【正文】 ，老板就號(hào)召發(fā)揚(yáng)本企業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)文化，什么“艱苦奮斗，和企業(yè)一起度難關(guān)”，企業(yè)文化被老板所利用，老板置身與企業(yè)文化之外?！　∨腥簺]有形成共識(shí)的企業(yè)文化　　企業(yè)文化是企業(yè)在一定的民族文化傳統(tǒng)中逐步形成的具有本企業(yè)特色的基本信念、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、規(guī)章制度、生活方式、人文環(huán)境以及相適應(yīng)的思維方式和行為方式的總和。他們會(huì)樂滋滋的背誦幾句豪言壯語給你聽，你不小心，還興奮不已。　　批判二：“口號(hào)”而已　　我們的企業(yè)在對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)中往往制定幾條上口的、富有時(shí)代感的口號(hào)，什么“開拓創(chuàng)新、振興xx企業(yè)”等等。我們的許多企業(yè)沒有消化“舶來品”于是開始建設(shè)企業(yè)文化，你外國(guó)有企業(yè)文化，我已有，好象沒有企業(yè)文化這個(gè)企業(yè)就不先進(jìn)。當(dāng)然我首先說明的是批判是合理的批判，不是拋棄，其目的是進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大！　　批判一：跟風(fēng)“舶來品”　　企業(yè)文化的興起在二十世紀(jì)八十年代，源于美國(guó)，根在日本。對(duì)當(dāng)前企業(yè)文化的批判本來想用“企業(yè)文化是個(gè)筐什么都往里面裝”的題目，但覺得不夠到位，所以就臨到敲鍵盤時(shí)就改寫了這個(gè)批判的題，批判的目的是揚(yáng)棄，是繼承和光大企業(yè)文化。 說到這里，人們或許要問，時(shí)下有的企業(yè)為了提高品牌親和力，不惜一擲千金邀請(qǐng)大牌影視紅星來擔(dān)任形象代言人，這是否是企業(yè)文化？另外諸如工蜂分泌的芳香物質(zhì)這樣的“外激素”，則和企業(yè)的工作氣氛相仿佛。這種外激素是以空氣傳播的，通過嗅覺感覺到。它們?cè)谀承┳饔梅矫婧芟窦に?，所以稱為外激素或信息激素。如果母蜂不在，經(jīng)過幾十分鐘，蜂群內(nèi)的工作秩序就受到嚴(yán)重影響，工蜂顯得焦急不安。當(dāng)工蜂喂養(yǎng)母蜂時(shí)，借口器的接觸，母蜂將這些物質(zhì)傳遞給工蜂，再通過工蜂的互相傳遞，從而影響整群工蜂的活動(dòng)和某些生理過程。 蜜蜂具有多種外激素，它們對(duì)蜂群的活動(dòng)和生理反應(yīng)，有著相互促進(jìn)，又相互制約的作用。這是蜜蜂的一種相互聯(lián)系的方法。 蜂群是一個(gè)有機(jī)整體，它們生活在一起，分工合作，共同儲(chǔ)備飼料，哺育后代，守衛(wèi)蜂巢，并且彼此傳遞著飼料。 一件作品問世以后，有時(shí)會(huì)被人們弄出許多版本來，甚至還有搞笑版，這也是人類精神的創(chuàng)作力量，企業(yè)文化也不例外，這里不妨給它來一個(gè)蜜蜂版。 還有的功能表達(dá)了企業(yè)文化表層方面的東西，比如是體現(xiàn)在公司達(dá)成協(xié)議而不是執(zhí)行決議的過程中所包含的集體性精神氛圍，還比如是體現(xiàn)在微笑待客、熱情服務(wù)等禮儀性質(zhì)的東西。 站在這個(gè)角度想問題的企業(yè)雖然不很多，但你不能說沒有，至少它代表了企業(yè)文化可能的一種高度。工作的高績(jī)效讓顧客滿意，顧客的滿意支撐了公司的前途，從而讓股東滿意；公司的前途保障了員工的成就，也讓員工滿意。 “對(duì)于一個(gè)有抱負(fù)的企業(yè)來說，企業(yè)文化中的‘人本’思想絕不等于企業(yè)員工，它包括股東、管理層、員工、客戶乃至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以至人類社會(huì)?！币?yàn)槿绻阏`解了企業(yè)文化，不僅收不到效果，反而有可能會(huì)誤了企業(yè)。盡管同仁堂當(dāng)年或許并沒有系統(tǒng)的企業(yè)文化理論，但誰能否認(rèn)凝結(jié)在這警言背后的不是一種激勵(lì)員工的企業(yè)文化呢？