【正文】 ；◇生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗與控制在每一道工序都進行。TPS在管理上有拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、團隊工作法、并行工程4大特點。去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位。將通過深入推進TPS所獲得的成果向公司內(nèi)外其他各價值鏈環(huán)節(jié)“橫向推進”，著力確立和完善人員培訓(xùn)體系，培養(yǎng)實踐型和應(yīng)用型人才。準(zhǔn)時化（生產(chǎn)）和管理革新互為手段和目的，經(jīng)過反復(fù)循環(huán)磨礪，最終達到確立福田重工經(jīng)營管理體系的目的。本階段的TPS推進工作的重心在于管理結(jié)構(gòu)（縱深面，眼看不到）的革新，以結(jié)構(gòu)的改變促進現(xiàn)場問題（平面，眼可以看到）的深度解決。通過對TPS文化理念進行深入傳播，提高公司干部員工參與TPS推進工作的熱情，同時，以現(xiàn)場為中心，由各單位定義“浪費”并實施排除，從TPS和JMS（日本經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)Japan manigment system）的角度清查改善題目并順序?qū)嵤Ｆ髽I(yè)運營就是在一個接一個作業(yè)周期的循環(huán)往復(fù)過程中，通過持續(xù)地改善和提高，獲得螺旋上升式發(fā)展；（2）推進時間：“5年時間內(nèi)”是指從2005年至2010年；（3）經(jīng)營與作業(yè)周期縮短50％：即實現(xiàn)各業(yè)務(wù)全流程（價值鏈整體）過程周期縮短50％。目標(biāo)解釋：（1）過程周期：（以生產(chǎn)過程周期為例）是指從投入原料開始到生產(chǎn)出產(chǎn)品為一個過程周期。二、福田重工TPS的目標(biāo)TPS的關(guān)鍵是管理過程，包括人事組織管理的優(yōu)化，大力精簡中間管理層，進行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員；推進生產(chǎn)均衡化、同步化，實現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程（包括整個供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)零不良；減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費，實現(xiàn)零浪費；最終實現(xiàn)拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式。管理業(yè)務(wù)）之間保持和諧與統(tǒng)一。信息與技術(shù)人實現(xiàn)這一目的的有效手段是使改善活動成為日常管理工作，做到凡事徹底，把毫無疑問誰都做的事情，做到誰都做不到的徹底程度。技術(shù)”迅速流動起來的制造業(yè)企業(yè)全業(yè)務(wù)流程的運營體系，所以，TPS應(yīng)該更準(zhǔn)確地稱為“豐田方式”。成本物◆ 對TPS理念的再認識◇ 從“豐田生產(chǎn)方式”（TOYOTA PRODUCTION SYSTEM）到“豐田方式”（TOYOTA WAY）的認識轉(zhuǎn)變。其目標(biāo)是精益求精、永無止境地追求盡善盡美。 TPS既是一種以最大限度地減少企業(yè)工廠所占用的資源和降低企業(yè)管理及運營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，同時它又是一種理念，一種文化。但關(guān)鍵的一點是：不能照抄TPS的具體實際做法，而是在其管理精神指導(dǎo)下結(jié)合自己的實際去做，只要符合其管理精神，理論與實踐相結(jié)合，雖然形式不同，但管理目的達到了，則我們認為這就是做到了“TPS”。結(jié) 語TPS因日本的國情和經(jīng)濟條件而產(chǎn)生，是在被生存、經(jīng)濟逼迫下產(chǎn)生的一種自救行為，有其特有性和針對性。 渡邊的成本控制手法，被稱作是“擰干毛巾上的最后一滴水”。