【正文】 O風險管理框架 ? 內部控制研究發(fā)起組織(COSO)為風險控制開發(fā)了一個全面的框架 ? 這個風險制控框架是唯一被美國證監(jiān)會確認為完整、全面和不偏依的風險控制框架 ? 構建風險控制須分兩個層 面 ： ? 公司層面（戰(zhàn)略層面和管理層面） ? 業(yè)務流程、交易及信息應用層 面 COSO 風險管理框架 內控環(huán)境 風險評估 控制活動 信息和溝通 監(jiān)控 業(yè)務部門 業(yè)務功能 整體 16 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風險管控系統(tǒng)設計 風險控制由企業(yè)管理人員設計的，為實現(xiàn)營業(yè)的效果和效率及為財務報告的可靠及合法合規(guī)目標提供合理保證，通過董事會、管理人員和其他職員實施的一種過程。每年至少進行一次弱點分析，一次風險模擬訓練 ? 為企業(yè)最可能發(fā)生的五種風險做最壞的打算，并制定計劃來防范和管理 ? 風險管理小組成員研討并定出個人風險反應手冊，并每年進行修訂 ? 準備必要的狀況背景資料、備忘錄、信件 ? 獲得企業(yè)外部咨詢顧問的建議 ? 每年至少參加一次媒體應對訓練 一個完備的風險應對策略需要包含下面三個部分： ? 風險管理小組 ? 風險管理計劃 ? 風險模擬訓練 風險管理小組成員可以包括 公司高層 綜合運營中心總監(jiān) 銷售公司總經(jīng)理 人力資源中心總監(jiān) 財務中心總監(jiān) 法務審計中心總監(jiān) 子集團總經(jīng)理 外部風險管理顧問 ………… ?制定企業(yè)的風險管理目標及戰(zhàn)略 ?討論企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)并建立優(yōu)先順序 ?做出行動計劃，分擔責任，確定最后完成期限 ?訂定、修改、批準企業(yè)的風險管理計劃和風險反應手冊 ?挑選合適的公司發(fā)言人 ?確保風險得到優(yōu)先處理 ?向決策層提供建議、反饋和忠告 主要任務 31 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風險管控系統(tǒng)設計 風險管理計劃主要內容 風險管理計劃 ? 企業(yè)的風險管理目標 ? 企業(yè)可能會面對的潛在風險種類 ? 風險報備和人員協(xié)調的流程 ? 風險管理小組成員的名單（要有緊急的聯(lián)系方式） ? 明確企業(yè)第一和第二發(fā)言人（嚴禁發(fā)言人以外的人就事件向外部發(fā)言） ? 在風險中需要立即采取的步驟（例如需要接觸的人或單位 ,風險管理小組應該集合的地方 … ） ? 緊急情況下需聯(lián)絡的政府單位名單（如警察、消防和其他政府單位，要附電話號碼） ? 緊急情況下需要接觸的新聞媒體（包括最新的名字、標題、電話和傳真） ? 員工、主要顧客、供應商 /經(jīng)銷商、地方官員、行業(yè)協(xié)會領導、主要行業(yè)分析家等的名單及聯(lián)系方式 ? 在風險發(fā)生期間和風險發(fā)生后可能需要提供外界的有關企業(yè)的正面信息 32 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風險管控系統(tǒng)設計 步驟五 確認風險并采取行動 風險發(fā)生的信號會具有以下一些特點： ? 發(fā)生一些不尋?；虿徽５氖录? ? 這些事件迫使企業(yè)的高層管理者做出非常困難的決定； ? 由于決策尚未做出，使得這些事件對公司的聲譽、銷售以及市場份額產(chǎn)生潛在的負面影響； ? 媒體認為這些事件很有新聞價值，并表現(xiàn)出濃厚興趣； ? 刺激最主要的社會公眾（例如員工、顧客、供應商和政府領導）去了解真實狀況； ? 會使企業(yè)脫離正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序； 只要有三個以上的特點出現(xiàn)，請在第一時間投入到風險應對處理中 ? 