因?yàn)槠髽I(yè)文化是在企業(yè)內(nèi)部管理不斷創(chuàng)新的過程中概括、總結(jié)、提煉而成的產(chǎn)物，不可能拋開企業(yè)固有的傳統(tǒng)和嚴(yán)格的管理去談企業(yè)文化建設(shè)，更不可能為文化而文化。 企業(yè)文化，在筆者看來，原本是企業(yè)在長(zhǎng)期的創(chuàng)業(yè)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸形成的一種群體精神財(cái)富。接下來的情況是，在兩年不到的時(shí)間里，原本火旺的企業(yè)終于受不了這些“花拳繡腿”表面功夫的拖累，支持不下去。別誤讀“企業(yè)文化”作者： 伍振現(xiàn)在，有些企業(yè)家很熱衷于搞企業(yè)文化建設(shè)，這原本是件好事，但也有把它搞壞的。 第五，建立新的文化規(guī)范。平穩(wěn)性是指溝通的方式不應(yīng)以激進(jìn)的、獨(dú)裁的方式進(jìn)行，要注意溝通方式的策略性，即使某種信息具有強(qiáng)制施加的一面，只要溝通的過程是和諧、有序的，也會(huì)產(chǎn)生積極的效果。如建立公司內(nèi)刊、公司內(nèi)部BBS等使交流結(jié)構(gòu)化、制度化。簡(jiǎn)單化是指溝通的信息應(yīng)當(dāng)用非常清晰而且簡(jiǎn)潔的語言表達(dá)以便使曲解最小化。對(duì)于來自兩個(gè)不同工作方式和思維模式的組織體的員工來說，能否形成有效溝通是文化整合成功的標(biāo)志。在公司并購的初始，各種不同文化驅(qū)動(dòng)下行為模式都可能存在。 一旦為員工確立了集中精力的基本目標(biāo)之后，原本差異巨大的公司文化便開始融合了，將舊的理念和新的理念結(jié)合到一起，集中于對(duì)公司和對(duì)客戶有利的方面，這會(huì)在兩種文化之間產(chǎn)生連接力。在此基礎(chǔ)上要將企業(yè)的文化用簡(jiǎn)單生動(dòng)的方式反復(fù)傳遞，可以通過會(huì)議、備忘錄、企業(yè)內(nèi)刊、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)來傳達(dá)企業(yè)文化。新的文化植入必須建立在美好的企業(yè)愿景感召之下，被收購的企業(yè)大都是經(jīng)營(yíng)不善和業(yè)績(jī)不佳的企業(yè)。因?yàn)槲幕系倪^程越慢，越多的人會(huì)在工作方式和思維方式中感覺到不適應(yīng)，就會(huì)有越來越多的人起來抵制“入侵文化”。 第一，并購中的文化整合一定要注意速度。 從文化漠視到文化整合為了有效解決并購中的文化漠視問題，最大化地實(shí)現(xiàn)并購價(jià)值，我們認(rèn)為，需要在并購過程中進(jìn)行文化整合。 6， 并購過程中沒能形成兩個(gè)不同組織體之間有效溝通的文化氛圍。 5， 單純或過于從收購企業(yè)利益的角度去建立新的公司文化，沒有在兩種文化的基礎(chǔ)上去構(gòu)建新的文化規(guī)范。 4， 沒有意識(shí)到新的公司愿景對(duì)樹立新的公司文化的激勵(lì)作用。 企業(yè)并購中的文化漠視一般可以概括為以下幾個(gè)問題：某南方大型煙草集團(tuán)公司收購了兩家北方煙草公司，收購公司企業(yè)文化的核心是“執(zhí)行沒有借口”，強(qiáng)調(diào)先執(zhí)行，后討論。經(jīng)過嚴(yán)重的虧損之后，ATamp。ATamp。T公司卻是高度分權(quán)的管理模式。二者之間的不協(xié)調(diào)除了技術(shù)方面的差異外，管理和文化方面的差異也是巨大的，而且后來被證明是不可克服的。 ATamp。結(jié)果文化差異導(dǎo)致Rolm在IBM管理下業(yè)績(jī)平平，最后IBM不得不以比買入價(jià)低得多的價(jià)格將其賣給西門子AG，在IBM掌控Rolm期間，它平均每年要損失1億美元。 IBM公司收購?fù)ㄓ嵲O(shè)備生產(chǎn)商Rolm公司就是一個(gè)經(jīng)典案例。研究和經(jīng)驗(yàn)都表明，兩個(gè)有著顯著文化差異的公司在合并時(shí)可能是不成功的。 