在英二手里，這個長成的王朝開始釋放自己擴張的沖動，憑著自己強大的沖力，叩開了國外廣闊的市場。◆“銷售之神”：車到山前必有路，有路必有豐田車◆ 重視客戶：“用戶第一、銷售第二、制造第三”◆ 長期性觀點：生產(chǎn)須先行投資，營銷亦同◆ 情報取向：1956成立調(diào)查室與企劃調(diào)查室◆ 主張產(chǎn)銷分開◆ 提升價格競爭能力：銷售公司經(jīng)常要求生產(chǎn)公司降價四、TPS伴隨豐田一同成熟豐田英二：全面地擴大市場！豐田英二實現(xiàn)了豐田的大批量生產(chǎn)，被稱為日本的“亨利如同豐田喜一郎奠定了豐田汽車公司的生產(chǎn)基礎(chǔ)一樣，神谷在40年的時間里，建立了日本第一流的豐田汽車公司的銷售組織。而日本政府頒發(fā)的“一級功勛瑞寶勛章”代表了國家對他一生貢獻的最高評價。石田退三的成績在豐田汽車公司今日的繁榮中得到充分的體現(xiàn)。石田退三：石田上任不久，日本經(jīng)濟復(fù)蘇，石田趁著大好時機，使原本瀕臨破產(chǎn)的豐田汽車公司扭虧為盈。神谷正太郎任銷售經(jīng)理，重建豐田銷售網(wǎng)，逐步建立起以銷定產(chǎn)，以銷促產(chǎn)的經(jīng)營體系。面對這次危機，豐田喜一郎等領(lǐng)導(dǎo)人束手無策，被迫集體引咎辭職，由石田退三出任經(jīng)理。JIT生產(chǎn)模式(Just in Time) ◆ 質(zhì)量改善◆ 降低成本◆ 大局思考◆ 文書化(知識分享)附：豐田喜一郎簡介1921年 自東京帝大畢業(yè)1933年 設(shè)立汽車部1935年 舉行G1型貨車發(fā)表會1936年 成立汽車工業(yè)公司1949年 豐田瀕臨破產(chǎn)1950年 為裁員事件負責(zé)，自愿退休，由石田退三接任1952年 大政奉還重新出任社長三、TPS助力豐田復(fù)興之路石田退三和神谷正太郎：拯救和復(fù)興豐田！第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，美國占領(lǐng)日本，對日本經(jīng)濟實施“道奇方案”，實行通貨緊縮，不準(zhǔn)企業(yè)借貸經(jīng)營。按照他的模式組織生產(chǎn)，工人和工廠都可得到好處：工人“每天只做必要的工作量”即可，早做完早下班，做不完者加班；工廠無需設(shè)置存貨倉庫，無需占用大量周轉(zhuǎn)資金，許多外購零部件在付款之前就已被裝車賣出了。 因此，每一道工序只是在下一道工序需要的時候，才生產(chǎn)所需種類和數(shù)量的零部件。1933年，豐田喜一郎在紡織機械制作所設(shè)立汽車部，開創(chuàng)了豐田汽車公司制造汽車的歷史，并于4年后成立了豐田汽車工業(yè)公司。喜一郎生長在人多地少的日本，每一小塊空間都相當(dāng)珍惜，面對美式大手筆，倍受震懾之余，便是感到太浪費了。這樣就需要堆積大量存貨，需要許多倉庫。佐吉毫不猶豫地把兒子喜一郎送到美國，學(xué)習(xí)如何制造汽車。東京街頭，只有極少量的機動車輛。在美國逗留的四個月中，汽車這一新鮮事物強烈激蕩著這位日本發(fā)明大王的心。他逝世以后，他的遺訓(xùn)被歸納為五條并作為“豐田綱領(lǐng)”而流傳下來：◆ 上下一致，至誠從業(yè)，產(chǎn)業(yè)報國；◆ 致心于研究與創(chuàng)造，常于潮流之先驅(qū)；◆ 戒慎華美，質(zhì)實剛?。弧?發(fā)揮溫情友愛的精神，締造家庭優(yōu)良門風(fēng)；◆ 尊崇神佛，力行報恩感謝的生活。他最重要的堪稱是劃時代的發(fā)明，是1896年完成的“豐田式汽動織機”，它可以由一名擋車工同時照看3－4臺機器，極大地提高了生產(chǎn)效率；能給設(shè)備賦予類似人的“智能”，使之在出現(xiàn)異常情況時自動停車。從少年時代起，他就埋頭開發(fā)各種各樣的織布機，被譽為“發(fā)明王”，載入日本教科書。因家境貧寒，他連小學(xué)都沒上過。一、豐田起步 TPS萌芽豐田佐吉：要靠自己的技術(shù)立“國”！提起豐田，人們都自然會聯(lián)想到豐田佐吉。今日的豐田光芒四射，已晉升為世界第二大汽車制造商，并被譽為“全球最成功的汽車制造商”。政府出高薪聘請西方教師到日本講學(xué)，也不斷派人到海外留學(xué)，并把初等教育普及到偏遠鄉(xiāng)村。在那個時候，出生于彈丸之國日本的豐田無論是在技術(shù)上還是在規(guī)模上根本無法與福特及通用相提并論。 