【正文】 性成果，是一種由小到大、由簡到繁、逐步顯現(xiàn)的。ERP項目是管理項目，在實施中管理人員的積極參與是項目成功的必要條件，ERP項目實施中通常講的“一把手工程”，就是因為要涉及各級管理職能，要調(diào)動各級管理人員的積極性，只有“一把手工程”才能達(dá)到所要求的力度。有了這樣的標(biāo)準(zhǔn)，也就有了操作性很強(qiáng)的項目驗收依據(jù)，這是避免尷尬局面出現(xiàn)的最根本的解決辦法，是使軟件供應(yīng)商和ERP實施企業(yè)能達(dá)到雙贏的措施保障。 　　ERP123就是一個ERP實施中階段性成果的劃分標(biāo)準(zhǔn)。要避免這種局面的產(chǎn)生，當(dāng)然可以通過一些溝通，雙方達(dá)成一些諒解，各自做出一些讓步等方式。客戶方由于實施沒有完成，很可能還是手工和計算機(jī)兩套系統(tǒng)并行，不但沒有享受到ERP帶來的效益，反而因為實施ERP使得企業(yè)管理的工作量大大增加，何時能夠完全解決沒有時限。在這種局面中，雙方都無疑會遭受損失。 　　ERP123就是充分考慮到了企業(yè)實施ERP的能力必須經(jīng)過一定過程的積累才能夠具備，從而將ERP的實施分為由簡到繁三個階段，極大地降低了初始實施ERP的難度，便于企業(yè)實施能力的積累，提高實施ERP的成功率。而企業(yè)自身的實施能力則是動態(tài)的(特別對于初始實施ERP的企業(yè))，而且是主動的。軟件供應(yīng)商的實施能力在于對軟件的透徹解析及相類似企業(yè)的應(yīng)用承襲，而企業(yè)自身的實施能力則在于對本企業(yè)業(yè)務(wù)的透徹理解和應(yīng)用需求設(shè)計。其實ERP的實施并沒有可怕到“暗無天日”和“膽戰(zhàn)心驚”的地步，關(guān)鍵在于如何具備實施能力。此外，初始級別的ERP項目成功與否在很大程度上還取決于軟件公司的支持力度和實施能手的開發(fā)經(jīng)驗，如果能干的實施人員不能留住，或者ERP軟件公司出現(xiàn)人員變動，項目就將陷入接近癱瘓的狀態(tài)。如果項目偶爾取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段時間、經(jīng)歷了見不到天日的膽戰(zhàn)心驚后才取得的成功，以致于項目負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)走出黑暗后對成功感到后怕，不敢繼續(xù)擴(kuò)大實施的戰(zhàn)果。這段文字如下： 　　初始級的企業(yè)在項目組織上也存在問題，企業(yè)不具備穩(wěn)定的ERP實施環(huán)境和維護(hù)環(huán)境，整個項目的成熟能力取決于某幾個人的個人能力。大企業(yè)如此，小的企業(yè)又何嘗不是如此？管理職能間的密切關(guān)聯(lián)并不隨企業(yè)的規(guī)模大小而改變。不難找出這樣的案例：一個利稅達(dá)到百億級的企業(yè)，投資企業(yè)信息化管理花費了上億的投入，分別實施了企業(yè)的各種子系統(tǒng)，理想中將各個子系統(tǒng)之間的接口做好就完成了整體ERP系統(tǒng)，結(jié)果當(dāng)他們做接口時才發(fā)現(xiàn)，原來這種接口根本就是做不完的。沒有這個基礎(chǔ)就根本無法映射企業(yè)管理職能間的密不可分的關(guān)聯(lián)關(guān)系，也就無從達(dá)到整體應(yīng)用效果。采用這種方式來控制企業(yè)實施ERP的投資風(fēng)險，要求企業(yè)只能選擇同一個ERP產(chǎn)品進(jìn)行應(yīng)用實施，至少在企業(yè)的核心應(yīng)用模塊中必須如此。 　　ERP123使得投資ERP的風(fēng)險成為看得見的，從而也就成為可控制的，同時還能完全充分地利用已經(jīng)進(jìn)行的投資。 　　ERP123是采用IT規(guī)劃的方法，對項目進(jìn)行整體規(guī)劃、分步實施的最有效的投資ERP的風(fēng)險控制方法。