【正文】 ，也就是說供應濰柴70%，供應那些30%，這樣使我的結構可以優(yōu)化，我跟國際上的合作越多，說明我的競爭力越強，但結果我做到了8億，仍然是1：9，也就是說這幾年我雖然大了，但不強。第五，從總量到單體。知識員工的管理和一般性員工管理完全不一樣。大家不要忘記，化工企業(yè)多數(shù)人的人才素質不太高，現(xiàn)在換了300多個知識分子，什么叫知識分子？都是具有自我意識，具有思想意識，而且具有相當執(zhí)業(yè)水平的，管3000個民工和管300個有知識的員工哪個難做？肯定是300個知識分子難度大。做了半年不到的時間，這個老總就跑回來了，說做不下去?，F(xiàn)在他馬上去收購研究所，功夫不負有心人，談了40多家所，終于收購了一家300多人的大所，其中還有各種農藥產品、藥號，還有國家的具體品種。原來企業(yè)的產量很大，主要出口，大家都知道，今后中國經濟的方式要開始從出口導向型轉向內需型，也就是說今后這個企業(yè)如果完全出口，就和國家的產業(yè)政策相左，大家都會想到是不是要把產能或者自己未來的方向調整到國內，這個是沒有問題的，那么調整國內到底做什么？這些老板們首先想到的是收購便宜的資產，為什么？因為現(xiàn)在很多企業(yè)不行了，而他的規(guī)模上來，可以用較低的價格把原來很高價格資產全部囊括，而且這里面投入產出比會很高，但在這個問題上，是不是這樣做？大家都知道制造業(yè)是在整個企業(yè)從產品的研發(fā)一直到最后銷售，這個鏈條當中是附加值最低的環(huán)節(jié)，作為這家企業(yè)如果在國內你這樣做，實際上只是你在消耗國內富余的產能，并沒有使你的產業(yè)鏈條獲得一個更高的起點，這樣點撥之后，通過討論，大家迅速明白了，所以這個老板馬上清楚我不能收購那些多余的產能，應該占據(jù)價值鏈的高端，怎么辦？就去收購化工研究所，農藥研究所?；钸^來的企業(yè)元氣恢復，開始擴張。有一天很興奮地給我打電話說，徐老師我現(xiàn)在在行業(yè)里基本能夠拿到行業(yè)前五，原因很簡單，因為金融危機大量的企業(yè)死去，我們成為幸存為數(shù)不多的行業(yè)當中的幾大巨頭，現(xiàn)在這個行業(yè)將由我們來瓜分。說完這句話的同時我知道很難幫助他。草甘膦這家企業(yè)在2008年上半年價格最高，飆升到14美元，但金融危機發(fā)生之后，我相信沒有一家的管理能夠應對這樣的狀況，所以企業(yè)處在危機狀態(tài)。我們的企業(yè)在并購過程當中經常會涉及到在產業(yè)鏈條發(fā)生變化時，經營的思維方式和我們所經營的主體會發(fā)生變化。第四，知識型企業(yè)管理的挑戰(zhàn)。有人說你撒手干什么？散手之后回去可以重新干，因為他的能力就在于生孩子，而有些人的能力在于把孩子帶大，不同的能力不一樣，所以我們會發(fā)現(xiàn)今后在并購方面定性概念會發(fā)生根本性變化，這是第一。2008年以后我發(fā)現(xiàn)這個詞正在發(fā)生一些變化，2008年金融危機剛剛開始的階段，我已經在講關于并購的相關知識，一些企業(yè)家跟我說，我們真的不想收購別人，我們就是想被別人收購，2008年很多企業(yè)開始逐漸了解到有一些人做企業(yè)恐怕只能把這個企業(yè)從1歲做到8歲，再往下無外乎多兩年，把企業(yè)做到10歲，這個有時候很殘忍，為什么？因為他的能力就到這兒，企業(yè)長到一定程度之后有自己的生命，但問題是作為掌控人能不能有效地通過一種方式送他進入后期增長的快車道，但在這方面，我們的企業(yè)家心里有一些難以割舍的情感。第三，并購與重組整合頻率大，常規(guī)化。開玩笑說這幾個工具在管理人心目當中，KPI屬于馬步一級的，而平衡計分卡類似于北冥神功。2009年蘇泊爾被一家國外公司收購，這在業(yè)內產生很大震動，收購完之后，蘇泊爾下面一個老總給我打電話，希望我去給他們培訓。