認清問題并盡可能地了解情況； ? 如果有安全問題，就同當?shù)鼐?、消防部門或醫(yī)院取得聯(lián)系； ? 向上級主管匯報有關的問題，并討論解決和進行溝通的步驟； ? 確認受到最大影響的社會公眾有哪些； ? 決定要進行溝通的主要信息，并考慮如何回答可能被提出的問題； ? 擬出短期內必須采取的行動及溝通的優(yōu)先順序； ? 確保公司的發(fā)言人做好準備，并能有效地代表公司發(fā)言； 步驟五：確認風險并采取行動 33 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風險管控系統(tǒng)設計 步驟六 評價風險管理效果 人們仍然在詢問很多關于該風險的問題嗎 員工士氣繼續(xù)受到影響嗎 新聞媒體仍對該事件感興趣嗎 仍有謠言在四處傳播嗎 公司的銷售還沒有反彈到以前的水平嗎 公司管理層還像從前那樣關注此類風險嗎 此類風險還是公司的大事嗎 風險是否被控是風險管理效果的最直接體現(xiàn) ? 比較風險期間和之后公司的銷售 ? 整理新聞記者的訪談 ? 開設電話熱線，以方便員工和顧客就本次風險提問或評論 ? 舉行座談會（每組不超過 12人，從員工和其他主要公眾獲得建議和想法 ? 準備一份向員工及外部公眾發(fā)放的問卷，以確知他們的想法和態(tài)度 評價風險 步驟六：評價風險管理效果 34 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風險管控系統(tǒng)設計 步驟七 建立風險隔離措施 建立隔離層 企業(yè)內部形成并保持風險管理文化 ? 在企業(yè)內建立風險管理系統(tǒng) ? 每年至少在公司進行一次正式的弱點分析 ? 采取措施防止預警信號變成真實風險 ? 即使在非風險時刻，每季公司的風險管理小組也要一起開一次會 ? 保證風險管理活動有適當?shù)念A算 ? 確保公司的發(fā)言人要訓練有素，能代表公司傳達重要信息，并能應對各類問題 ? 更新風險管理計劃和風險反應手冊 建立企業(yè)信譽度 ? 每年要對主要公眾進行調查，評估公司的信譽 ? 以一種對社會負責的態(tài)度行事 ? 提供使主要公眾易于向公司提出問題和建議的途徑 ? 制定出一套公關計劃，以培養(yǎng)與主要公眾的關系及信任 步驟七：建立風險隔離措施 35 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風險管控系統(tǒng)設計 ? 內部控制是公司董事會、監(jiān)事會、高級管理人員及其他有關人員為實現(xiàn)下列目標而提供合理保證的過程，包括應： 遵守國家法律、法規(guī)、規(guī)章及其他相關規(guī)定； 提高公司經(jīng)營的效益及效率； 保障公司資產(chǎn)的安全； 確保公司信息披露的真實、準確、完整和公平。 總裁 領導公司內控建設，督促公司各職能部門制定、實施和完善各自專業(yè)系統(tǒng)的風險管理和控制制度。同時，公司在精簡的基礎上設立能夠滿足內控管理需要的機構、部門和崗位，各機構、部門和崗位在職能上保持相對獨立性。信息發(fā)起有統(tǒng)一路徑，部門有建立分享信息的機制； ? （ 4）與其他部門內控建設的互動，并對涉及財務的事項進行對接； ? （ 5）對外宣傳財務涉外工作的標準； ? （ 6）風險導向管理，包括：新制度的普及；流程執(zhí)行情況檢查；補充空白或薄弱環(huán)節(jié)；利用 IT手段加強內控。 44 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風險管控系統(tǒng)設計 內控制度的實例演示 —— 采購控制程序文件（二） 選擇供應商 控制目標：選擇可靠的供應商，以最合理的價格購得質量合格的產(chǎn)品 控制要求： 編號 操作人 業(yè)務操作 控制措施 采購員 尋找供應商 建立程序以確保取得最佳質量和價格 ? 