【正文】 的模式和策略，通過(guò)并購(gòu)不同的企業(yè)這條捷徑來(lái)獲得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 并購(gòu)動(dòng)因及協(xié)同效應(yīng) 并購(gòu)動(dòng)因企業(yè)的發(fā)展可以采取并購(gòu)以及自身發(fā)展來(lái)擴(kuò)張，但是多數(shù)大型企業(yè)都會(huì)部分通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)展，原因可能是現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)的形式發(fā)展瞬息萬(wàn)變，通過(guò)自身擴(kuò)張的項(xiàng)目需要長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)踐和積累，有可能使企業(yè)失去原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，使得企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化。資產(chǎn)收購(gòu)是指一家企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一家企業(yè)的資產(chǎn)，以達(dá)到控制該企業(yè)的行為。收購(gòu)也分為資產(chǎn)收購(gòu)和有股份收購(gòu)兩種形式。新設(shè)是指兩家或多家企業(yè)通過(guò)合并成為一家新的公司，并設(shè)立一個(gè)新的法人代表，原有的法人代表將不復(fù)存在。兼并是指兩家或者多家企業(yè)合并成一家企業(yè)，并占有不同的股份。因此本文將從并購(gòu)整合的協(xié)同效應(yīng)出發(fā)，選取財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過(guò)分析網(wǎng)絡(luò)視頻公司并購(gòu)整合的績(jī)效對(duì)行業(yè)存在的整合風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性、定量的研究，以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并提出相關(guān)的政策建議。而現(xiàn)實(shí)中不同時(shí)期、不同國(guó)家、不同行業(yè)的不同的整合需要制定不同的方案來(lái)進(jìn)行，同時(shí)對(duì)于整合的研究主要集中在定性方面，定量研究較少。通過(guò)對(duì)并購(gòu)后整合的研究發(fā)現(xiàn)整合是并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素。 簡(jiǎn)要評(píng)述基于協(xié)同論的指導(dǎo)，加上國(guó)外并購(gòu)的快速發(fā)展，國(guó)外學(xué)者對(duì)公司并購(gòu)整合的研究比較全面。郭楊虎（2013）從財(cái)務(wù)視角對(duì)并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，將企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)歸納為流動(dòng)性短缺風(fēng)險(xiǎn)、資本結(jié)構(gòu)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)、管理體制變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、文化沖突風(fēng)險(xiǎn)。李四海、尹璐璐（2011）選取汽車(chē)行業(yè)對(duì)其跨國(guó)并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，由于汽車(chē)行業(yè)作為一個(gè)資本與技術(shù)密集型的產(chǎn)業(yè)，在并購(gòu)活動(dòng)中涉及資金、技術(shù)、品牌都比一般企業(yè)更加復(fù)雜，整合風(fēng)險(xiǎn)更高，因而從戰(zhàn)略整合、管理和文化整合、人力資源整合、財(cái)務(wù)整合角度對(duì)其進(jìn)行分析。黨建民、姚偉坤（2008）從整合風(fēng)險(xiǎn)防范的角度對(duì)整合經(jīng)歷的作用進(jìn)行了分析，認(rèn)為企業(yè)通過(guò)建立健全整合經(jīng)理機(jī)制為有效防范并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)提供思路和借鑒。陳念（2003）對(duì)并購(gòu)整合的類型進(jìn)行了定性和定量的分析，通過(guò)對(duì)并購(gòu)整合因素的研究，設(shè)計(jì)了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)，提出了相應(yīng)的決策支持系統(tǒng)。范征（2000）在探討并購(gòu)企業(yè)文化整合的基礎(chǔ)上，研究了企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)和防范問(wèn)題。雷蒙德?亦德（1993）強(qiáng)調(diào)通過(guò)結(jié)構(gòu)整合和戰(zhàn)略整合來(lái)促進(jìn)并購(gòu)后的企業(yè)健康發(fā)展。 對(duì)并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的研究國(guó)內(nèi)外針對(duì)于并購(gòu)整合的風(fēng)險(xiǎn)集中于定性分析：詹姆斯?梅考克（1986）分析了企業(yè)混合聯(lián)合的風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)為混合聯(lián)合將導(dǎo)致不一致風(fēng)險(xiǎn)等一系列風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)企業(yè)整合階段提出了許多微觀風(fēng)險(xiǎn)防范措施。