比如浙江有一個企業(yè)叫蘇泊爾，2005年我拜訪過這家企業(yè)，跟他們的總裁也聊過，在交流的過程當中，他們的管理是一個什么樣的狀態(tài)，其中提到他們已經適用了平衡計分卡，平衡計分卡在上個世紀九十年代初是風行全世界的一種戰(zhàn)略執(zhí)行方式，是由哈佛大學卡普蘭和諾頓兩個教授最后做出來的，影響到世界管理的一個很好的管理思路方式。企業(yè)以前做管理時，經常貪心求齊，中國的企業(yè)都帶有一種從眾效應，但2008年金融危機之后我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)開始回歸與于寂，原來對西方管理經典奉為圣經的中國企業(yè)開始逐漸發(fā)現(xiàn)在金融危機面前那些經典也顯得很蒼白無力，在這種蒼白無力之下開始重新審視中國自身管理的出路到底在哪里，也就是說當拋棄了浮華的東西，大家開始尋求本質，什么叫本質？科學的規(guī)律。中國現(xiàn)在很清楚有很多企業(yè)獲得了一定的量，獲得一定的增長，但在鏈條當中處在被支配的角色，許多企業(yè)只能爭取辛苦的加工費，無法在源頭上控制自己的命脈，因此這就決定了中國傳統(tǒng)制造業(yè)逐漸向高精尖的制造、向全鏈條的控制供應鏈的發(fā)展模式，這種轉換帶來巨大壓力，我們可能要犧牲一部分的增長速度來換取調整的空間，而且在這個過程中許多企業(yè)具有一定的規(guī)模，而他們最常用的一種方法是通過并購置換重組的方式來實現(xiàn)，而不可能單一的重新研發(fā)發(fā)展來做，這就是我說的產業(yè)鏈與價值鏈的發(fā)展，必然的需要使企業(yè)家、企業(yè)不斷要完善這個鏈條，從而使從被動轉化為主動。下一步的管理和發(fā)展當中我認為有十方面的發(fā)展方向，而這些東西不管是否愿意都要面對，這也是我們在后金融危機時代必須要調整的。第二階段是1979年改革開放后，中國經濟開始逐步蓬勃發(fā)展，一直到2008年，很巧又是30年，這30年發(fā)生了什么？中國經歷了很深刻的改革開放，中國經濟從世界中的默默無聞一躍成為GDP總量世界排名第二，尤其在制造業(yè)、加工、出口方面我們拿到了世界金牌，也就是說中國以出導向型的經濟模式取得了巨大成功，當然在這種成功的背后也孕育著大量的內在的隱患，即產業(yè)結構、經濟增長模式從整體上出現(xiàn)了很多不合理，乃至到目前整個以出口拉動型的增長為我們國內下一輪的經濟調整帶來了巨大隱患，這30年中國的經濟增長出來了很多企業(yè)家，也出現(xiàn)了大量并購案例，但在這中間我們也發(fā)現(xiàn)這些案例和世界上許多并購案例不一樣，這種不一樣到底是什么原因造成的？為什么中國企業(yè)是通過這樣一種方式，采用這么一種甚至我們認為非理性狀況下的方式但仍然能獲取在某一方面的成功，我們就來深究這個問題，所以在后面我會談到。但我們跟企業(yè)家在這方面的溝通平臺不順暢，也就是說我們經常沒辦法來理解他為什么不按照這個規(guī)則去做，為什么給你提供的建議不采納，所以律師、會計師事務所會計師、投行一定要充分了解市場，如果你在中國大地上幫助企業(yè)家進行并購和重組操作，一定要了解這個市場，了解企業(yè)家這個群體，了解中國經濟發(fā)展的特征，否則會造成許多東西的出發(fā)點東西是好的，但操作起來就會面臨重重阻礙。也就是說收購已經完成的或者協(xié)議已簽訂的，簽完之后我們發(fā)現(xiàn)真正發(fā)展的事才剛剛開始，也就是說收購只是完成了整個收購的一個階段性的工作，而后面的價值更多應該是由整合過程來最大發(fā)掘，但如何能夠有效的把整合這個過程發(fā)掘出來，這是很多企業(yè)在進行并購過程當中面臨的一個大問題。，像我們剛才所涉及到的投行、會計事務所、律師事務所，甚至包括我所處的行業(yè)，管理咨詢行業(yè)都會有一些題。如果您是以下的角色：。剛才我是從投行、財務、律師角度來說的，那有沒有另外一種角度？從企業(yè)家的角度、自身企業(yè)發(fā)展角度怎么理解并購？是否有這樣的一個角度？我們感覺應該有。第三種我認為律師更多的是在并購重組過程中從法律層面、風險控制層面給予一些建議、方法或者給予一些策略的設計，但遺憾的是企業(yè)總是惹禍以后才找律師，不是之前就把律師叫去，問這個事該怎么做。