但在盡職調(diào)查階段獲取目標(biāo)公司具體的文化內(nèi)涵是非常困難，這是因?yàn)槲幕且环N思維模式，一種群體競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，從局外人的角度去理解目標(biāo)公司的文化是有相當(dāng)大的難度的。文化整合也必須解決是用收購公司文化作為母文化整合目標(biāo)公司文化還是將目標(biāo)公司文化和收購公司文化作為平等的文化平臺(tái)來取長(zhǎng)補(bǔ)短。 企業(yè)文化問題之所以在收購層次占據(jù)重要作用是因?yàn)楣臼怯蓚€(gè)人和個(gè)人的團(tuán)體組成的，對(duì)于任何并購的成功或者失敗，人的因素起著至關(guān)重要的作用。 因此，在盡職調(diào)查過程中對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行研究是至關(guān)重要的，收購方必須要了解被收購方在資本要求、資產(chǎn)、領(lǐng)導(dǎo)方式背后的理念，發(fā)現(xiàn)兩家公司價(jià)值觀的共同之處。收購團(tuán)隊(duì)將精力鎖定在對(duì)目標(biāo)公司財(cái)務(wù)狀況的調(diào)查和并購后生產(chǎn)一體化方面的研究，但根據(jù)KPMG（1999）年的研究，在增加成功合并可能性的6項(xiàng)交易前活動(dòng)中，解決文化問題占了相當(dāng)大的比重。 并購前的文化漠視在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，隨著我國(guó)企業(yè)參與國(guó)際并購高潮的到來，并購時(shí)文化漠視帶來的弊端日趨明顯。管理并購則是不同交易組織體之間的管理功能整合，目的是減少交易成本和實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。從理論上講，我們可以將并購分為業(yè)務(wù)并購和管理并購兩個(gè)層面。企業(yè)并購：從文化漠視到文化整合作者： 洪涌 并購是企業(yè)擴(kuò)張的一種重要形式。業(yè)務(wù)并購就是以內(nèi)部化的交易代替市場(chǎng)交易，實(shí)現(xiàn)一體化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。管理并購又可以分為組織架構(gòu)整合、人力資源整合和企業(yè)文化整合。如何走出文化漠視誤區(qū)成了企業(yè)成功并購的當(dāng)務(wù)之急！ 在評(píng)價(jià)潛在的并購計(jì)劃時(shí)，目標(biāo)公司和收購公司之間潛在的文化沖突是一個(gè)最容易被忽略的問題，因此并購過程中盡職調(diào)查時(shí)對(duì)目標(biāo)公司的文化調(diào)查往往不充分。對(duì)于收購團(tuán)隊(duì)來說，他需要思考是文化整合還是文化控制，文化控制意味著讓收購公司的文化去控制目標(biāo)公司的文化，這在一般情況下是匪夷所思的，因?yàn)樽屢粋€(gè)有著完全不同工作方式的組織和員工突然按照另外一種他完全不了解甚至不認(rèn)同的工作方式去工作是不切實(shí)際的。但是收購團(tuán)隊(duì)在同目標(biāo)公司人員交流的過程中可以感知其文化的外在形式，如果收購團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)公司的文化與自身的文化差異過大，收購團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)在更寬泛的范圍內(nèi)思考收購決策。IBM在收購?fù)瓿芍缶图庇诟缮鍾olm公司的管理，而不是提供管理和銷售支持，盡管意識(shí)到兩家公司在管理和文化差別很大，但I(xiàn)BM的管理人員還是要求Rolm公司采用它的商業(yè)模式。T接管NCR可以看作另一個(gè)經(jīng)典案例。NCR公司信奉的是高度集權(quán)的管理方式，而ATamp。一些表面性融合文化差異的方式被證明是無效的，如利用玻璃來取代門。T公司甚至將NCR改名，最后又不得不改回去。T最后在1997年1月將NCR按原價(jià)出售了。 國(guó)內(nèi)這樣的案例不勝枚舉。而地處北方的公司做任何事都要問明原由，由此雙方在文化方面的沖突已經(jīng)上升為管理層面最為核心和最為迫切需要解決的問題。 