【正文】 愿景和價(jià)值觀解釋了企業(yè)和企業(yè)人所做的活動(dòng)的意義，指明了其行動(dòng)的目標(biāo)和原則，但是缺乏一種行為的約束，這也是在中國企業(yè)文化建設(shè)看起來很美、聽起來很甜、做起來很難的主要問題之一。 　　 企業(yè)文化建設(shè)要取得顯著效果，要使員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀并轉(zhuǎn)化成自覺行為，在企業(yè)文化的深層結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化的表層結(jié)構(gòu)之間要建立起一道橋梁，這道橋梁就是以價(jià)值觀為導(dǎo)向的、以物質(zhì)基礎(chǔ)和權(quán)力（或權(quán)威）基礎(chǔ)所保護(hù)的企業(yè)制度和行為規(guī)范。 　　 因此，實(shí)現(xiàn)從企業(yè)文化宣言到全體員工一貫的自覺行動(dòng)的過渡，需要通過一系列明確的、表述清晰的制度和規(guī)范來約束，需要給予一定的激勵(lì)和懲罰。第一個(gè)原則是，要求銷售額的30%應(yīng)該來自于四年前發(fā)明的產(chǎn)品，因此所有的部門都明白必須要不斷地把新產(chǎn)品推向市場(chǎng)；第二個(gè)原則是，產(chǎn)品屬于各業(yè)務(wù)部門，但技術(shù)屬于公司，各部門有權(quán)規(guī)定生產(chǎn)什么產(chǎn)品，但對(duì)技術(shù)卻沒有所有權(quán)，在公司內(nèi)部，所有的技術(shù)都可以自由使用；第三個(gè)原則就是著名的“15%”規(guī)則，有了這個(gè)原則，研究人員自由組合進(jìn)行研究的時(shí)間就得到了保障。測(cè)量、評(píng)價(jià)以及再測(cè)量、再評(píng)價(jià)，對(duì)于制定企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略與策略起著重要的作用。 　　 北京仁達(dá)方略管理咨詢公司是國內(nèi)第一家通過定量方法研究企業(yè)文化并開發(fā)出具有本土特色企業(yè)文化診斷工具的管理咨詢公司。 　　 該套企業(yè)文化調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)綜合了社會(huì)學(xué)、人類學(xué)、管理學(xué)、組織行為學(xué)、組織心理學(xué)、現(xiàn)代西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的思想和研究方法，依據(jù)管理學(xué)的基本要素以及仁達(dá)方略企業(yè)文化的咨詢總模型，借鑒國外企業(yè)文化測(cè)量的成功經(jīng)驗(yàn)，在專家組的共同研究與討論下，通過對(duì)涉及企業(yè)管理、企業(yè)與企業(yè)人的行為的有關(guān)維度與要素的演繹與歸納，并結(jié)合數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法與計(jì)算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用，歸納總結(jié)出了具有高度概括性和全面性的企業(yè)文化分析圖式。共有121道這樣的問題。分析產(chǎn)生了33個(gè)因子，對(duì)33個(gè)因子進(jìn)一步分類，得到12個(gè)維度。 五、規(guī)范企業(yè)文化管理 　　 在全面把握企業(yè)文化的歷史、現(xiàn)狀與未來期望之后，在全面了解企業(yè)組織目前的狀況、企業(yè)以及個(gè)人的做事習(xí)慣之后，在清晰了解我們未來要達(dá)到什么樣的目標(biāo)之后，在了解了我們現(xiàn)在的企業(yè)文化與理想的差距之后，我們必須加強(qiáng)企業(yè)文化長期建設(shè)，規(guī)范企業(yè)文化日常管理。在認(rèn)真總結(jié)企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，把企業(yè)文化管理作為企業(yè)高層次管理領(lǐng)域，建立科學(xué)、完整的管理制度，以規(guī)范企業(yè)文化體系構(gòu)成，規(guī)范企業(yè)文化診斷評(píng)估、企業(yè)文化設(shè)計(jì)、成果發(fā)布、宣傳導(dǎo)入、推廣應(yīng)用以及企業(yè)文化修訂、變革等方面的審批程序、工作流程和管理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范企業(yè)文化管理職能與分工、責(zé)任與考核。但是，如果說我從過去三年多的時(shí)間里能學(xué)到點(diǎn)什么的話，那么就是改變戰(zhàn)略要比改變文化容易得多。