關于并購的講解包括我們的認知有多方面角度，據(jù)我了解，國內在講解課程這方面或者在交流經驗方面都有幾個不同的方向：一個方向是資本市場的操盤手，也就是投資銀行，投資銀行的操作、講解比較實戰(zhàn)，但我能夠感受出他們更多的是從價值發(fā)掘、財務、收益和資本市場的杠桿作用等這一系列方面來發(fā)掘在并購方面的價值。企業(yè)基于整合的并購管理（上）主講人：徐 沁前言：很高興跟大家交流一下關于并購管理，最近在國內不同場合都多次講到一個話題，即關于企業(yè)的并購重組。我發(fā)現(xiàn)關于并購大家如何研究包括如何保證一個企業(yè)的并購能夠科學有效的實施成功，理論界和實操界都有各自的看法，今天是針對國內最主要的律師行業(yè)進行交流。另外一個角度是從會計事務所，也就是從財務的角度，關于財務關鍵在于對一個企業(yè)的財務審計，包括他自身價值的核算乃至今后在整個重組兼并過程中價值通過組合之后的再發(fā)掘，這種方式跟投資銀行有異曲同工之處，但由于財務人員自身的一種保守和一種比較嚴謹?shù)乃季S方式，在并購過程當中起到了把關作用。另外在中國搞并購還有一個很現(xiàn)實的問題，即中國目前的法治和整個企業(yè)競爭的環(huán)境不是特別規(guī)范，特別有理性的操作空間，所以這就帶來了在并購過程當中律師參與其中會感覺到有些困難。因此我今天的主題是基于整合的并購管理，我的角度是基于企業(yè)家的角度，企業(yè)家的角度是什么角度，為什么他會這么考慮問題，隨著我的展開大家會逐漸認識到。在并購過程中都會有收購方和被收購方，如果您是這兩方的，那對課程的了解會有比較大的收獲。剛才我談到了從企業(yè)家的角度來看這個問題，大家會發(fā)現(xiàn)在企業(yè)并購過程中，很多中介機構都是從專業(yè)角度來看待這個東西，實際上企業(yè)家是在整個并購操作當中的主體，那么作為一個真正的決策者在整個并購重組過程中如何看待這個問題？這是各級中介機構應高度關注的。在講這個之前，我想先跟大家交流一下我們這個時代處在什么時代，一般來講，把中國的經濟分成幾個階段：第一階段我認為是從1949年到1978年，這個階段中國整個經濟處在完全的計劃經濟狀態(tài)，全球經濟也處在意識主導經濟的狀態(tài)，什么叫意識？那邊是資本主義陣營，這邊是社會主義陣營，在那種情況下，中國的法治、經濟運行完全處在一種以自我意識為中心的非理性化狀態(tài)。最后我們要談到2008年之后我們面臨著新的發(fā)展時期，2008年到2011年，我們經歷了3年多的時間，這3年多時間許多經濟學家包括許多企業(yè)都將其稱之為后金融危機時代，在30年改革開放連續(xù)兩位數(shù)增長的模式下獲得了巨大成功，那么后金融危機時代我們面臨著什么樣的挑戰(zhàn)，我經常定義，在2010年到2015年這一段時間是企業(yè)在進行并購重組方面的黃金期，為什么我會這樣來論斷？這是中國在當前“后金融危機時代”經濟所展示出來的特點是一致的，我跟很多企業(yè)家在交流這方面問題時經常會談到十方面的趨勢，中國企業(yè)在取得成功之后，在世界上獲得很多金牌之后，我們面臨更大的壓力。一、金融危機條件下管理的十大發(fā)展趨勢第一，關注價值鏈與產業(yè)發(fā)展趨勢。第二，戰(zhàn)略化管理成為首選。許多管理有先才有后，有輕有重，有緩有急，有因有果，在許多企業(yè)里我們可以發(fā)現(xiàn)這種跡象。平衡計分卡出來之后，全世界500強當中，40%的企業(yè)紛紛采用了平衡計分卡，蘇泊爾作為國內的一個龍頭也采用了，當然平衡計分法里有很多奧妙，但我進行深入溝通時感覺到真正的平衡計分法是不是我們現(xiàn)在蘇泊爾所采用的那樣？因為我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在采用的過程當中都是得其名而不得其實。我說你們都做到平衡計分卡了，我還能給你們培訓什么？