豐田生產(chǎn)管理模式研究背 景在20世紀(jì)70年代之前，汽車世紀(jì)就是美國世紀(jì)，底特律汽車的標(biāo)準(zhǔn)一度代表全球的標(biāo)準(zhǔn)。其中，福特汽車公司和通用汽車公司更是鼎鼎有名的汽車行業(yè)楷模，前者創(chuàng)造了“大規(guī)模生產(chǎn)模式”，而后者更是以規(guī)模擴張見長的典范。1868年，日本爆發(fā)了影響深遠的明治維新，僅在1870～1896年短短的26年間，明治政府就頒布了30次重要的教育改革法令，其文部省占用的經(jīng)費比政府中任何省、部都多。這一切，預(yù)示了跨過世紀(jì)門坎后，遠東日本的騰飛。汽車業(yè)分析師估計，若按現(xiàn)在的趨勢持續(xù)下去，豐田汽車終將在生產(chǎn)規(guī)模、整體盈利額與品牌價值上全面超越通用汽車，成為全世界最大的汽車制造商。農(nóng)家子弟豐田佐吉，人們眼中一個能夠創(chuàng)造奇跡的人。母親夜夜織布的辛苦，激發(fā)出他的創(chuàng)造力。產(chǎn)業(yè)革命的風(fēng)云中，佐吉成為一代企業(yè)家，奠定了今天跨國集團豐田汽車公司的基礎(chǔ)。（是豐田方式中“自働化”萌芽）豐田佐吉認為：◆ 求人不如求己；◆ 打開那扇窗看看，外面是很遼闊的 ；◆ 發(fā)明之最終目的，在于其完全實用化；◆ 若不實行健全的營業(yè)性試驗，則不可能將其真正價值展現(xiàn) 。二、豐田創(chuàng)業(yè) JIT產(chǎn)生豐田喜一郎：“一定要造出日本自己的汽車”1910年豐田佐吉第一次遠涉重洋來到美國。他明確地意識到汽車必定要成為大眾的“腿”，并預(yù)言：“今后的時代將是汽車的時代！”直到1920年，日本汽車工業(yè)還是相當(dāng)落后，根本沒有制造引擎、傳動軸和其它零件的基礎(chǔ)工業(yè)。當(dāng)時，風(fēng)頭最勁的當(dāng)屬美國汽車，想投身汽車業(yè)，自然最好去拜美國佬為師。 豐田喜一郎打道回府時，心中便帶回了對福特式流水線生產(chǎn)系統(tǒng)的反思：從各種零件、鑄品到半成品，都要首先入庫，用時再取貨加工。美國佬或許是地方大，又喜歡大氣派，并不覺得這有什么不好。尤其在福特汽車制造廠停產(chǎn)期間，大量配件和沒有完全裝好的汽車，閑置在倉庫中生銹，喜一郎看在眼里，心中覺得真是罪過。他為豐富豐田生產(chǎn)方式而提出了“Just In Time”，并不遺余力地推行這一理念，喜一郎的創(chuàng)新之處在于將傳統(tǒng)的整批生產(chǎn)方式改為彈性生產(chǎn)方式：在裝配生產(chǎn)線的各工序，只在必要的時候，提供必要數(shù)量的必要零件。生產(chǎn)和輸送在整條生產(chǎn)線上，同時協(xié)調(diào)進行，在每一工序中和不同工序間都是如此。中日戰(zhàn)爭爆發(fā)、太平洋戰(zhàn)爭爆發(fā)，豐田汽車被強制進行戰(zhàn)時統(tǒng)制，生不逢時的豐田體系夭折了。豐田此時負債累累，只好大量裁減工人，結(jié)果引發(fā)了嚴重的勞資糾紛。同時，豐田汽車銷售獨立出來，成立了豐田汽車銷售公司。這個時代，是豐田史上“二王攝政”的年代，也是豐田王朝復(fù)興和開始擴張的時代?！簟跋麡O的積極政策”：不增加人手，設(shè)備合理化；◆“四個主義”：合理的賺錢主義、設(shè)備第一主義、無貸款主義、徹底杜絕浪費主義；◆“豐田精神”：豐田汽車公司創(chuàng)業(yè)以來的方針就是依靠日本人的智慧與技術(shù)，建立轎車產(chǎn)業(yè)；要有好的產(chǎn)品、好的思考；自主獨立的精神；小氣的精神；鄉(xiāng)巴佬精神；不屈的斗志；合作一致。豐田人至今仍然尊敬他，并永遠不會忘記他的卓越功績。神谷正太郎：豐田汽車公司今天之所以能取得令人矚目的成績，和神谷正太郎的努力是分不開的。盡管他說自己從未賣出過一輛汽車，但他在汽車銷售方面所表現(xiàn)出來的遠見卓識向人們證實了他無愧于“大師”這一稱號。福特”?！?環(huán)保意識◆ 看透本質(zhì)的能力◆ 現(xiàn)地現(xiàn)物主義◆ 部門的互動合作◆ 造物的哲學(xué) ◇ 所謂制造是創(chuàng)造文明的基礎(chǔ) ◇ 所謂制造是技術(shù)進步的原動力◇ 所謂制造是猶如藝術(shù)的，以使人感動，帶來豐裕的人心大野耐一：豐田生產(chǎn)方式之祖◆ 超脫常識◆ 看板方式誕生◆ 對觀察的對象重復(fù)五次為什么◆ 對庫存的認知◆ 有人字邊的自働化◆ 并行工程五、永不停步的改善渡邊捷昭：（現(xiàn)任豐田社長）出了名的“成本殺手”，由他主導(dǎo)的豐田CCC21計劃（即面向21世紀(jì)的成本競爭計劃）如火如荼。