)管控模式通常有哪幾種？分別有什么特征？ 面對(duì)不同的管控方法，三鼎控股應(yīng)該怎么選擇？ 管控模式選擇 53 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 管控模式分析 54 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能 1 2 3 4 5 專業(yè) /多元化業(yè)務(wù)發(fā)展 市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控 穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào) 新業(yè)務(wù)的發(fā)展 核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化 集團(tuán)的核心管理功能 戰(zhàn)略和規(guī)劃 企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作 監(jiān)控 投資管理 (兼并和收購(gòu) ) 人力資源管理 財(cái)務(wù) /收益 /資產(chǎn)管理 技術(shù)開(kāi)發(fā) 55 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 按照集分權(quán)程度的大小，母子公司管理分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式 管理類型 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 金融型控股公司 戰(zhàn)略型控股公司 操作型控股公司 控股公司總部類型 56 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 三種基本管理模式在集團(tuán)功能上的不同體現(xiàn) 核心功能 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購(gòu)、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計(jì) ? 集團(tuán)營(yíng)銷 ? RD ? 采購(gòu) /物流 ? 銷售網(wǎng)絡(luò) ? 人事管理 財(cái)務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 操作管理 管理模式 功能和人員配置 集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購(gòu)、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計(jì) ? 集團(tuán)營(yíng)銷 ? 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購(gòu)、兼并 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 重要功能 總部功能 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 57 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo) ? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 ? 紅利 /資金回收 ? 企業(yè)的高質(zhì)量 控股類型 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 (財(cái)務(wù)管理控股 ) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 (戰(zhàn)略管理控股 ) 操作導(dǎo)向 (操作管理控股 ) 服 務(wù) 集 團(tuán) 部 門(mén) 類型 目標(biāo) ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調(diào)的管理 ? 界面管理 ? 經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 ? 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 ? 市場(chǎng)份額增長(zhǎng) 58 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 三種管理模式在發(fā)展目標(biāo)、母子公司關(guān)系、管理手段等六個(gè)維度上都有著各自的特點(diǎn) 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 核心功能： 母公司的核心功能是什么？ 母子公司關(guān)系： 母公司與子公司的關(guān)系如何？ 發(fā)展目標(biāo)： 主要的發(fā)展目標(biāo)是什么？ 管理手段： 主要通過(guò)何種方式進(jìn)行管理？ 應(yīng)用方式： 適用于何種形式的企業(yè)？ 權(quán)責(zé)分配： 權(quán)責(zé)的集中程度？ 1 2 3 4 5 6 59 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 集團(tuán)管理模式之一：財(cái)務(wù)管理型 發(fā)展目標(biāo) 以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化 母子公司關(guān)系 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén) 管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理，將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上。 典型問(wèn)題分類 1. “大企業(yè)病”，職能部門(mén)繁多，中高層管理干部林立 2. 職能分工過(guò)細(xì)，給企業(yè)的橫向溝通造成了很大的障礙，降低了工作效率 3. 集團(tuán)部門(mén)設(shè)置太多 ,部門(mén)之間職責(zé)界定不明確或有交叉，推諉扯皮 4. 集團(tuán)總部部分職能部門(mén)不能對(duì)下屬子公司提供足夠的支持和服務(wù) 5. 對(duì) 高管層人員工作缺乏績(jī)效考核 ,致使無(wú)法界定工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī) 6. 高管人員授權(quán)不充分或越級(jí)指揮，造成實(shí)際開(kāi)展工作中的較多困惑和問(wèn)題 14 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求 15 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 三鼎控股組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)遵循的基本原則 以戰(zhàn)略和精簡(jiǎn)為導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì) 精干高效 ：機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，人員精干 責(zé)權(quán)利對(duì)等 ：各崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)必須相對(duì)應(yīng) 有效管理幅度 ：管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理范圍 靈活性 ：能對(duì)外部變化作出及時(shí)充分的反應(yīng) 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)：保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)的實(shí)際作用 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則： 體現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要 專業(yè)分工和協(xié)作原則： 兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)任務(wù)的統(tǒng)一性 管理明確原則： 避免多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象 16 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 戰(zhàn)略對(duì)三鼎控股組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求 組織設(shè)置 控制手段 三鼎控股要發(fā)展成以 織帶行業(yè)、錦綸化纖行業(yè)、錦 綸切片行業(yè)等多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中都具有很大影響力的“中國(guó) ? 