【正文】 等的文化平臺來取長補短。業(yè)務并購就是以內部化的交易代替市場交易，實現(xiàn)一體化和規(guī)模經濟。IBM在收購完成之后就急于干涉Rolm公司的管理，而不是提供管理和銷售支持，盡管意識到兩家公司在管理和文化差別很大，但IBM的管理人員還是要求Rolm公司采用它的商業(yè)模式。 第二，建立在企業(yè)愿景之下的文化范式。 第四，新的公司文化形成以有效溝通為初始標志。 說到企業(yè)文化的內容，人們一般把它歸結為具有導向功能、約束功能、凝聚功能、統(tǒng)一語言、輻射功能。蜜蜂上顎腺分泌的外激素稱為母蜂物質。蜜蜂對這種外激素產生的反應可分為飼料、定向和結團三種信號。企業(yè)界的理論家們在總結我國企業(yè)的問題是認為我國沒有企業(yè)文化這個東東，美國、日本的企業(yè)為什么這樣發(fā)達，是因為企業(yè)文化發(fā)達，于是各種理論文章、推薦介紹企業(yè)文化的文章開始風靡?！　∨衅撸浩髽I(yè)文化是個筐什么都往里裝　　一說企業(yè)文化，好象文化無所不包，管它三七二十一，什么工會的、共青團的，技術改造的，銷售的，人文的非人文的都是企業(yè)文化建設。咨詢不是獨角戲，而是雙人舞。因為東方的管理智慧遠遠勝于西方，西方的管理方法和理念是非常容易學習和借鑒的，但關鍵是如何融入我們的企業(yè)，如何變革我們的文化，這才是最難的。由此看來，企業(yè)文化是來源于企業(yè)當中，又回到企業(yè)當中。 在故事中買柴的秀才，恰恰代表了有的企業(yè)從事企業(yè)文化人的形象?！　〖徔椃b業(yè)是我國最具出口競爭力的強項產業(yè)之一，紡織服裝企業(yè)是我國企業(yè)走向國際化的“先頭部隊”之一?！　∑髽I(yè)文化的系統(tǒng)設計過程與基本內容　　一般而言，無論是企業(yè)內部人員或咨詢公司來設計，都要通過大量深入細致的調研評估工作，對企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)文化狀況進行評估分析，形成詳盡科學的評估（診斷）報告，然后在此基礎上，根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)的特點以及企業(yè)所處的內外社會經濟環(huán)境、員工素質等因素，提出具有前瞻性、可行性的設計報告。設計報告要有企業(yè)員工和企業(yè)主要領導的共同參與才能完成，一般要經過員工代表會議的討論和領導者審批，而且是“幾上幾下”，反復研究的過程，缺少哪一方面的積極性也不是不利于今后實施的?！　【鸵呀洕顒?、商務活動與外交活動、文化活動結合起來，就要使我們的企業(yè)家從小型企業(yè)的領導逐步造就成有知識、有修養(yǎng)、懂商務、會社交的文化人。這是說起來簡單，而做起來很難的事情，但是默克制藥公司和3M公司（明尼蘇達州礦業(yè)和制造公司）卻做到了。從聘請管理顧問成立企業(yè)文化建設小組到企業(yè)文化宣言的起草、修訂和發(fā)布，在這樣一場企業(yè)文化建設運動中，從高層管理者到普通員工對企業(yè)文化都將產生清晰而深刻的認識，每一位領導、每一位員工在這一過程中都會重新思考企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀與未來，從而認識到平日所沒有發(fā)覺的東西，從而反省自己的信仰和價值觀，這是企業(yè)文化建設過程本身的意義之一。共有121道這樣的問題。%，2004年第四季度虧損4億元的“業(yè)績炸彈”%，有分析師說，TCL業(yè)績的主要困難來自于TCL湯姆遜和TCL阿爾卡特兩個合資公司。而這一切，都可以通過企業(yè)文化而爭取到。 　　 前面提到了文化整合，但其實“整合”這個詞用的并不十分確切，更確切的詞應該是“融合”。當進行公司并購整合時，兩種不同的文化突然發(fā)生碰撞，就容易引起矛盾。確定為何需要一種特定的文化，以及從這種文化上將得到什么。 　　我國的科研院所大多是在建國以后一段特殊的歷史背景下成立并發(fā)展起來的，愛國奉獻、艱苦創(chuàng)業(yè)、獻身科學、團結實干、頑強拼搏、協(xié)力攻堅等是我國科研隊伍在幾十年的風風雨雨中積累起來的文化品格。