文化漠視的主要表現(xiàn) 1， 忽視文化差異對(duì)決定最終交易價(jià)值所產(chǎn)生的重大作用。 2， 不重視盡職調(diào)查中的文化調(diào)查。 3， 沒有意識(shí)到收購公司和被收購公司的文化都是重要的，也沒有意識(shí)到兩種文化重疊性和互補(bǔ)性具體如下：就文化而言，兩種不同類型的企業(yè)深層文化融合貫通是一個(gè)長(zhǎng)期而緩慢的培育過程，但就形式層面的文化整合卻必須注重速度。因此文化整合過程就是一次頭腦風(fēng)暴，要在盡可能短的時(shí)間內(nèi)要將收購公司的文化有選擇地移植到被收購公司，或者將兩種文化的差異與在此基礎(chǔ)之上的全新文化用明白無誤的方式向被收購公司的員工灌輸。 第二，建立在企業(yè)愿景之下的文化范式。因此在并購之后新的管理層必須將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略傳達(dá)給新成立的組織和員工。 第三，短期內(nèi)要容忍多種文化下的差異性行為模式。管理者要能容忍不同文化的差異性行為，但同時(shí)注重新的公司文化的勸導(dǎo)和培育。 第四，新的公司文化形成以有效溝通為初始標(biāo)志。有效溝通有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：簡(jiǎn)單化、結(jié)構(gòu)化、一致性和平穩(wěn)性。結(jié)構(gòu)化是指使溝通成為所有員工交流信息的一個(gè)重要平臺(tái)。一致性是指被傳達(dá)的信息應(yīng)當(dāng)和被執(zhí)行的信息保持一致，因此可供溝通的信息不應(yīng)是倉促的。 當(dāng)公司合并時(shí)，公司文化的差異對(duì)生產(chǎn)和員工的士氣產(chǎn)生有害的影響，因此清晰定義兩個(gè)組織體內(nèi)現(xiàn)有文化規(guī)范的過程是關(guān)鍵性的，應(yīng)當(dāng)對(duì)每個(gè)公司的文化規(guī)范加以分類，分成對(duì)員工重要程度高的規(guī)范和對(duì)員工重要程度低的規(guī)范，最后再對(duì)比兩家公司文化規(guī)范目錄中比較重疊和互補(bǔ)的部分，將其提煉出來作為新的文化規(guī)范基礎(chǔ)。筆者就得知這樣一個(gè)真實(shí)的事例：某建筑工程公司10年前的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)就很棒，可是3年前這家企業(yè)的老總，忽然從京城高薪請(qǐng)進(jìn)一個(gè)“文化高手”，花巨資構(gòu)建所謂的企業(yè)文化，重新編印了企業(yè)畫冊(cè)，規(guī)范了員工制服，設(shè)置了什么企劃部、公關(guān)宣傳部等部門，招聘進(jìn)一大幫具有表演和公關(guān)才能的靚女俊男……其結(jié)果如何呢？一方面是企業(yè)花大價(jià)錢搞了些有名無實(shí)的所謂文化建設(shè)，另一方面是把原本挺樸實(shí)的員工也搞得學(xué)會(huì)了務(wù)虛不務(wù)實(shí)，做表面文章的毛病。對(duì)于這種精神財(cái)富，固然需要人們?nèi)ネ诰?、總結(jié)、提升，但絕對(duì)不是請(qǐng)一兩個(gè)所謂的“文化高手”包裝一番就能達(dá)到目的。以馳名中外的同仁堂為例，這家百年中華老字號(hào)流傳至今的警言依然是“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”；“修合無人見，存心有天知”。 有鑒于此，筆者以為，企業(yè)家們眼下紛紛強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，切不可只求外觀熱鬧，而要親力而為悉心挖掘經(jīng)過漫長(zhǎng)時(shí)間的考驗(yàn)，發(fā)自企業(yè)最基層思維和智慧的積淀，更不能指望所謂的“文化高手”包裝一番了事。企業(yè)文化之蜜蜂版作者： 陳江淮企業(yè)管理是與企業(yè)文化息息相關(guān)的，德魯克有句名言：“管理不只是一門學(xué)問，還應(yīng)是一種‘文化’，它有自己的價(jià)值觀、信仰、工會(huì)和語言。 