ERP的投資需要一種整體的考慮，如果沒有整體規(guī)劃，今天請一家做一個財務(wù)系統(tǒng)，明天請另一家做一個進(jìn)銷存系統(tǒng)，以后再做生產(chǎn)管理系統(tǒng)，其結(jié)果必然是造成巨大的浪費，這就是所謂的ERP投資黑洞。它充分考慮到企業(yè)管理水平提升的漸進(jìn)性，避免實施中因急于開始工作、急于完成任務(wù)、匆忙上馬蠻干最終因急于求成而導(dǎo)致整個實施過程失敗的情況發(fā)生。過去實施ERP的經(jīng)驗已經(jīng)證明，如果認(rèn)識不到這一點，以為ERP只是一般的計算機(jī)項目，計算機(jī)安裝完畢之后就應(yīng)該可以完成，那必然會導(dǎo)致實施失敗。 　　中國的改革已經(jīng)經(jīng)歷了二十多年，回顧這段改革的歷史時，很早就有權(quán)威人士這樣評價：改革其實就是人的觀念的改變。而且生產(chǎn)能力的提升并不一定涉及企業(yè)的方方面面，企業(yè)的相關(guān)變化也就不多。然而，不管是建車間、安裝生產(chǎn)線還是調(diào)整設(shè)備，一旦完成，肯定生產(chǎn)能力立刻就能得到提升。 　　 ERP123的價值 　　1. 管理提升是漸進(jìn)的任何企業(yè)上ERP系統(tǒng)都一定是為了提升企業(yè)的管理水平，然而，管理水平的提升卻遠(yuǎn)比企業(yè)其他能力的提升要復(fù)雜得多。 　　建議企業(yè)實施ERP從ERP1開始，這是多年來的實施成功經(jīng)驗給予我們的啟示。而擴(kuò)展應(yīng)用中的模塊在任何一個階段都是可以選擇應(yīng)用的，它能夠使企業(yè)在核心模塊應(yīng)用的基礎(chǔ)上，充分利用已經(jīng)具備的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，擴(kuò)大應(yīng)用范圍或使已有應(yīng)用增值。 　　此外，圖中將ERP的模塊分為企業(yè)核心應(yīng)用和擴(kuò)展應(yīng)用，是為了針對不同規(guī)模不同行業(yè)的企業(yè)可能會有不同的應(yīng)用要求。假定我們可以列舉企業(yè)實施ERP的所有功能模塊的話，那么，ERP123如圖11所示。它將企業(yè)實施ERP的所有內(nèi)容分為三個部分，分別稱為ERPERP2和ERP3，并且這三個部分是相互包容的。 ERP123的定義 　　其實，ERP123不需要有一個嚴(yán)格的定義。這十年ERP實施的艱辛歷程，有著失敗和成功的體驗?！禘RP123》(一)源于實踐ERP123源于實踐的ERP123 ● ERP為企業(yè)管理而生 ● ERP是信息時代饋贈給企業(yè)管理者的禮物 ● ERP的價值需要成功實施才能體現(xiàn) ● ERP一定有成功實施之路 amp。 　　本書面向的讀者是企業(yè)信息化管理、決策和各級管理人員，ERP供應(yīng)商的銷售及實施服務(wù)人員。在此，只能一并表示感謝了，沒有他們給予的幫助，是很難完成此書的寫作的。在這當(dāng)中，用友公司領(lǐng)導(dǎo)給予了極大的幫助和富有建設(shè)性的意見，而作者的同事們更是為本書付出了許多辛勤的勞作。最低的和最高的期望值使得本書在寫作過程中有了明確的目的，在這樣的想法指導(dǎo)下本書才得以完成。本書的目標(biāo)就在于爭取從事ERP實施和研究的人們對ERP123的認(rèn)可，從而為復(fù)雜的ERP實施找到一個標(biāo)準(zhǔn)的方法，推動我國企業(yè)應(yīng)用ERP的進(jìn)程。 　　當(dāng)然，是否最終會被普遍認(rèn)可，還有待于更多的企業(yè)應(yīng)用實踐的檢驗。 　　在沒有更好的方法被提出和實踐時，建議不妨將這種對標(biāo)準(zhǔn)的逼近暫時作為一種標(biāo)準(zhǔn)，因為所有標(biāo)準(zhǔn)的最終確立其實都有這樣一個過程，而所有已經(jīng)被確立的標(biāo)準(zhǔn)也一定會有被修改的時候。 