建立學習型組織，使公司整體結合得更加緊密，效率更高地向未來進軍。 、方向來決定成敗的經濟，創(chuàng)新是知識經濟發(fā)展的內在驅動力，是知識經濟的靈魂。下面，我們將按照步驟具體講解這套流程，究竟如何操作“過程導向的戰(zhàn)略管理”？　?。ㄒ唬┕粳F(xiàn)狀——我們在哪里　　過程導向的戰(zhàn)略管理第一步是對當前的實際狀況進行分析。　　這套公司管理的流程由許多個步驟組成為一個閉環(huán)，每一個步驟是以上一個步驟為前提的?！缎浴废蚬娗f嚴承諾：雙合成堅持以技術創(chuàng)新為先導的產品開發(fā)原則，大力推進“三綠工程”（即綠色食品工程、綠色包裝工程、綠色環(huán)境工程）；在企業(yè)內部堅持將食品安全信用教育長期化、常規(guī)化、制度化；不斷強化員工“質量監(jiān)督檢查意識、環(huán)境衛(wèi)生保持意識、精細化作業(yè)意識、誠信待人意識”等。 歡迎和作者交流觀點：EMAIL：leeming9001企業(yè)文化策劃四原則作者： 黃東升一、整體競爭實力提升原則 這種團隊文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學習和決策機會。 企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。決定是否想維持原有的任何一方的文化，還是更愿意建立一種融合的文化。因此，一種文化的力量和內部一致性是群體穩(wěn)定性、群體存續(xù)的時間、組織學習實踐的強度、學習發(fā)生的機制（例如，正面強化或者避免犯錯）以及群體奠基者和領導者所持信念的清晰程度和力度等因素的函數(shù)。在眾多的兼并與收購案例中，產業(yè)的選擇和資本的整合由于有一大批行業(yè)專家和產業(yè)分析人員以及一大批金融專家和投資銀行家的參與，使得并購活動本身進行得果敢而迅速，并購方總裁往往一夜之間就成了英雄和智者。哈佛大學教授弗雷德里克?謝勒1987年曾對過去百年間公司兼并做過詳盡的考察，他得出的最終結論是：將近70%的合并“沒有收效，只有1／3的合并達到預期的效果。 　　 北京仁達方略管理咨詢公司是國內第一家通過定量方法研究企業(yè)文化并開發(fā)出具有本土特色企業(yè)文化診斷工具的管理咨詢公司。3M公司最突出的天賦就是培養(yǎng)了一個多種因素相互促進的總體工作環(huán)境。企業(yè)文化建設和宣言撰寫僅僅是開始。 企業(yè)文化在公司中無處不在，這是事實。所以，從心理的角度說明企業(yè)文化的功能，就可以知道，為什么有些企業(yè)花重金“建設”自己的企業(yè)文化，編寫了洋洋幾萬、十幾萬、幾十萬字的設計報告，組織了許多公關活動，而企業(yè)發(fā)展卻沒有明顯獲益，就是因為它們可能沒有首先從心理層解決這樣一個問題，就是：企業(yè)此時、此地需要首先獲得哪些人的心理接納，即讓他們首先滿意、顧客？員工？合作者（包括上級）？　　用這個思路分析國際化進程中的我國紡織服裝企業(yè)，我們可以知道，在當前和今后的企業(yè)發(fā)展中最重要的是獲得哪些人群的心理接納。設計人員最好爭取由企業(yè)內部員工與外聘專家相結合?！　《?、強化操作，以系統(tǒng)設計為前提　　文化的相成是個漸進的過程，建設企業(yè)文化，就是建立優(yōu)秀的、適宜的企業(yè)文化，它不是一個自發(fā)的過程，而是企業(yè)主要領導者精心培育的結果。筆者認為企業(yè)文化人除了應該具備的專業(yè)素質以外，同時還應該從以下幾個方面加強修煉自我，這樣才能具備一名合格企業(yè)文化人的素質。在企業(yè)管理過程中應該這樣，企業(yè)文化也是如此。 筆者曾經看到一則秀才買柴的故事，覺得頗有借鑒意義?！　〔还苁瞧髽I(yè)文化咨詢，還是企業(yè)的文化建設，如果視野狹窄，固步自封，都不可能取得好的效果?！　】吹接行┤司谷慌小吧仙迫羲?、“厚德載物”的管理理念，實在讓人有些匪夷所思?！　∥蚁氩还苁鞘裁雌髽I(yè)，“誠實守信”這四個字都是企業(yè)價值觀的基礎，我們?yōu)槠髽I(yè)做咨詢，首先咨詢公司自己要堅守“誠實守信”這四個大字。其實根本就不是那么回事。 