【正文】 體內(nèi)容詳見《土地成本管理辦法》 第十一條 前期工程費用控制 —— 責(zé)任部門：地區(qū)工程設(shè)計管理中心 盡量采用方案競選和設(shè)計招標方式擇優(yōu)選定設(shè)計單位，確保設(shè)計成果的先進性和設(shè)計費用的合理性。 對應(yīng)表格見 附表 6~9《集團面積統(tǒng)計匯總表》、《地區(qū)公司面積統(tǒng)計匯總表》、《項目公司面積統(tǒng)計匯 總表》、《樓盤面積統(tǒng)計一覽表》 。 積計算必須嚴格按國家規(guī)定的面積計算規(guī)則進行，做到準確無誤。 地區(qū)公司經(jīng)營與財務(wù)管理中心及營銷中心必須同時計算 售樓面積，計算結(jié)果一起核對，核對無誤后報管線老總審批，作為樓盤的售樓面積。 第八條 面積的管理 —— 責(zé)任部門：地區(qū)經(jīng)營與財務(wù)管理中心 單位成本的確定需要正確的面積數(shù)據(jù)，必須分建筑面積和銷售面積建立面積管理臺帳，成本核算和面積統(tǒng)計的數(shù)據(jù)必須統(tǒng)一。 經(jīng)集團下達的目標成本，地區(qū)公司經(jīng)營與財務(wù)管理中心需組織地區(qū)公司目標成本制訂小組，對各項成本指標按管線、部門控制范圍進行分解，落實各部門的成本控制指標，并將分解后的成本控制指標反饋至集團經(jīng)營與財務(wù)管理中心。 第七條 目標成本的下達 一、 目標成本的下 達： “目標開發(fā)單位成本”經(jīng)咨詢委員會領(lǐng)導(dǎo)審批后，地區(qū)公司與集團簽定《目標成本管理責(zé)任書》，作為地區(qū)公司成本控制和考核的依據(jù)，以落實地區(qū)公司成本的控制責(zé)任。 對應(yīng)表格見附表 5《新開工項目目標成本評審表》 。經(jīng)營與財務(wù)管理中心將資料轉(zhuǎn)發(fā)給集團相關(guān)各中心，各中心須與地區(qū)相關(guān)部門充分溝通。收到完整資料 10 天內(nèi)，經(jīng)營與財務(wù)管理中心組織集團各中心和地區(qū)公司進行評議，并將評議結(jié)果書面提交集團咨詢委員會；收到資料 20 天內(nèi)，經(jīng)營與財務(wù)管理中心組織集團咨詢委員會進行評審，并將評審結(jié)果書面提交集團董事會。地區(qū)公司的項目利潤率必須達到集團的要求，否則應(yīng)調(diào)整項目定位。在 規(guī)劃、方案、設(shè)計、施工圖紙、交樓標準等條件不完全具備情況下編制的項目分期 /區(qū) 的開發(fā)成本 ，隨著上述條件的具備，需對“室內(nèi)土建及安裝工程”指標分棟號進行預(yù)算成本指標測算，如果超過分期 /區(qū)開發(fā)成 本，則須進行設(shè)計優(yōu)化。 （ 2）在交樓標準和施工圖確定后，分棟號測算建安預(yù)算成本指標，與項目分期 /區(qū) 開發(fā)成本相對比，若超成本需進行設(shè)計優(yōu)化。 對應(yīng)表格見附表 1《 **項目開發(fā)總控成本、銷售成本計劃表》 項目分期 /區(qū) 開發(fā)成本的制訂：根據(jù)項目開工計劃分區(qū)或分年度制訂項目分期開發(fā)成本。可參考具有參照性的項目或根據(jù)歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)估算，或參照各地區(qū)的“成本基準價”以及設(shè)計概算指標編制。 項目的總控成本 的編制由各管線相應(yīng)部門分別編制各管線控制范圍內(nèi)的成本指標，地區(qū)經(jīng)營與財務(wù)管理中心負責(zé)組織、協(xié)調(diào)與匯總。 