張新（2003）采用財(cái)務(wù)指標(biāo)和事件研究法共同研究，結(jié)果表明并購(gòu)可以增加了目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，但降低了收購(gòu)企業(yè)的價(jià)值。王怡凱與朱寶憲（2002）利用財(cái)務(wù)指標(biāo)并購(gòu)案例進(jìn)行研究，建立了并購(gòu)績(jī)效的綜合評(píng)價(jià)體系，得出結(jié)論表明：主并企業(yè)的績(jī)效變化不明顯，而目標(biāo)企業(yè)在并購(gòu)后績(jī)效上升。徐偉蘭、崔國(guó)平（2008）也通過(guò)事件研究法，發(fā)現(xiàn)并購(gòu)可以增加了并購(gòu)企業(yè)的股東財(cái)富，而市場(chǎng)對(duì)并購(gòu)也產(chǎn)生了積極的效應(yīng)。原紅旗和陳信元（1998）采用事件研究法對(duì)1997年上市公司并購(gòu)案例進(jìn)行研究，研究表明，并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)當(dāng)年的績(jī)效比并購(gòu)前都有明顯的上升。馬黎兵通過(guò)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)文化整合的研究，提出了對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)進(jìn)行文化整合的對(duì)策和方法。李廣明（2006）通過(guò)對(duì)中國(guó)制造企業(yè)的并購(gòu)績(jī)效進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)整合后的資源整合非常重要，對(duì)此，他提出了適宜企業(yè)并購(gòu)后的資源整合模式，主要有充分式或集約式、供應(yīng)鏈導(dǎo)向式或技術(shù)導(dǎo)向式、系統(tǒng)整合式的整合模式。 對(duì)并購(gòu)整合的研究隨著并購(gòu)不斷增多，失敗的并購(gòu)案例也不斷增多，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)并購(gòu)整合進(jìn)行了大量的研究，主要集中于事例研究法和財(cái)務(wù)指標(biāo)分析法：魏江（2002）提出了并購(gòu)后整合應(yīng)包括三個(gè)層次，即核心層次整合管理、要素層次整合管理、職能活動(dòng)整合管理，這是基于核心能力的并購(gòu)后整合管理模式。秦書(shū)生（2001）通過(guò)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)自組織運(yùn)行的協(xié)同機(jī)制的研究，他認(rèn)為協(xié)同機(jī)制應(yīng)該是各系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)、配合而形成的有序結(jié)構(gòu)。Chatterjee(1986)通過(guò)對(duì)并購(gòu)事件進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)協(xié)同所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值比財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)低。弗雷德?威斯頓(1990)認(rèn)為協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在效率的改進(jìn)上，具體應(yīng)包括管理協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同。邁克?波特(1985)采用新的協(xié)同效應(yīng)分析法——價(jià)值鏈分析法，分析每項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)公司整體戰(zhàn)略的影響。因此，本文將從協(xié)同效應(yīng)的角度，對(duì)我國(guó)網(wǎng)絡(luò)視頻公司并購(gòu)后的整合績(jī)效進(jìn)行分析，總結(jié)出并購(gòu)后可能存在的整合風(fēng)險(xiǎn)，以期對(duì)我國(guó)網(wǎng)絡(luò)視頻公司并購(gòu)之路有所借鑒意義。目前國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)并購(gòu)開(kāi)始較晚，并購(gòu)績(jī)效不明顯，針對(duì)于并購(gòu)案件也局限于定性研究。 本文貢獻(xiàn)作為并購(gòu)領(lǐng)域的新興行業(yè)，網(wǎng)絡(luò)視頻業(yè)的并購(gòu)無(wú)疑不吸引著投資者的目光。定量分析和定性分析相結(jié)合的方法。 本文研究框架和思路 研究方法規(guī)范研究與案例分析相結(jié)合的方法。我國(guó)網(wǎng)絡(luò)視頻業(yè)行業(yè)處于成長(zhǎng)期，并購(gòu)后整合必將會(huì)影響到互聯(lián)網(wǎng)公司通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)自身的迅速擴(kuò)張的步伐。我國(guó)網(wǎng)絡(luò)視頻公司通過(guò)并購(gòu)以期最大化的獲取并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低日漸上升的成本壓力和激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力。并購(gòu)的結(jié)果，導(dǎo)致視頻網(wǎng)站數(shù)量銳減，形成行業(yè)兩營(yíng)對(duì)壘的競(jìng)爭(zhēng)局面。搜狐、騰訊、愛(ài)奇藝三家網(wǎng)絡(luò)視頻公司依托各自用戶群體和平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，成為與優(yōu)酷土豆相抗衡的第二大陣營(yíng)。但是網(wǎng)絡(luò)視頻業(yè)的用戶群體忠誠(chéng)度低、視頻網(wǎng)站內(nèi)容同質(zhì)化嚴(yán)重，加之內(nèi)容成本和寬帶成本激增，小型網(wǎng)絡(luò)視頻公司由于缺乏資金支持，短期內(nèi)虧損嚴(yán)重，頻繁被大型視頻公司并購(gòu)；大型視頻公司強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，選擇通過(guò)并購(gòu)的方式最大限度的獲得協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。