說到企業(yè)文化的內(nèi)容，人們一般把它歸結(jié)為具有導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能、統(tǒng)一語言、輻射功能。 在這些功能當(dāng)中，有的功能表達(dá)了企業(yè)文化深層次方面的含義，認(rèn)為企業(yè)文化是比所謂的戰(zhàn)略更基本的一種東西，比如下面引用的一段話：企業(yè)有前途、工作有效率和個(gè)人有成就，是企業(yè)的三個(gè)最初始的命題，績(jī)效永遠(yuǎn)是問題的關(guān)鍵和核心?！蓖ㄟ^互相傳遞飼料，也保證著母蜂分泌的母蜂物質(zhì)，以及其它外激素，能夠在全群蜜蜂中迅速地傳遞。蜜蜂上顎腺分泌的外激素稱為母蜂物質(zhì)。同時(shí)通過母蜂物質(zhì)的傳遞，蜜蜂就可以知道母蜂在蜂群內(nèi)。 母蜂物質(zhì)在工蜂當(dāng)中的傳遞，使它們能夠知道本群的母蜂是否存在。昆蟲除了內(nèi)分泌器官分泌的激素外，還分泌一些物質(zhì)，這些物質(zhì)不是分泌在身體內(nèi)，而是分泌到體表外，借助個(gè)體間的接觸獲空氣的傳播，作用于同種的其它個(gè)體，引起一定的活動(dòng)或生理反應(yīng)。蜜蜂、白蟻、螞蟻等許多昆蟲都具有外激素。 工蜂腹部末端的臭腺分泌一種芳香物質(zhì)，它在引導(dǎo)本群蜜蜂采集飼料、定向和結(jié)團(tuán)方面有重要作用。蜜蜂對(duì)這種外激素產(chǎn)生的反應(yīng)可分為飼料、定向和結(jié)團(tuán)三種信號(hào)。 那么現(xiàn)在將企業(yè)生活和蜜蜂生活大致對(duì)照一下，我們或許可以說，蜂群里的“母蜂物質(zhì)”相當(dāng)于企業(yè)文化深層次方面的內(nèi)容，它承擔(dān)著約束和凝聚蜂群的功能。 但要叫我說，無可否認(rèn)，這種做法對(duì)于加強(qiáng)品牌自身競(jìng)爭(zhēng)力和取得企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)最大化的確很有益處，但它利用的是煽情與魔幻的魅力，與企業(yè)文化基本沒啥瓜葛?！　∥覀兏母?5年來，企業(yè)文化已經(jīng)走過大約15年的時(shí)間，究竟我們的企業(yè)文化發(fā)展到了什么水平？我很難做出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，但對(duì)于建設(shè)企業(yè)文化問題，我有自己的看法，總結(jié)起來就是“批判”二字。企業(yè)界的理論家們?cè)诳偨Y(jié)我國(guó)企業(yè)的問題是認(rèn)為我國(guó)沒有企業(yè)文化這個(gè)東東，美國(guó)、日本的企業(yè)為什么這樣發(fā)達(dá)，是因?yàn)槠髽I(yè)文化發(fā)達(dá)，于是各種理論文章、推薦介紹企業(yè)文化的文章開始風(fēng)靡。實(shí)際上沒有從理性的高度去精心建設(shè)企業(yè)文化，完全成了一種“時(shí)髦”的象征。你去企業(yè)考察，問他們的企業(yè)文化是什么。其實(shí)就是幾句空洞的口號(hào)，沒有實(shí)際內(nèi)容。然而，我們的企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化中，企業(yè)的基本信念、價(jià)值觀、道德規(guī)范沒有被廣大員工認(rèn)同，形成“你吹你的號(hào)，我唱我的調(diào)”，企業(yè)根本就形不成凝聚力?！　∨形澹阂豢≌诎俪蟆　∈裁词莾?yōu)秀的企業(yè)文化？世界500強(qiáng)的企業(yè)文化就優(yōu)秀？　　我們?cè)u(píng)判企業(yè)文化的好壞就是看他的企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，效益好了，如果他是世界500強(qiáng)企業(yè)，全國(guó)知名企業(yè)，只要提到他們的企業(yè)文化，沒有誰不說他們的企業(yè)文化先進(jìn)。其實(shí)根本就不是那么回事?！　∨辛浩髽I(yè)文化商業(yè)化　　企業(yè)文化做為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一種有效管理方法被許多媒