ERP123是總結(jié)用友公司多年來對成千上萬個企業(yè)實施ERP的實踐之后，探索出來的一條實施ERP的成功之路，是中國企業(yè)走向理性對待ERP實施的一種標(biāo)志，是一種將復(fù)雜的ERP實施分解為相對簡單的幾個步驟來實現(xiàn)的過程。 　　今天，ERP已經(jīng)成為人們普遍接受的概念，也幾乎成了企業(yè)信息化管理的代名詞，它的內(nèi)涵和外延也隨著不同類型企業(yè)的應(yīng)用而有著不同的解釋。人們通常將MIS時代歸類于單純業(yè)務(wù)子系統(tǒng)開發(fā)的范疇，而將MRP Ⅱ歸為強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)計劃管理的領(lǐng)域，似乎只有ERP才是真正的整體信息化管理系統(tǒng)。 　　縱觀中國ERP應(yīng)用的歷史，從早期稱之為MIS的系統(tǒng)，到后來的MRP Ⅱ，再到近年的ERP，看起來名稱有一些變化，然而其本質(zhì)上都是企業(yè)信息化管理的內(nèi)容。然而，為什么用友會提出這樣的一個概念呢？希望讀者通過本書能夠知道并理解ERP123。我們期待著ERP在中國企業(yè)的普及應(yīng)用，千百萬中國企業(yè)的經(jīng)營與管理水平獲得一次歷史性的進(jìn)步，中國企業(yè)在全球市場的競爭力實現(xiàn)跨越式提升。出版“用友ERP系列叢書”就是用友普及教育計劃的一個重要組成。在ERP普及時代，企業(yè)需要大量的ERP應(yīng)用人才，全社會需要ERP知識的廣泛普及。在中國ERP的發(fā)展時期，國產(chǎn)ERP產(chǎn)品和服務(wù)能力得到長足發(fā)展。中國從20世紀(jì)80年代開始導(dǎo)入ERP的前身MRP及 MRPⅡ，經(jīng)過導(dǎo)入期和發(fā)展期，現(xiàn)在開始進(jìn)入ERP普及應(yīng)用時期。對企業(yè)來說，應(yīng)用ERP的價值就在于通過系統(tǒng)的計劃和控制等功能，結(jié)合企業(yè)的流程優(yōu)化，有效地配制各項資源，以加快對市場的響應(yīng)，降低成本，提高效率和效益，從而提升企業(yè)的競爭力。用ERP武裝中國企業(yè)中國企業(yè)在經(jīng)歷了“發(fā)揮勞動力成本優(yōu)勢”、“裝備現(xiàn)代化”兩個發(fā)展階段后，現(xiàn)在正進(jìn)入以應(yīng)用ERP為代表的“企業(yè)信息化”發(fā)展階段，并為“自主技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)”階段建立基礎(chǔ)。ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）是當(dāng)今世界企業(yè)經(jīng)營與管理技術(shù)進(jìn)步的代表。在發(fā)達(dá)國家ERP從20世紀(jì)90年代中期開始普及。在ERP普及時代，ERP將不只是少數(shù)大型企業(yè)的貴族式消費，而是更廣泛企業(yè)（包括中小企業(yè)）的大眾化應(yīng)用。國產(chǎn)ERP以其產(chǎn)品結(jié)合中國和亞洲商業(yè)環(huán)境與管理模式、技術(shù)上的后發(fā)優(yōu)勢、深入的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及良好的性能價格比在中國和亞洲市場逐步成為主流，將對中國ERP普及發(fā)揮主力軍的作用。用友公司作為中國ERP應(yīng)用市場最大的軟件及服務(wù)提供商，我們不僅把推動ERP在中國企業(yè)普及作為我們的商業(yè)計劃，更作為全體用友人的歷史使命和共同追求的事業(yè)。ERP應(yīng)用是中國企業(yè)繼裝備現(xiàn)代化（“硬武裝”）之后的又一次武裝（“軟武裝”）。 