【正文】 拔與發(fā)展 ? 績效管理 一 組織設計與組織創(chuàng)新 ? 組織建設的基本原則 （ 1）有一條指揮的等級鏈 強調一個組織，在權利之下它是一種命令和服從、管理與被管理的關系。所以 ,消費者對產品的價值和功能的判斷或認定主要取決于其主觀體驗 ,因此 ,廠商可以通過廣告來調動和影響消費者的主觀體驗 ,為產品索要極高的附加價值 .但是這種建立在主觀感受基礎上的市場需求是非常脆弱的 .任何一點負面的風吹草動 ,都有可能使市場在非常短的時間內喪失殆盡 . ? 維持這種產品壽命的關鍵在于 : ? 其一 ,本身的產品質量達到高均值 ,并穩(wěn)定消費者對產品的價值預期 。股份回構 。股權的協(xié)議轉讓 。 ? 收縮型重組主要是資產出售或剝離分立 ,資產的負債剝離 , ? 內變型重組分為兩塊 :一塊是調整型 ,如股權置換 ,股權與資產置換 。 ? 第四 ,在運營管理層面 ,制度和文化上的先天差異會導致溝通障礙 ,使企業(yè)在當?shù)厥袌鲩_拓 ,供應鏈管理 ,當?shù)卣衅?,雇傭和內部管理等方面遇到困難 . ? 例如聯(lián)想收購 IBM的 PC企業(yè) ,當時遇到的最大障礙不是技術 ,而是文化溝通和美國社會的認可 . ? 企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略必須要考慮以上因素 ,并制定相應政策 主要啟示 ? 首先 ,我們看三星的啟示 :三星國際化是一個漸進的學習過程 .從零星出口到海外銷售公司到海外投資設廠 ,三星國際化程度一步步加深 ,三星國際化經驗也隨之提高 . ? 值得學習的是三星敢于超越 ,勇于變革的精神 ,較快地從低價擴張模式轉變?yōu)樽灾鲃?chuàng)新能力 . ? 中石油集團是中國企業(yè)國際化中比較早也是比較成功地例子 .從 1985年開始對外經濟合作到在非洲 ,南非和中亞建立三大海外基地 ,中石油集團在此過程中不僅發(fā)揮了自身相對于西方跨國公司的比較技術優(yōu)勢和勞動優(yōu)勢 ,而且利用了集團整體優(yōu)勢 ,帶動了工程勞務和鋼鐵等相關出口 ,引進和采用了世界領先技術 ,提高了管理技能 ,樹立了企業(yè)的良好形象 . 三 戰(zhàn)略執(zhí)行 ? 戰(zhàn)略執(zhí)行是戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié) . ? 影響因素：第一 ,目標是戰(zhàn)略執(zhí)行的首要因素 .沒有目標 ,戰(zhàn)略將無法執(zhí)行 ,更無法堅定執(zhí)行 .第二 ,毅力也是戰(zhàn)略執(zhí)行成功的重要因素 . ? 對于戰(zhàn)略執(zhí)行來說 ,最重要的管理工作包括制定年度目標 ,制定政策 ,配置資源 ,調整現(xiàn)行組織結構 ,企業(yè)改組和流程再造 ,調整獎勵和激勵計劃 ,減少變革阻力 ,使管理者適應新的戰(zhàn)略 ,培育支持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化 ,調整生產作業(yè)流程 ,發(fā)展有效的人力資源功能等 . 主要啟示 ? 一 ,戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的過程與觀念轉變的過程是不可分割的 ,只有這樣才能保證最終確定的戰(zhàn)略具有執(zhí)行的基礎 ,而不至于成為一句空話 .五礦總裁苗耕書曾經在戰(zhàn)略變革結束后總結中指出 “五礦集團戰(zhàn)略制定的過程 ,實際上也是一個公司上下轉變觀念 ,對戰(zhàn)略變革達成一致認識的過程 .如果沒有經過這個統(tǒng)一認識的階段 ,即使戰(zhàn)略被制定出來 ,以后的實施過程中也必將遭遇更大的困難 .”實達的戰(zhàn)略制定主要由咨詢公司完成 ,執(zhí)行過程中缺少充分的溝通 ,導致相當一部分內部員工對戰(zhàn)略實施后的前景持有懷疑態(tài)度 ? 