根據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)表示，2013年，我國(guó)在線視頻市場(chǎng)規(guī)模中，廣告收入占份額最高，高達(dá)75%，預(yù)計(jì)到2017年，%。2012年是網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)變動(dòng)最為劇烈的一年，也是網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)并購(gòu)元年。據(jù)艾瑞數(shù)據(jù)顯示，至2013年，%，預(yù)計(jì)2017年將達(dá)到366億元。除去專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站，一些門(mén)戶網(wǎng)站、影視資源也開(kāi)始進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)視頻領(lǐng)域。一 導(dǎo)論 研究背景和意義 研究背景網(wǎng)絡(luò)視頻業(yè)自2004年誕生至今經(jīng)過(guò)10年，發(fā)展迅猛，市場(chǎng)逐步規(guī)范，行業(yè)規(guī)則逐步建立，市場(chǎng)主體壯大。2006年，YouTube被Google天價(jià)收購(gòu)后，視頻網(wǎng)站中的巨大商機(jī)被挖掘出來(lái)，一時(shí)間國(guó)內(nèi)視頻網(wǎng)站呈爆炸式發(fā)展。截止2011年12月底，網(wǎng)絡(luò)視頻作為一種互聯(lián)網(wǎng)的使用方式，%，成為我國(guó)第五大互聯(lián)網(wǎng)使用方式。目前，中國(guó)網(wǎng)絡(luò)視頻已經(jīng)覆蓋了超過(guò)80%的互聯(lián)網(wǎng)用戶，網(wǎng)絡(luò)視頻已經(jīng)成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)市場(chǎng)廣闊，用戶規(guī)模逐年激增，行業(yè)商機(jī)巨大。伴隨著巨大商機(jī)而來(lái)的是視頻網(wǎng)站激增，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也是愈演愈烈。優(yōu)酷土豆在經(jīng)歷2012年年初的整合之后成為行業(yè)第一，市場(chǎng)占有率超過(guò)其他競(jìng)爭(zhēng)者之和，用戶覆蓋率更是接近于80%。隨著網(wǎng)絡(luò)視頻市場(chǎng)并購(gòu)速度加快，迫使小型網(wǎng)站或被收購(gòu)，或被迫關(guān)閉轉(zhuǎn)型。 研究意義協(xié)同是經(jīng)營(yíng)者有效利用資源的一種方式，是使公司整體效益大于各個(gè)獨(dú)立組成部分總和的效應(yīng)。但是并購(gòu)專家在對(duì)以往各行業(yè)并購(gòu)失敗案例的原因分析研究中發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)失敗的案例中50%源于整合不力，可見(jiàn)并購(gòu)后整合的成敗關(guān)系著并購(gòu)是否成功。因此，本文將從協(xié)同效應(yīng)的角度，對(duì)我國(guó)網(wǎng)絡(luò)視頻公司并購(gòu)后的整合績(jī)效進(jìn)行分析，總結(jié)出并購(gòu)后可能存在的整合風(fēng)險(xiǎn)，從而提出合理的建議，以期對(duì)我國(guó)網(wǎng)絡(luò)視頻公司并購(gòu)之路有所借鑒意義。本文對(duì)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)和并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的分析將采用規(guī)范分析法逐一闡述，對(duì)并購(gòu)整合績(jī)效的研究將采用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析，并結(jié)合優(yōu)酷土豆并購(gòu)采用案例分析法進(jìn)行分析。本文在對(duì)網(wǎng)絡(luò)視頻公司并購(gòu)動(dòng)因、并購(gòu)整合績(jī)效以及整合風(fēng)險(xiǎn)分析時(shí)將采用定性研究，在案例分析中將采取財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)優(yōu)酷土豆并購(gòu)整合績(jī)效進(jìn)行定量分析，使并購(gòu)整合分析更加全面。區(qū)別于傳統(tǒng)行業(yè)并購(gòu)，網(wǎng)絡(luò)并購(gòu)要突破寬帶限制，將有限的寬帶資源分配給被并購(gòu)網(wǎng)站，并吸引更多的點(diǎn)擊量和廣告商機(jī)，發(fā)揮網(wǎng)站的最大優(yōu)勢(shì)。但并購(gòu)后整合過(guò)程的實(shí)施必將會(huì)影響到互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展。二 文獻(xiàn)綜述 對(duì)協(xié)同效應(yīng)的研究H?伊戈?duì)?安索夫(1965)認(rèn)為協(xié)同是公司戰(zhàn)略要素的一部分，基于協(xié)同的戰(zhàn)略合能使公司業(yè)務(wù)的多元化得到“鏈接”，使公司能夠更充分地利用現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)，開(kāi)拓新的發(fā)展空間。伊丹廣之(1987)對(duì)協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行了具體的界定，將協(xié)同概念分解成“互補(bǔ)效應(yīng)”和“協(xié)同效應(yīng)”。Singh，Montgomery(1984)對(duì)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行分析，認(rèn)為對(duì)相關(guān)的資源進(jìn)行并購(gòu)比不相關(guān)并購(gòu)有更大的并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)。