集團(tuán)高管層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不充分或越級(jí)指揮 ? 。根據(jù)公司決策和財(cái)務(wù)部指令對(duì)公司及各子公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一配置和統(tǒng)一使用，保證資金在體系內(nèi)的高效循環(huán)和流轉(zhuǎn)，從整體上保證資金使用的最大效益 ? 辦理公司及各子公司內(nèi)部相互之間的資金往來(lái)和資金結(jié)算業(yè)務(wù)。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)控股子公司的生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng) 母子公司關(guān)系 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)職能較弱 管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。應(yīng)考慮把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理下放到各業(yè)務(wù)單元，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能 17 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 內(nèi)部人員對(duì)三鼎控股組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求 流程科學(xué) ? 制定和規(guī)范各種符合實(shí)際的工作流程 ,對(duì)重要和關(guān)鍵的流程設(shè)置控制點(diǎn) ,推行責(zé)任人負(fù)責(zé)制度 ,并要提供控制證明 反應(yīng)靈活 ? 通過(guò)計(jì)劃和預(yù)算來(lái)控制，而不是事事審批，事事匯報(bào)，避免事無(wú)巨細(xì)都有直接地行政干預(yù)，給職能部門(mén)提供合適和廣闊的工作舞臺(tái)和空間，提高對(duì)外界和事務(wù)的快速反應(yīng)能力 制度嚴(yán)謹(jǐn) ? 整個(gè)企業(yè)能夠通過(guò)制度來(lái)規(guī)范而不是通過(guò)“人治”的手段來(lái)管理，盡量避免例外管理和因人對(duì)事，制度面前人人平等 ? 不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度 成本節(jié)約 ? 真正實(shí)現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，能合并的職能部門(mén)盡量合并、能不設(shè)部門(mén)的盡量不設(shè)，部門(mén)內(nèi)部人員設(shè)置在保證工作正常開(kāi)展的情況下也盡量精簡(jiǎn) 層次清晰 ? 對(duì)于上下級(jí)的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對(duì)象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級(jí)指揮和越級(jí)報(bào)告 ,營(yíng)造扁平化組織管理構(gòu)架 18 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 外部市場(chǎng)對(duì)三鼎控股組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求 外部市場(chǎng)對(duì)三鼎控股的要求 客戶管理和開(kāi)發(fā)能力 加強(qiáng)對(duì)客戶資信情況的調(diào)查，提高客戶公關(guān)能力，提供更好的客戶服務(wù)，才能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 人力資源能力 加強(qiáng)人力資源管理力量，對(duì)人力資源實(shí)行專業(yè)化、規(guī)范化、制度化的開(kāi)發(fā)和管理 營(yíng)銷能力 在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來(lái)越強(qiáng)的形勢(shì)下，獨(dú)特的營(yíng)銷策劃和品牌影響能力更加重要 市場(chǎng)研究能力 只有及時(shí)了解市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息并快速應(yīng)對(duì)，才能為決策提供強(qiáng)有力的信息支持 成本控制能力 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，成本控制能力將成為競(jìng)爭(zhēng)制勝的主要因素之一，三鼎控股要保持并不斷提高成本控制能力 ,才能保持 行業(yè)領(lǐng)先的現(xiàn)狀 1 2 3 4 5 6 投融資決策能力 三鼎控股要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在進(jìn)行兼并收購(gòu)時(shí)必須加強(qiáng)對(duì)外合作談判能力和投融資決策能力 19 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 三鼎控股組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素 業(yè)務(wù)組合 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 政治與法律架構(gòu) 社會(huì)文化背景 管理風(fēng)格 / 理念 市場(chǎng) / 業(yè)務(wù)特征 現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng) 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 業(yè)務(wù)規(guī)模 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) 20 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 優(yōu)化設(shè)計(jì)建議 21 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 綜合分析權(quán)力分配模式中的各種因素，三鼎控股目前既有分權(quán)管理的必要，也具備了分權(quán)管理的基本條件，在組織體系設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出分權(quán)管理的特點(diǎn) 組織的規(guī)模 大型企業(yè)由于管理層次多，溝通、協(xié)調(diào)成本高，一般采用分權(quán)模式；小型則相反 企業(yè)高層具有集權(quán)價(jià)值取向和思維模式 ， 要求經(jīng)營(yíng)權(quán)力集中和經(jīng)營(yíng)政策的一致性 企業(yè)管理能力高，并且具有一定的數(shù)量，組織采用分權(quán)制有利于管理層能力的發(fā)揮 由小到大成長(zhǎng)起