他說，外方來了以后，把我們的平衡計分卡給停掉了，他們說那個東西沒什么用，希望我們開始扎扎實實的從基礎做起，所以希望徐老師過來給我們講講人力資源管理當中的KPI，什么叫KPI？就是關鍵業(yè)績指標法。這個時候他們把浮華的東西去掉，開始真抓實干，也就是說開始明白管理不能夠超越式成長，跨越式前進，如果你這些東西都跨越了、超越了，那給你留下的恐怕的是一個浮躁的軀殼，這時候我們說戰(zhàn)略化成為首選。2008年金融危機對企業(yè)在理念上、在整體的經營思維方面帶來巨大沖擊的很重要一點是關于并購的理念開始變化，長期以來中國人對于“并購”這個詞在很打程度上認為對于經營者好的話是一個褒義詞，但對于經營做得不好的話，大家會認為這是一個貶義詞。2008年金融危機我們發(fā)現(xiàn)有一個思想性的東西做通了，即在危機來臨之時以較高的價格或者較為合理的價格將企業(yè)出手，從而使自己全身而退，成為成功者的一種標志，也就是說做企業(yè)也有一種更成功的方式就是在撒手的時候可以撒手。第二，今后未來的二三十年中國在經歷了前面的這些階段，很多產業(yè)已經進入到行業(yè)集中度越來越高的階段，也就是說市場充分競爭之后，各個產業(yè)逐漸出現(xiàn)了龍頭，那么在這種龍頭出現(xiàn)并且資本市場日益活躍的情況下，加大產業(yè)內的整合，并購速度會越來越快，因此今后五到十年之內，并購和重組頻率會越來越大，往往被收購的公司都是行業(yè)里的幸存者，大家可以看到，被收購的往往是最好的，不能被收購的往往都是徹底掃地出門的，所以從這個角度上來說，今后一段時間并購和重組是常規(guī)化的。什么叫知識型企業(yè)？這是我們經常要說到的一個現(xiàn)象。比如我的一個南通客戶是做草甘膦的，草甘膦是一種出口量比較大的除草劑，主要出口美國。后來他打電話給我，說實話我也沒有什么好的辦法，但我跟他說，越是在這種情況下越需要優(yōu)秀的企業(yè)能夠審時度勢，你想想原來在市場競爭當中都不能夠殺死的對手，現(xiàn)在正在成批的死去，在這種場合下，唯一能夠活下來的公司可能會有更好的將來，危機就是危中有機，老兄好自為之。但這個企業(yè)家很優(yōu)秀，經過短短一年時間就轉危為安。這個時候他出現(xiàn)了機會，什么機會？收購的機會。我看到這種情況抓緊時間跑過去跟他進行交流，通過兩天時間討論這家企業(yè)未來的路在何方。我們暫且認為這個方法是對的，他的產量很大，現(xiàn)在又有研發(fā)能力，這個整個鏈條打通，只要把終端做起來，就是全價值鏈，那樣在整個產業(yè)鏈當中就有了很強的特色，這樣也可以主導他自己的命運，從我們一般做管理的角度來說一定是這樣的。但這家企業(yè)拿下來之后馬上面臨的問題是這個老板親自出任這家公司的董事長兼總裁，說研發(fā)這塊是我的核心秘密武器，一定要親自打理。他說他守著300個知識分子不知道該怎么搞。他跟我說的一句話很有意思，“我教他們干什么東西，他們總是要問為什么”。我們要使我們自己的產業(yè)結構進行調整，就要適應各種不同員工的管理風格，要適應這種東西，也許我們在財務報表上可以看到一個成果，也就是說合并之后會出現(xiàn)一個財務成果，但這個成果到底能夠保留多少，是否能持續(xù)的保留不是取決于這一次的重組，而是取決于后期的整合，是否能夠有效的調動整個團隊，調動整個收購企業(yè)的資源，最后創(chuàng)造新的價值，這就是我們所談到的知識型企業(yè)的挑戰(zhàn)。通過2008年的金融危機我們發(fā)現(xiàn)逐漸從總量的強大開始回歸到單體的強大。后來找沃爾沃問為什么不用我的。最佳標準意味著什么？不是說人海戰(zhàn)術可以填補出來，更強大的是一種持續(xù)的穩(wěn)定性的品質保證，現(xiàn)在他發(fā)現(xiàn)他的問題了，雖然他的增長速度很快，但沒有做到所謂未來優(yōu)秀企業(yè)所應該達到的品質標準，而這種標準反過來說需要什么？按照現(xiàn)有的發(fā)展模式是達不到的，所以他萌生了一個想法，希望我們過去能夠在他產量增長的同時把人員減下