但要叫我說，無可否認，這種做法對于加強品牌自身競爭力和取得企業(yè)經濟利潤最大化的確很有益處，但它利用的是煽情與魔幻的魅力，與企業(yè)文化基本沒啥瓜葛。企業(yè)文化之蜜蜂版作者： 陳江淮企業(yè)管理是與企業(yè)文化息息相關的，德魯克有句名言：“管理不只是一門學問，還應是一種‘文化’，它有自己的價值觀、信仰、工會和語言。當公司合并時，公司文化的差異對生產和員工的士氣產生有害的影響，因此清晰定義兩個組織體內現(xiàn)有文化規(guī)范的過程是關鍵性的，應當對每個公司的文化規(guī)范加以分類，分成對員工重要程度高的規(guī)范和對員工重要程度低的規(guī)范，最后再對比兩家公司文化規(guī)范目錄中比較重疊和互補的部分，將其提煉出來作為新的文化規(guī)范基礎。管理者要能容忍不同文化的差異性行為，但同時注重新的公司文化的勸導和培育。因此文化整合過程就是一次頭腦風暴，要在盡可能短的時間內要將收購公司的文化有選擇地移植到被收購公司，或者將兩種文化的差異與在此基礎之上的全新文化用明白無誤的方式向被收購公司的員工灌輸。T公司甚至將NCR改名，最后又不得不改回去。 但在盡職調查階段獲取目標公司具體的文化內涵是非常困難，這是因為文化是一種思維模式，一種群體競爭意識，從局外人的角度去理解目標公司的文化是有相當大的難度的。T公司卻是高度分權的管理模式。 4， 沒有意識到新的公司愿景對樹立新的公司文化的激勵作用。 第一，并購中的文化整合一定要注意速度。工作的高績效讓顧客滿意，顧客的滿意支撐了公司的前途，從而讓股東滿意；公司的前途保障了員工的成就，也讓員工滿意。 蜂群是一個有機整體，它們生活在一起，分工合作，共同儲備飼料，哺育后代，守衛(wèi)蜂巢，并且彼此傳遞著飼料。它們在某些作用方面很像激素，所以稱為外激素或信息激素。 說到這里，人們或許要問，時下有的企業(yè)為了提高品牌親和力，不惜一擲千金邀請大牌影視紅星來擔任形象代言人，這是否是企業(yè)文化？　　批判四：企業(yè)文化被老板做為管理員工的一種手段　　許多企業(yè)老板認為自己的員工不好管理，一看了企業(yè)文化的作用，就請他的班子或者幾個“筆桿子”整理出公司的企業(yè)文化，一旦企業(yè)出現(xiàn)困難了，老板就號召發(fā)揚本企業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)文化，什么“艱苦奮斗，和企業(yè)一起度難關”，企業(yè)文化被老板所利用，老板置身與企業(yè)文化之外。進行企業(yè)文化咨詢的都是大企業(yè)，對話的都是經理、總經理、董事長，如果咨詢師修養(yǎng)不夠、水平不高，很難想象這樣的咨詢公司會給企業(yè)以很好的效果。所以可以看出，只有爭鳴才能激發(fā)出活力，才能把大家的思路打開。　　要想讓自己厚重，企業(yè)文化從業(yè)者還必須有敢于承擔責任的心態(tài)，為什么呢？很多人都說，老板觀念不變，企業(yè)管理制度不變，我們怎么辦？企業(yè)觀念不變，文化沒有效果，我們有什么辦法？這樣的心態(tài)就是不負責的心態(tài)?！　〖徔椃b業(yè)是集技術、藝術于一身的產業(yè)，制訂國際化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)主要領導與方方面面的專家集團的結晶，企業(yè)文化建設工作要納入這個戰(zhàn)略，并為實施這個戰(zhàn)略服務，應該從組織上得到保障。企業(yè)文化設計的內容，務必結合企業(yè)的實際。對不同時期、不同規(guī)模的企業(yè)而言，尋求心理接納的對象、內容與方式不同，因此，就形成了內容各異的企業(yè)文化。于是，各大企業(yè)開始著手建設、量身打造自己的企業(yè)文化，在許多行業(yè)中，國有企業(yè)和民營企業(yè)齊頭并進，已經涌現(xiàn)出極富個性和魅力的杰出代表，如華為、聯(lián)想、蒙牛、大慶油田、華電國際、五礦集團等。而她最引人注目的就是其一貫的創(chuàng)新精神。 　　 