摘自 清華大學(xué)出版社用友ERP系列從書－－《漫話ERP》《ERP與企業(yè)管理》《ERP123》《ERP制勝》《ERP123》前言ERP123這個概念是用友公司首先提出來的。 　　本書特別想通過ERP123的闡述，能夠?qū)⒁獙嵤┖驼趯嵤〦RP的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們，對從事ERP推廣應(yīng)用的各類人員有所幫助。當(dāng)然，在這樣一種名稱的演變中，盡管從本質(zhì)上看內(nèi)容都是企業(yè)信息化管理，但其應(yīng)用的層次和對整體性的強(qiáng)調(diào)則是有著較大區(qū)別的。其實，不管是MIS，還是MRP Ⅱ和ERP都是針對企業(yè)管理進(jìn)步的，只不過由于在不同的歷史階段，受到計算機(jī)應(yīng)用的認(rèn)識及實踐的局限，才有了對企業(yè)信息化管理的偏見。 　　本書并不想對ERP進(jìn)行理論上的探討，ERP123的提出也是基于人們將企業(yè)信息化管理認(rèn)同于ERP這樣一個約定俗成的事實而產(chǎn)生的。不敢說ERP123就是一種權(quán)威的論斷，但至少這種提法是對ERP實施標(biāo)準(zhǔn)的一種非常有意義的逼近，是對ERP總體規(guī)劃分步實施這一準(zhǔn)則的一種具體貫徹。從這個意義上來講，本書所提出的ERP123就可以大膽地認(rèn)為是一個實施ERP的標(biāo)準(zhǔn)，并且也可以認(rèn)為是一個評價企業(yè)ERP應(yīng)用程度的標(biāo)準(zhǔn)。而是否能夠進(jìn)行這種檢驗，首先取決于對ERP123的認(rèn)可。 　　或許這種期望僅僅是一種奢望，但只要能夠?qū)RP的應(yīng)用起到一點積極的作用，就已經(jīng)不辜負(fù)所有對本書的寫作給予極大幫助的用友公司領(lǐng)導(dǎo)及我的同事們，而如果ERP123真的能夠在業(yè)界被確立為ERP的一種標(biāo)準(zhǔn)，那也是用友公司在業(yè)界應(yīng)該作出的一點貢獻(xiàn)。 　　毫無疑問，本書的寫作，絕對不是僅僅靠一個人就能完成的，作者只是對用友公司多年來的實踐進(jìn)行了一個相對系統(tǒng)的總結(jié)。他們給作者提供了許多圖片，提供了豐富的應(yīng)用案例，不管是對章節(jié)的安排還是對文字的表達(dá)都給予了認(rèn)真負(fù)責(zé)的反復(fù)斟酌與修改。 　　本書定位為一本ERP應(yīng)用類書籍，如果書中有一些ERP理論闡述的話，那也是為了幫助讀者理解應(yīng)用問題才涉及的。希望能夠得到所有讀者的批評指正。 什么是ERP123 　　從第一個中國企業(yè)應(yīng)用信息化管理至今已有二十多年的歷史，而最近的十年才是中國企業(yè)信息化管理真正發(fā)展的十年。不管是ERP軟件供應(yīng)商還是實施ERP的企業(yè)，不管是成功者還是失敗者，除了他們的嘆息和慶幸之外，他們在這十年艱辛的歷程中做了最有價值的探索，從實踐中為中國企業(yè)實施ERP找到了一條成功之路。ERP123是一種ERP的實施步驟，是保證企業(yè)ERP實施成功的一種最佳順序，是評價ERP應(yīng)用程度的一種階段性標(biāo)準(zhǔn)。具體為：ERP3包含ERP2和ERP1；ERP2包含ERP1。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　圖11 ERP123功能模塊圖 　　由圖11中可以看到，這樣的劃分就是一個實施步驟，這樣的步驟遵循了由簡到繁的原則，符合循序漸進(jìn)的規(guī)律，能夠保證企業(yè)管理數(shù)據(jù)的可承接性，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化編碼以后，能夠最好地達(dá)到數(shù)據(jù)共享，并且在實施后續(xù)模塊時具有數(shù)據(jù)共享的延續(xù)性，充分體現(xiàn)ERP整體應(yīng)用給企業(yè)帶來的價值。