Ravenscraft，Scherer(1987)通過(guò)對(duì)對(duì)目標(biāo)公司在并購(gòu)前后的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)沒(méi)能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，但并購(gòu)使公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性調(diào)整。劉向先、李文清（2002）基于協(xié)同論對(duì)企業(yè)文化管理進(jìn)行了研究，他們認(rèn)為企業(yè)文化是系統(tǒng)要素間協(xié)同合作、產(chǎn)生良性自組織的關(guān)鍵。保華（2001）認(rèn)為公司并購(gòu)后的整合工作也是從三個(gè)層次展開(kāi)，即管理制度、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與組織文化，但與組織文化時(shí)要根據(jù)具體情況來(lái)看，如果整合不相符將帶來(lái)文化混亂和管理沖突。楊志波、婁振芳、張之英（2006）從人力資源角度探討了并購(gòu)，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)多加關(guān)注并購(gòu)前期、中期、后期的各項(xiàng)整合事項(xiàng)。徐劉芬（2005）認(rèn)為在并購(gòu)整合階段，收購(gòu)公司只有使企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略與實(shí)施的并購(gòu)戰(zhàn)略相匹配，才能提高并購(gòu)成功的可能性。李善民、陳玉罡（2002）采用事件研究法進(jìn)行研究，得出結(jié)果表明并購(gòu)確實(shí)能增加收購(gòu)公司的股東財(cái)富，不同的并購(gòu)類型對(duì)股東財(cái)富的影響不同。吳林江、馮根福（2001）采用財(cái)務(wù)指標(biāo)法，建立綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系來(lái)評(píng)價(jià)收購(gòu)企業(yè)并購(gòu)前后的績(jī)效變化，發(fā)現(xiàn)公司的并購(gòu)績(jī)效與上市公司在并購(gòu)前的第一大股東持股比例在短期內(nèi)呈正相關(guān)，并購(gòu)當(dāng)年績(jī)效下降，并購(gòu)后一年績(jī)效上升，并購(gòu)類型不同，績(jī)效在并購(gòu)后不同。吳豪、莊新田（2008）采用財(cái)務(wù)指標(biāo)法，利用因子分析法建立績(jī)效的綜合得分模型，計(jì)算出綜合得分，結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)并購(gòu)的短期績(jī)效較好，但長(zhǎng)期績(jī)效不明顯。陳宏民、潘瑾（2005）通過(guò)運(yùn)用功效系數(shù)法上市公司并購(gòu)案件進(jìn)行分析研究，采用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)分，并對(duì)并購(gòu)前后的績(jī)效進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)并購(gòu)提升了公司的績(jī)效。弗雷德?韋斯通（1988）強(qiáng)調(diào)企業(yè)并購(gòu)最關(guān)鍵的是要加強(qiáng)對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的整合，以防范協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)和文化風(fēng)險(xiǎn)。彼得?諾蘭（1997）對(duì)并購(gòu)中強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手中的文化整合風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，認(rèn)為強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的企業(yè)并購(gòu)中最大的整合障礙是文化整合。趙敏（2000）認(rèn)為企業(yè)并購(gòu)前后存在著經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、信息風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)，處理不慎容易導(dǎo)致企業(yè)陷入困境，必須通過(guò)有效的整合，達(dá)到實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值的并購(gòu)目標(biāo)。彭玲（2007）從跨國(guó)并購(gòu)的角度，提出跨國(guó)并購(gòu)后面對(duì)的主要整合風(fēng)險(xiǎn)有人力資源整合、企業(yè)文化整合、經(jīng)營(yíng)管理整合等，并針對(duì)于整合風(fēng)險(xiǎn)在預(yù)期基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的防范措施。黃雅麗、楊忠智（2008）以民營(yíng)企業(yè)為研究核心，分析海外并購(gòu)整合階段的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)因素，在此基礎(chǔ)上確立企業(yè)海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系，構(gòu)建出一套海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效評(píng)估模型。韓震、惠寧（2011）對(duì)選取有色金屬行業(yè)實(shí)施海外并購(gòu)角度對(duì)并購(gòu)后人事變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、文化