最典型的例子是，為降成本，他甚至將豐田汽車車門扶手的型號，由原來的35種減少至只有3種基本型號。但TPS的管理思想是值得我們學(xué)習(xí)的，推行TPS是非常有實際運用價值的。豐田汽車公司大事記1924年 豐田佐吉發(fā)明“不停止自動換梭豐田自動織機（G型）”1929年 將自動織機的專利轉(zhuǎn)讓給英國公司1930年 豐田喜一郎開始研究開發(fā)小型汽油發(fā)動機1933年 在豐田紡織機械制作所內(nèi)設(shè)立汽車部1936年 豐田AA型轎車問世1937年 豐田汽車工業(yè)公司誕生（資本金1，200萬日元）1938年 舉母工廠（現(xiàn)在總公司工廠）建成投產(chǎn)1950年 經(jīng)營危機（勞資爭議以及精減員工）成立豐田汽車銷售公司1951年 開始推行“動腦筋，提方案”制度1957年 首次向美國出口豐田轎車設(shè)立美國豐田汽車銷售公司1959年 元町工廠建成投產(chǎn)1962年 簽訂《勞資宣言》1965年 榮獲Deming獎1966年 COROLLA花冠車問世開始與日野汽車工業(yè)公司進行業(yè)務(wù)合作1967年 開始與大發(fā)工業(yè)公司進行業(yè)務(wù)合作1972年 日本國內(nèi)累計汽車產(chǎn)量達到1，000萬輛豐田邀請中國汽車工業(yè)代表團訪日1974年 成立豐田財團1975年 參與住宅建設(shè)事業(yè)1982年 豐田汽車工業(yè)公司與豐田汽車銷售公司合并為豐田汽車公司1984年 與美國通用的合資公司NUMMI在美國建成投產(chǎn)1988年 位于美國肯塔基州的獨資生產(chǎn)廠家TMMK建成投產(chǎn)1990年 COROLLA花冠車累計產(chǎn)量達到1，500萬輛1992年 位于英國的獨資生產(chǎn)廠家TMUK建成投產(chǎn)1997年 PRIUS普銳斯（混合動力汽車）投產(chǎn)上市1998年 位于美國印第安納州的獨資生產(chǎn)廠家TMMI和西維吉尼亞州的獨資生產(chǎn)廠家TMMWV建成投產(chǎn)1999年 在紐約和倫敦證券市場分別上市日本國內(nèi)累計汽車產(chǎn)量達到1億輛位于印度的生產(chǎn)廠家TKM建成投產(chǎn)2000年 四川豐田汽車有限公司建成投產(chǎn)（現(xiàn)四川一汽豐田汽車有限公司）2001年 位于法國的獨資生產(chǎn)廠家TMMF建成投產(chǎn)2002年 與中國第一汽車集團公司就全面合作達成協(xié)議2004年 中國廣州豐田汽車有限公司成立2005年 廣州豐田發(fā)動機有限公司開始生產(chǎn)發(fā)動機部件 全新CROWN皇冠轎車實現(xiàn)中國制造100 / 100基礎(chǔ)篇TPS是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產(chǎn)物，它是從豐田佐吉開始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到20世紀(jì)60年代才逐步完善的。實施TPS就是決心追求完美的歷程，也是追求卓越的過程，它是支撐個人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無止境的學(xué)習(xí)過程中獲得自我滿足的一種境界。一、TPS定義◆ TPS的概念豐田生產(chǎn)方式，簡稱TPS（Toyota Production System），為實現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產(chǎn)品負責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標(biāo)，在持續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時化、自動化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。TPS不僅僅是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的改善，而是高度重