按照J(rèn)?Fred Weston等人在《兼并、重組與公司控制》的研究，這不僅僅是一種巧合。 　　企業(yè)并購作為企業(yè)資本增長和社會(huì)資源有效配置的重要方式，具有使企業(yè)資本快速增長、降低進(jìn)入和退出市場(chǎng)壁壘、提高資源配置效率等優(yōu)勢(shì)。可以說，過去一百年來，兼并與收購的胃口向來很好，并且越來越大，然而大多卻消化不良。哈佛大學(xué)教授弗雷德里克?謝勒1987年曾對(duì)過去百年間公司兼并做過詳盡的考察，他得出的最終結(jié)論是：將近70%的合并“沒有收效，只有1／3的合并達(dá)到預(yù)期的效果。 　　最近，TCL的跨國并購正面臨“離職風(fēng)波”的嚴(yán)峻考驗(yàn)。%，2004年第四季度虧損4億元的“業(yè)績炸彈”%，有分析師說，TCL業(yè)績的主要困難來自于TCL湯姆遜和TCL阿爾卡特兩個(gè)合資公司。 　　二、最大癥結(jié)在于企業(yè)文化 　　有人說，并購領(lǐng)域存在著一個(gè)70/70現(xiàn)象：當(dāng)今世界上70%的并購后企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值；70%失敗源于并購后的整合過程中，而并購后最難整合的莫過于企業(yè)文化整合。而企業(yè)文化整合又是在并購后整合過程中最困難的任務(wù)，因?yàn)槲幕恼仙婕暗綄?duì)人的思想和行為的改變。 在眾多的兼并與收購案例中，產(chǎn)業(yè)的選擇和資本的整合由于有一大批行業(yè)專家和產(chǎn)業(yè)分析人員以及一大批金融專家和投資銀行家的參與，使得并購活動(dòng)本身進(jìn)行得果敢而迅速，并購方總裁往往一夜之間就成了英雄和智者。此時(shí)，才恍然大悟，“噢，是文化出了問題”。而這一切，都可以通過企業(yè)文化而爭取到。認(rèn)同，與管理者合作，企業(yè)就能成功，就能取得好的效益；如果不是認(rèn)同，而是進(jìn)行反抗，或者說是抗阻，企業(yè)就難以成功，也難以取得好的效益。 　　 從管理實(shí)踐的角度來說，管理的范圍包括事（affair）與人（people）兩個(gè)因子。把管理和文化有機(jī)地結(jié)合起來要處理的就是人（people）與（affair）之間的關(guān)系，如管理和文化動(dòng)因模型圖中所示。 （資料來源：《價(jià)值觀的起飛與落地》，王吉鵬著 ，電子工業(yè)出版社，2004年6月）但是，金融家們和并購熱情高漲的經(jīng)理們卻容易忘掉一點(diǎn)：企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是由人來完成的。 　　 前面提到了文化整合，但其實(shí)“整合”這個(gè)詞用的并不十分確切，更確切的詞應(yīng)該是“融合”。從管理的角度，“融合”比“整合”更具有藝術(shù)性。那樣非常好。完美的和諧存在于那些企業(yè)與其每一個(gè)利益相關(guān)者的主要目的一致——或至少是相容——的地方。） 　　 文化是一個(gè)群體在一段時(shí)間過程為解決他們?cè)谕獠凯h(huán)境中生存和內(nèi)部整合過程中遇到的問題而學(xué)到的東西。文化的最深層含義是對(duì)于組織在決定性的最終感情、態(tài)度、認(rèn)可的價(jià)值觀和公開的行為在感知上、語言上和思想上的一種認(rèn)知行為（Durin，1981；Festinger，1957；Hebb，1954；Heider，1958；Hirschhorn，1987；Lewin，1952）。因此，一種文化的力量和內(nèi)部一致性是群體穩(wěn)定性、群體存續(xù)的時(shí)間、組織學(xué)習(xí)實(shí)踐的強(qiáng)度、學(xué)習(xí)發(fā)生的機(jī)制（例如，正面強(qiáng)化或者避免犯錯(cuò)）以及群體奠基者和領(lǐng)導(dǎo)者所持信念的清晰程度和力度等因素的函數(shù)。企業(yè)文化深深根植于組織的歷史之中，并且會(huì)受到企業(yè)員工的信賴，因而它很難被改變。當(dāng)進(jìn)行公司并購整合時(shí)，兩種不同的文化突然發(fā)生碰撞，就容易引起矛盾。由于文化管理的某些后果是無法預(yù)料的，因此組織文化的管理過程含有風(fēng)險(xiǎn)。因此，對(duì)文化的管理應(yīng)作仔細(xì)考慮，實(shí)施應(yīng)謹(jǐn)慎。有兩種形式的收購：戰(zhàn)略型和財(cái)務(wù)型。在企業(yè)文化融合的管理中，成功的億企業(yè)一般都堅(jiān)持求大同、存小異的原則，在使命、愿景與價(jià)值觀方面建立彼此之間的相互信任，特別是合并公司的領(lǐng)導(dǎo)要通過實(shí)際行動(dòng)來取得公司核心團(tuán)隊(duì)的信任。要建立一套和諧的企業(yè)文化更加困難，但是，從長遠(yuǎn)來看，它會(huì)取得更佳的效果。決定是否想維持原有的任何一方的文化，還是更愿意建立一種融合的文化。