二 ,為了有效推動總體戰(zhàn)略的實施 ,必須做好充分的組織工作 .例如 ,在業(yè)務重組的同時 ,為推動總體發(fā)展戰(zhàn)略的實施 ,五礦做了兩方面的工作 :首先 ,集團成立了發(fā)展戰(zhàn)略委員會來集體指導和監(jiān)督戰(zhàn)略的實施過程 。 ? 第二 ,認識和理解是一回事 ,能夠改變自己的固有模式 ,習慣和傾向性又是另外一回事 。③建立海外的銷售機構 。難以分散風險 二 國際化戰(zhàn)略 ? 國際化階段視角 ? 國際生產折衷視角 ? 資源與能力視角 ? 戰(zhàn)略和組織視角 ? 制度與文化視角 國際化階段視角 ? 主要包括國際產品生命周期理論和國際化過程模型 ? 國際產品生命周期理論把產品生命周期劃分為三個階段 :產品開發(fā)階段 ,產品成熟階段和產品標準化階段 . ? 產品開發(fā)階段 ,企業(yè)具有產品和技術優(yōu)勢 ,企業(yè)不僅供應國內市場 ,也通過出口走向國際市場 . ? 產品成熟階段 ,國內市場日趨飽和 ,而國外市場對這種產品的需求增加 ,為了更好擴展國外市場 ,節(jié)省運輸成本 ,避開關稅壁壘 ,實現(xiàn)規(guī)模經濟 ,這時企業(yè)將通過投資設廠在別國進行生產和市場開拓 . ? 產品標準化階段 ,產品由生產成本低的國家生產 ,而原來開發(fā)該產品的母國則進口該產品 .比如歐美一些國家通過來料加工和定牌生產 ,然后把產品買回去 ,降低生產成本和原料成本 . 國際化過程 ? 國際化過程模型提出了四種進入國際市場的模式 :①零星的出口活動 。通俗地講叫 多子多福 . ? 有利于充分合理地利用企業(yè)資源能力 ,不讓自身資源閑置和浪費 ,尤其是企業(yè)品牌等無形資產可以延伸擴張到其他產業(yè)鏈條 ,發(fā)揮 1+12優(yōu)勢 . ? 有利于分散行業(yè)重大變化導致的經營風險 ,保證企業(yè)獲得穩(wěn)定收益 ? 有利于擺脫單一產品品種市場的局限性 ,謹防 吊死在一棵樹上 企業(yè)選擇多元化要把握的標準 ? 技術相關 ? 生產能力相關 ? 市場相關 ? 品牌相關 ? 關系資源相關 專業(yè)化 ? 所謂專業(yè)化 ,是指企業(yè)從事符合自身資源條件與能力在某一領域從事專業(yè)性經營 ,只做某一個行業(yè) ,或只做某一行業(yè)中的某一部分 ,某一個產品 .如有的只做研發(fā) ,只做制造 ,只做銷售等等 ? 特點是行業(yè)集中 ,環(huán)節(jié)集中 ,產品集中 . ? 目的：擴大主導產業(yè)內的生產規(guī)模 ,集中力量發(fā)揮自己的優(yōu)勢 專業(yè)化的優(yōu)點和缺點 ? 有利于形成規(guī)模經濟和核心能力 ,提高生產效率 。 二是強化管理功能 ,降低經營風險 . 三是通過戰(zhàn)略管理提升企業(yè)家的素質 ,尤其是戰(zhàn)略意識 ,戰(zhàn)略眼光和決策水平 . 第一章 戰(zhàn)略管理 ? 專業(yè)化與多樣化戰(zhàn)略 ? 國際化管理 ? 戰(zhàn)略執(zhí)行 ? 企業(yè)重組 ? 企業(yè)危機管理 ? 法務管理 一 專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略 ? 相關理論 多元化經營亦稱多樣化經營或多角化經營 ,是由美國著名經濟學家梅洛 企業(yè)管理案例 Tel:15849320233 ? 上課時間： 6周 ~11周 ? 考核方式：考試 ? 考試成績 =平時成績 30%+考試成績 70% ? 課堂內容：相關基礎理論 ——經典案例 (兩個 )——主要啟示 第一章 戰(zhàn)略管理 ? 所謂戰(zhàn)略管理 ,就是把企業(yè)戰(zhàn)略思想運用到企業(yè)管理中去 ,包括戰(zhàn)略決策 ,戰(zhàn)略實施 ,戰(zhàn)略評價三個階段 . ? 