四、全面把握企業(yè)文化狀況 　　 企業(yè)文化是一個動態(tài)的概念，在進行企業(yè)文化管理過程中，我們首先要對現(xiàn)有的企業(yè)文化進行定期的診斷、評價和測量，使之量化，從而準確呈現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)文化的特征，比較現(xiàn)實與期望的差異，比較本企業(yè)與全行業(yè)的差異，衡量企業(yè)文化創(chuàng)新、變革的方向與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的適應性。然而，從過去企業(yè)兼并與收購的歷史中，真正實現(xiàn)預期目的的案例卻不多。這種學習是行為、認知和情感的并發(fā)過程。這需要領導者在主觀上重視企業(yè)文化因素，并想辦法了解各自原有團隊的企業(yè)文化，并在組織結構、制度和流程方面進行適度的變革，下面是企業(yè)文化融合管理中的一些基本的原則： 　　 （1） 強加一種不需要的文化并不是一個解決的辦法。知識型企業(yè)一個重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才。 因此，進行企業(yè)文化策劃，必須確立整體性謀略思想，以提高企業(yè)整體競爭實力為目標。所謂專家智能策劃，不僅具有“群體專家”的特點，即策劃主體是由不同學科、不同領域的專家群體以及他們的學科組合構成，而且可以通過電子計算機將成千上萬的專家或靈感就、匯集、存儲起來，并能夠按需要方便、迅捷地進行選擇、組合和加工，即除了包括策劃人的智能，還包括機器的智能，這實際上是一種更大規(guī)模、更加廣泛的“專家法”。長此以往，組織仍然會被市場所淘汰?！　灸壳盃顩r分析的目標是畫出公司存在業(yè)務的詳細圖表，越具體越好。既然知識已經成為知識經濟發(fā)展的主要動力，知識創(chuàng)新已經成為企業(yè)創(chuàng)新的典型特征，因此，企業(yè)文化策劃必須以知識創(chuàng)新為靈魂。在企業(yè)文化策劃的實施中，信息戰(zhàn)略與信息戰(zhàn)術的策劃與謀劃，占有舉足輕重的地位。 激烈的競爭將使企業(yè)再也不能簡單地或 盲目地跟隨市場、應和市場，而必須把握市場經濟深層次規(guī)律，進行開拓市場、創(chuàng)造市場、培育市場的競爭。 　　另外兩類科研院所，與第一類科研院所最大的區(qū)別在于它的主體活動的非營利性，其研究領域更側重于基礎科學，理論性和學術性要強于具有企業(yè)性質的研究院所。 　　對于第一類的科研院所，在文化建設上，具有諸如微軟、英特爾、思科等高科技企業(yè)的一般特點：作為高新技術產業(yè)，這類研究院所具有與傳統(tǒng)制造業(yè)不同的要素。 歡迎和作者交流觀點：EMAIL：leeming9001新時期我國研究院所文化建設的特點美國麻省理工學院組織行為學教授愛德華 　　 （6） 為新的文化建立一套基本的體制，包括：獎勵、認可和考核體系。在單一的組織環(huán)境中出現(xiàn)多重次文化時，面臨的挑戰(zhàn)會變得更大。 　　 “融合”一詞經常被用來定義因為經理們在處理各種不同的企業(yè)和社會問題時具有不同的哲學、思想和工作方法而能把一個企業(yè)捆在一起使其變得更有內聚性的神奇的研缽。利益與目標會使人認同，但人的自尊又會使人產生抗阻。 　　并購后企業(yè)戰(zhàn)略框架的制定、業(yè)務的整合、并購后整合的管理和對企業(yè)內外部的溝通都影響了企業(yè)并購的成功與否。通過對在國內多家機構的應用來看，該企業(yè)文化調查問卷具有良好的信度和效度，問卷的信度系數(shù)（Alpha），能夠全面反映被測試機構的文化現(xiàn)狀，從而為企業(yè)文化的提升和完善提供量化的依據(jù)。在西方，人們的思想和行為繼承并遵循著古希臘的理性精神和古羅馬的契約精神；而在中國，奉行中庸的儒家思想往往缺乏對人們行為的制度約束。默克公司科學和技術政策主管杰弗里?斯圖喬說過：“我來默克之前曾經在另一家美國大公司工作。這一點，很像跨國公司在我國經營要實行“本土化”一樣，不融入對方的文化，而僅想靠“冷戰(zhàn)思維”去與對方在貿易摩擦中爭出個山高水低，就是下策。 企業(yè)文化現(xiàn)在得到企業(yè)的普通認同，這是一件很好的事情?！　≡O計報告的理論框架雖然