第五條 目標成本的制定 —— 責(zé)任部門：地區(qū)經(jīng)營與財務(wù)管理中心 一、目標成本的編制 目標成本的編制包括目標開發(fā)總控成本的編制和按開工計劃分期分區(qū)編制分期 /區(qū)編制開發(fā)成本；同時需根據(jù)目標開發(fā)成本計算出各產(chǎn)品目標銷售單位成本，以作為測算目標利潤的依據(jù)。目標成本包括目標總控成本和分期 /區(qū)成本。 目標成本是在既有條件下測算的項目完工后的成本。 第三條 成本控制 須做到工作嚴謹、標準統(tǒng)一、控制得當。 成本 控制是成本管理的行為過程，亦是房地產(chǎn)企業(yè)對成本事前控制、事中控制和事后 反饋 的成本控制體系。 集團成本管理以目標成本管理為主，即圍繞目標成本的制定、執(zhí)行，結(jié)合各層級、各管線的工作職責(zé)，實現(xiàn)成本的全過程、全員化、全方位控制。 合生創(chuàng)展房地產(chǎn) 成本管理 制度 （討論稿） 目 錄 第一章 總 則 ……………………………………………… .2 第二章 目標成本的制定、審定、下達 …………………… .2 第三章 目標成本的執(zhí)行、監(jiān)控、反饋 …………………… .6 第四章 超成本項目的審批 ………………………………… 23 第五章 結(jié)算管理 …………………………………………… 24 第六章 成本核算 ……… ..… ..……………………………… 27 第七章 獎懲規(guī)定 …………………………………………… 30 第八章 附 則 ……………………… ……………………… 33 第一章 總 則 第一條 為了規(guī)范成本管理，尋求合適的成本控制方法，最大限度地降低成本費用，提高投資效益 及市場競爭力，根據(jù)國家有關(guān)法規(guī)政策，結(jié)合集團成本管理的經(jīng)驗、教訓(xùn)， 特制定本管理辦法。 成本管理是對涉及成本各環(huán)節(jié)、各流程中的規(guī)章制度、組織架構(gòu)、行為標準、工作質(zhì)量的系統(tǒng)管理。成本管理的核心是調(diào)動一切有利因素，加強成本控制。 第二條 成本控制以事前控制、事中控制為主， 事后反饋為輔。 第二章 目標成本的制定、審定、下達 第四條 本辦法中的成本 主要包括土地成本、前期工程費用、建筑安裝工程、市政及環(huán)境工程、公共配套工程、開發(fā)間接費用、營銷費用、財務(wù)費用及行政費用等費用成本。目標成本以成本預(yù)測、設(shè)計概算、施工圖預(yù)算和工程結(jié)算為依據(jù)，綜合考慮各種因素進行編制 。 各地區(qū)公司應(yīng)成立由經(jīng)營與財務(wù)管理中心、工程設(shè)計管理中心、前期研發(fā)中心組成的目標成本制訂小組對目標成本的制訂集體決策，由經(jīng)營與財務(wù)管理中心負責(zé)組織協(xié)調(diào)。 項目總控成本的制訂：地區(qū)公司在土地合同已簽定、規(guī)劃設(shè)計方案完成后，編制 項目整體經(jīng)營方案和項目的總控成本。 （ 各管線相應(yīng)部門編制范圍參見 《成本科目設(shè)置一覽表》） 項目總控成本的編制應(yīng)依據(jù)充分、計算合理。 對項目總控成本每一成本項目（或科目）指標的編制應(yīng)提供詳細的編制說明或計算依據(jù)，以作為目標審核和成本控制的依據(jù)。 （ 1）項目分期 /區(qū) 開發(fā)成本平均不得超過項目總控成本。 根據(jù)項目總控成本編制和開工計劃編制 分區(qū)或分年度的項目分期開發(fā)成本。 