戰(zhàn)略管理的對象主要是兩個 :一是客戶；二是競爭對手 ? 戰(zhàn)略管理的重點 :一是資源 。二是組織 ? 戰(zhàn)略管理的基本目的：在于謀求企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢 ,以便為客戶創(chuàng)造更大的價值 ,為股東贏得更豐厚的回報 ,為員工提供更多的發(fā)展機會 . ? TCL集團的經營宗旨中的三句話 :為顧客創(chuàng)造價值 ,為員工創(chuàng)造機會 ,為企業(yè)創(chuàng)造效益 為什么要進行戰(zhàn)略管理？ ? 主要體現(xiàn)在三個方面 : 一是提高企業(yè)經營的目的性 ,把好企業(yè)發(fā)展方向 。安索夫在上個世紀 50年代率先提出的 ,最早發(fā)端于美國和日本的大企業(yè) ,并在 60年代至 80年代經歷了其發(fā)展的高峰期 .但 80年代后 ,特別是近年來 ,各國企業(yè)又紛紛由多元化擴張向專業(yè)化回歸 ,即突出主營業(yè)務和核心能力 . 多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點和不足 ? 有利于最大限度地利用各種市場機會 ,獲取更多利潤 。 ? 有利于緩解企業(yè)資金壓力 ,減少投資風險 ,專業(yè)化是一種風險相對較小的投資策略 ? 缺點：由于產品單一 ,不利于充分利用剩余資源；由于產品單一 ,如果長期不能創(chuàng)新更替 ,很可能出現(xiàn)衰退 。②通過獨立代理商出口 。④在海外投資設廠 .與這四種模式相對應的企業(yè)國際化程度是不同的 ? 一個企業(yè)可能一次采用某些模式逐步達到較高程度的國際化 國際生產折衷視角理論 ? 是用所有權優(yōu)勢 ,內部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢來解釋企業(yè)對外投資行為 . ? 所有權優(yōu)勢是指企業(yè)擁有或者掌握某種財產權和無形資產的優(yōu)勢 ,具體包括管理技能 ,專利 ,專有技術 ,創(chuàng)新能力 ,企業(yè)規(guī)模 ,貨幣和融資能力和市場控制能力等 . ? 企業(yè)是否擁有這些所用權優(yōu)勢是企業(yè)對外直接投資的前提條件 ,只有具備了這些優(yōu)勢 ,才能夠克服國外經營的不利因素 . ? 內部化優(yōu)勢是指擁有了所有權優(yōu)勢的企業(yè)自主生產的利益大于優(yōu)勢轉讓的利益 .如果存在競爭障礙 ,信息不對稱和隱性知識等 ,交易費用就會上升 ,這樣就會促使企業(yè)把優(yōu)勢內部化 . 通常稱作 “肥水不流外人田 ” ? 區(qū)位因素則指包括勞動力 ,資源 ,關稅壁壘 ,市場大小 ,政府政策和交通條件等多方面的吸引力 .我國對外開放 ,首先用的一張牌 ,就是開放沿海14個城市 ,打的區(qū)位優(yōu)勢 資源與能力視角 ? 從企業(yè)資源與能力的視角看 ,企業(yè)對外直接投資活動可能反映了其對已經擁有的資源和能力的保護和利用 ,也可能包含要獲取新的資源和能力的戰(zhàn)略目標 . ? 獲取目標而言 ,跨國直接投資的動機可以分為四種主要的類型 :自然資源獲取型 (原料 ),市場獲取型 (搶占市場 ),效率獲取型 (節(jié)省成本 )和戰(zhàn)略性資產獲取型 . ? 研究表明 ,自從 20世紀 80年代以來 ,跨國直接投資的動機和方式發(fā)生了顯著的變化 .跨國公司不是像過去那樣強調利用自身既有的競爭優(yōu)勢與對方企業(yè)合資實行雙贏 ,而是更加重視通過獲得新的資產 ,如收購 ,兼購等方式提高自己的競爭優(yōu)勢 ,獨享豐厚利潤 戰(zhàn)略和組織視角 ? 環(huán)境的變化要求企業(yè)調整戰(zhàn)略以獲取全球的競爭優(yōu)勢 .同時 ,不同的戰(zhàn)略要求相應的組織結構與之匹配 . ? 