其中企業(yè)核心應(yīng)用是分別構(gòu)成ERP123的必要模塊，這些必要的模塊就是ERP在不同階段的應(yīng)用程度評價標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際需要來確定。當(dāng)然，這種啟示是經(jīng)過若干理性分析才展示在我們面前的。例如企業(yè)要提升生產(chǎn)能力：小規(guī)模的生產(chǎn)能力提升，或許就是增加一臺設(shè)備，或者增加一條生產(chǎn)線；大規(guī)模的生產(chǎn)能力提升則可能是新建一個車間。這個過程是每天都看得見，結(jié)果也是馬上就可顯現(xiàn)的。ERP提升企業(yè)管理水平過程的復(fù)雜性就表現(xiàn)在：企業(yè)管理的改變一定涉及企業(yè)的方方面面，特別是要涉及所有管理人員觀念的轉(zhuǎn)變。企業(yè)上ERP提升管理水平，就是企業(yè)的改革，不能指望企業(yè)的所有管理人員在短期內(nèi)觀念就完全得到轉(zhuǎn)變，這個過程一定是一個相對較長時間的漸進(jìn)過程，特別是在ERP的實施過程中可能還會有管理人員權(quán)限的變更，這也是一個延緩實施進(jìn)程的因素。 　　ERP123將ERP的實施過程分為三個階段。 　　2. 投資風(fēng)險必須控制 　　企業(yè)信息化建設(shè)是一項比較復(fù)雜的工作，其所需的軟硬件投資是比較大的，特別是考慮到管理軟件投資的一些特點就更是如此了。這種隨意開發(fā)實施企業(yè)ERP系統(tǒng)的做法，給企業(yè)造成的危害不僅僅是資金投入的浪費，更可怕的是它不能使企業(yè)享受到ERP給企業(yè)帶來的管理進(jìn)步，反而會極大地挫傷企業(yè)管理人員對實施ERP的積極性，并且這種做法的結(jié)果往往只能推翻重來。一般來說，ERP123可以從這樣幾個方面來解決實施ERP的風(fēng)險控制問題：企業(yè)需要實施什么樣的ERP系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)該按照什么樣的實施順序來實施ERP系統(tǒng)，企業(yè)如何對ERP系統(tǒng)進(jìn)行分步投入，如何評價每一步投入給企業(yè)帶來的好處。即對ERP2的投入是在ERP1的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，完全沒有重復(fù)投入，而投資ERP3時同樣如此。否則企業(yè)信息化管理系統(tǒng)中就很難做到數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一性，而這種標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一性恰恰是ERP能給企業(yè)帶來好處的最根本的基礎(chǔ)。以往實施企業(yè)信息化管理的教訓(xùn)已經(jīng)充分地為今天實施ERP的企業(yè)警示了這一點。銷售、財務(wù)、生產(chǎn)、采購之間的密切關(guān)聯(lián)又豈是通過做接口可以滿足的？最終這樣的系統(tǒng)只能推翻重來。 　　3. 實施能力需要積累 　　首先讓我們擇錄“博銳管理在線 ”2005年初發(fā)表的一篇題為“企業(yè)ERP實施能力成熟度分析”的文章中的一段文字，來做為對初期實施ERP企業(yè)實施能力的認(rèn)識。如果實施主力不能如期完成任務(wù)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就換人，使得項目的主觀性、個人英雄主義濃厚。因此，初始級的實施成功一般付出了超過預(yù)算和超過工期的代價，而且在項目組織上往往讓信息主管感到“先任信息主管成為烈士后自己才革命成功”。 　　上面這段文字某種程度上反映了企業(yè)初始實