對應(yīng)表格見附表 2《 **項目 **期 /區(qū)開發(fā)成本、銷售成本計劃表》 對應(yīng)表格見附表 3《 **項目 **區(qū) **棟建安成本計劃表》 第六條：目標成本的審定 —— 責(zé)任部門：集團經(jīng)營與財務(wù)管理中心 項目的目標成本由地區(qū)公司論證通過后，由地區(qū)公司第一負責(zé)人簽名、蓋章保證資料的真實可靠性，于集團公司評審會召開前 10 天上報集團 經(jīng)營與財務(wù)管理中心 。具體評審方式如下： 已開工的項目： 每年 11 月 30日前，地區(qū)公司報送各項目下一年度分期 /區(qū)目標開發(fā)成本給集 團經(jīng)營與財務(wù)管理中心，集團經(jīng)營與財務(wù)管理中心將資料轉(zhuǎn)發(fā)給集團相關(guān)各中心，各中心須與地區(qū)相關(guān)部門充分溝通。 對應(yīng)表格見附表 4《 **項目開發(fā)成本、銷售成本計劃編制對比表》 新開工的項目經(jīng)營方案評審 ：新項目開工 30 天前，地區(qū)公司將項目評審方案及項目目標開發(fā)成本給集團經(jīng)營與財務(wù)管理中心，評審方案不少于兩個，利潤率 不低于的利潤率，否則不予評審。收到完整資料 10 天內(nèi)，經(jīng)營與財務(wù)管理中心組織集團各中心和地區(qū)公司進行評議，并將評議結(jié)果書面提交集團咨詢委員會；收到資料 20 天內(nèi)，經(jīng)營與財務(wù)管理中心組織集團咨詢委員會進行評審，并將評審結(jié)果書面提交集團董事會。 此部分內(nèi)容與《房地產(chǎn)項目評審流程》 第三階段經(jīng)營和操作方案評審為同一內(nèi)容，不一致處按《房地產(chǎn)項目評審流程》執(zhí)行。 二、目標成本的分解 對編制或修訂的目標成本，需將各成本項目指標分解到相關(guān)責(zé)任控制部門，以作為成本控制和考核的依據(jù)。地區(qū)經(jīng)營與財務(wù)管理中心依據(jù)分解的項 目公司各部門成本控制指標，對其成本控制工作進行監(jiān)督考核；集團經(jīng)營與財務(wù)管理中心依據(jù)成本控制指標完成情況，對地區(qū)成本控制指標及各管線成本控制工作進行監(jiān)督考核。 圖紙完成后 7 天內(nèi)，地區(qū)公司經(jīng)營與財務(wù)管理中心完成建筑面積的計算，公司樓盤的售樓面積必須在樓盤預(yù)售前 1 個月完成售樓面積的計算 。 地區(qū)公司經(jīng)營與財務(wù)管理中心必須將各樓盤面積（包括建筑面積和銷售面積）報表報集團經(jīng)營與財務(wù)管理中心，集團經(jīng)營與財務(wù)管理中心對各樓盤的面積進行匯總，建立面積臺賬。集團經(jīng)營與財務(wù)管理中心要定期對各樓盤的面積進行抽查，檢查各樓盤面積的正確性。 第三 章 目標成本的執(zhí)行、監(jiān)控、反饋 第九條 目標成本的執(zhí)行： 項目目標開發(fā)單位成本經(jīng)集團董事局審批后，作為地區(qū)公司成本控制和考核的依據(jù)，必須嚴格控制，不得突破。 委托設(shè)計時，設(shè)計費按集團制定的《項目開發(fā)全過程各項設(shè)計收費標準》執(zhí)行，各執(zhí)行部門在實際操作過程中應(yīng)遵循成本節(jié)約的原則，不得隨意突破，若因 特殊情況需突破設(shè)計費單價最高限額值，原則上超出范圍應(yīng)控制在 10%以內(nèi)，并須報地區(qū)公司管線領(lǐng)導(dǎo)批準，同時報送集團工程設(shè)計管理中心備案。 每一階段都要求設(shè)計單位出具《設(shè)計概（預(yù)）算》，以確定是否滿足成本控制指標要求。 勘測費支付要與勘測報告的準確性掛鉤，預(yù)留 30%尾款在基礎(chǔ)工程完工后視勘測失誤情況支付。 臨時圍墻、道路力求永久化，減少重復(fù)投資。 甲方獨立分包的 10萬元以上的工程必須進行招標，條件成熟時宜采用工