將采購價格與市場價格相比較。 45 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風險管控系統(tǒng)設計 內控制度的實例演示 —— 采購控制程序文件（三） 選擇供應商 控制要求 ： 編號 操作人 業(yè)務操作 控制措施 采購員 建立供應商 檔案 編制供應商清單，包括對現(xiàn)有供應商的評價。 47 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風險管控系統(tǒng)設計 內控制度的實例演示 —— 采購控制程序文件（五） 采購訂單處理 控制目標：所有采購業(yè)務都應被準確地記錄和核準。對所有比以前采購價格超過一定幅度的情況上報總經(jīng)理。 銷售費用增長率與銷售收入增長率之比 第 N期銷售費用環(huán)比增長率 第 N+1期銷售收入環(huán)比增長率 ＝ 100% 預警指標 預警指標數(shù)值 警情程度 應對措施 接近 100% 正常 不作為 接近 110% 低度預警 重新審核銷售費用支出，對其進行結構性調整。 采取組合投資，聯(lián)合投資，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟 ，實行風險分攤、風險回避、風險控制、風險轉移等方法。 （自有資本 +固定負債），一般小于 1 負債結構 短期負債與總負債比率 根據(jù)企業(yè)經(jīng)營特點和發(fā)展階段，按照趨勢分析、對比分析等 應付帳款周轉率 銷售收入 /應付帳款，比較分析、趨勢分析等 業(yè)務單位 臨時負債與總負債比率 對負債進行再分類，按照趨勢分析和籌資政策、資金成本確定 單筆（家）負債與總負債比率 應分散風險，合理分配借款筆數(shù)和到期時間 銀行借款占總負債比率 不宜過高 60 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風險管控系統(tǒng)設計 償債、營運能力分析 預警指標 合理區(qū)間 反饋部門 償債能力 流動比率 一般為 2 ，根據(jù)企業(yè)特點，采用趨勢分析法 速動比率 一般為 1，根據(jù)企業(yè)特點，結合資產(chǎn)結構，采用趨勢分析法 臨時資產(chǎn) /臨時負債 一般為 1，對資產(chǎn)、負債進行再分類 N N N3與流動負債比率 根據(jù)企業(yè)特點，采取經(jīng)驗取值法、專家調查法等確定 資產(chǎn)負債率 根據(jù)行業(yè)特點，采用比較分析法、趨勢分析法、專家調查法等確定區(qū)間 已獲利息倍數(shù) EBIT/I 比較分析法、趨勢分析法，以最近幾年的最低指標為依據(jù)確定，接近 1或小于 1預警 財務杠桿 DFL EBIT/(EBITI) 根據(jù)趨勢分析，結合資本成本和經(jīng)營情況 長期債務與營運資金比率 一般應小于 1 信譽評級下降 發(fā)生時預警 營運能力 原材料周轉率變化 趨勢分析法，提高生產(chǎn)效率和降低存貨 業(yè)務單位 在產(chǎn)品周轉率變化 同上 業(yè)務單位 存貨周轉率變化 同上 業(yè)務單位、銷售公司 應收帳款周轉率變化 結合銷售政策和信用政策 銷售公司 61 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風險管控系統(tǒng)設計 盈利、發(fā)展能力分析 預警指標 標準和合理區(qū)間 負責部門 反饋部門 監(jiān)測周期 盈利能力 正指標 銷售毛利率、資產(chǎn)凈利率、凈資產(chǎn)收益率等 該類指標大幅度下降或接近 0時應當預警 財務中心 每月 負指標 銷售成本率、銷售管理費用率、銷售財務費用率、銷售費用與收入比率、銷售稅金比率等 該類指標大幅度提高、達到或接近企業(yè)最大承受能力時，應當預警 財務中心 銷售公司 每月