跨國公司戰(zhàn)略主要有四種 :多國戰(zhàn)略 ,全球戰(zhàn)略 ,國際戰(zhàn)略和跨國戰(zhàn)略 . ? 國際化企業(yè)的組織結構有以下幾種 :國際分部結構 ,地區(qū)分部結構 ,全球性產品分布結構和跨國組織 ? 采用多國戰(zhàn)略的企業(yè)通過差別化的產品或服務對在消費者偏好 ,制度差異和政府法規(guī)方面的國別差異做出反應 ,來提高它們的經濟效率 . ? 采用全球戰(zhàn)略的企業(yè)采用一切方法來提高產品質量和降低成本以獲取全球規(guī)模經濟效率 .如麥當勞 ,肯德基 ,沃爾瑪?shù)?,全球建立連鎖店 ,遍地開花 . ? 采用國際戰(zhàn)略的跨國公司主要利用母國創(chuàng)新來提高海外子公司的競爭地位 .如西門子 ,惠普 ,諾基亞等大型跨國公司都是如此 . ? 采用跨國戰(zhàn)略的企業(yè)能夠同時獲取全球效率和保持對當?shù)匦枨蟮拿舾泻蛣?chuàng)新學習能力 .即面全球 ,立足國內 兩手抓 的方針 制度與文化差異的視角 ? 跨國直接投資與在公司的本土投資的一個重要區(qū)別在于 :前者要承受來至于制度和文化差異的壓力 .企業(yè)所處的制度和文化環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略 ,結構和績效具有重要影響 . ? 比如 ,同樣是家族企業(yè) ,臺灣地區(qū)的家族企業(yè)和韓國的家族企業(yè)的成長和演變路徑就不一樣 .日本公司和美國公司在戰(zhàn)略與組織結構上的區(qū)別更是明顯 .這些區(qū)別都可以在一定意義上歸結為制度環(huán)境和文化環(huán)境使然 . ? 第一 ,認識和理解一種新的制度和文化環(huán)境是不容易的 。 ? 第三 ,即使是改變自己 ,也不一定獲得當?shù)叵嚓P利益者的接受和承認 。其次 ,集團各板塊和業(yè)務單元都根據(jù)集團戰(zhàn)略制定了相應的分戰(zhàn)略 .而實達則明顯缺乏這方面配套的措施 ? 三 ,有效地排除和化解變革阻力 ,是保證戰(zhàn)略得以有效實施的關鍵 .戰(zhàn)略實施是一個觸及整個企業(yè)方方面面的過程 ,因此必然會遇到阻力 ,如果企業(yè)不能很好地化解或排除這些阻力 ,戰(zhàn)略變革的目標就不能有效地實現(xiàn) .五礦很早就認識到了這一點 ,未雨綢繆 ,最終成功的化解了各阻力 .在發(fā)展戰(zhàn)略形成和確定的過程中 ,五礦內部舉行了多個層面 ,多種形式的內部溝通會議 .會上員工暢所欲言 ,領導釋疑解惑 .通過不斷的溝通 ,五礦上下對于戰(zhàn)略的認同達到了相當高的程度 .而實達卻忽視了既得利益者對變革的抵觸和阻力 ,在既得利益者對戰(zhàn)略調整認同度很低的情況下實施組織結構的調整 ,各子公司之間 ,子公司與集團之間相互猜忌 ,甚至相互拆臺 ,變革失敗是必然的結果 ? 第四 ,應該把戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化變革統(tǒng)一起來 .五礦的戰(zhàn)略變革 ,引起了企業(yè)文化的巨大轉變 ,文化的變化又有力地推動了集團的變革 .而實達公司在實施戰(zhàn)略調整的過程中其企業(yè)文化層次根本無法適應新的體制 ,內部人員的價值觀念存在較大分歧 . ? 五 ,戰(zhàn)略執(zhí)行需要一個強勢的主導 .五礦能有效地進行戰(zhàn)略的變革和實施 ,這與其 “一把手 ”——集團總裁苗耕書是分不開的 .苗耕書不僅是戰(zhàn)略變革的提出者 ,也是變革的推動者 .而實達的整個戰(zhàn)略調整過程中一把手比較軟弱 ,處于一種群龍無首的狀態(tài)之下 ,組織力量顯得欠缺 四 企業(yè)重組 （一）相關理論 1 基本概念 企業(yè)重組 ,指的是企業(yè)之間通過產權流動 ,整合帶來的企業(yè)產權 ,產業(yè)結構和組織結構的調整 .