比較雙方文化的異同點(diǎn)，這樣，就可以區(qū)分出溝通中發(fā)生的文化障礙、文化差異、及其他問題。確定為何需要一種特定的文化，以及從這種文化上將得到什么。為了增進(jìn)相互之間的了解，互相協(xié)作是最佳的方式。 　　 （7） 要有耐心。 （本文作者李明為北京仁達(dá)方略管理咨詢有限公司高級(jí)顧問、北京潤石經(jīng)緯企業(yè)文化發(fā)展中心董事/總經(jīng)理、中國企業(yè)文化診斷與評(píng)估中心主任；健儀為北京師范大學(xué)企業(yè)管理碩士、北京捷安特京商貿(mào)有限公司總經(jīng)理特別助理。沙因先生在他的著作《企業(yè)文化生存指南》中說：“文化至關(guān)重要，因?yàn)樗菑?qiáng)大的、潛在的并且經(jīng)常是無意識(shí)的一組力量，它決定了個(gè)人和集體的行為、感知方式、思維模式和價(jià)值觀?！?企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。這里的價(jià)值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營中所持有的價(jià)值觀念。 　　我國的科研院所大多是在建國以后一段特殊的歷史背景下成立并發(fā)展起來的，愛國奉獻(xiàn)、艱苦創(chuàng)業(yè)、獻(xiàn)身科學(xué)、團(tuán)結(jié)實(shí)干、頑強(qiáng)拼搏、協(xié)力攻堅(jiān)等是我國科研隊(duì)伍在幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨中積累起來的文化品格。 　　目前，我國科研院所在體制上大體可以分為以下幾類：一是具有獨(dú)立法人資格的高科技研究所類的企業(yè)，雖然冠以“研究所”、“設(shè)計(jì)院”、“研究院”等名稱，但已經(jīng)是完全意義上的現(xiàn)代企業(yè)，往往是集基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、銷售與服務(wù)于一體，既具有贏利性的特點(diǎn)，又為國家關(guān)鍵領(lǐng)域提供基礎(chǔ)研究服務(wù)和培養(yǎng)科研人才的工作；二是以中科院、社科院所屬的各研究院所，作為國家重點(diǎn)基礎(chǔ)科學(xué)的研究單位，仍然保持其非營利性研究機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，但也為社會(huì)提供營利性產(chǎn)品和服務(wù)；三是各大專院校所設(shè)置的各類研究中心、研究所，主要是自然科學(xué)和社會(huì)科學(xué)等領(lǐng)域的基礎(chǔ)性研究，以教學(xué)和研究相結(jié)合，為非營利性組織，經(jīng)費(fèi)來源主要為國家撥款和社會(huì)捐贈(zèng)。它主要是智慧的成功，而不是勞力與技術(shù)的成功。 　　未來的企業(yè)競爭，說到底是文化的競爭，作為一個(gè)知識(shí)密集型企業(yè)，要同國際知名企業(yè)同臺(tái)競技，打造出具有國際競爭力的企業(yè)旗艦，要在新的五十年承繼光榮，超越夢(mèng)想，凝聚人心，保持基業(yè)常青，必須高度重視并大力推進(jìn)自身的文化建設(shè)。透過輝煌業(yè)績，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經(jīng)營管理，更重要的是創(chuàng)設(shè)了知識(shí)型企業(yè)獨(dú)特的文化個(gè)性。微軟文化能把那些不喜歡大量規(guī)則、組織、計(jì)劃，強(qiáng)烈反對(duì)官僚主義的PC程序員團(tuán)結(jié)在一起，遵循“組建職能交叉專家小組”的策略準(zhǔn)則；授權(quán)專業(yè)部門自己定義他們的工作，招聘并培訓(xùn)新雇員，使工作種類靈活機(jī)動(dòng)，讓人們保持獨(dú)立的思想性；專家小組的成員可在工作中學(xué)習(xí)，從有經(jīng)驗(yàn)的人那里學(xué)習(xí)，沒有太多的官僚主義規(guī)則和干預(yù)，沒有過時(shí)的正式培訓(xùn)項(xiàng)目，沒有“職業(yè)化”的管理人員，沒有?！罢问滞蟆薄⒏愎倭胖髁x的風(fēng)氣。這種團(tuán)隊(duì)文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學(xué)習(xí)和決策機(jī)會(huì)。微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過自我批評(píng)、信息反饋和交流而力求進(jìn)步，向未來進(jìn)軍。建立學(xué)習(xí)型組織，使公司整體結(jié)合得更加緊密，效率更高地向未來進(jìn)軍。在北京仁達(dá)方略管理咨詢公司的幫助下，中國電子科技集團(tuán)某研究所、中國航天科技集團(tuán)某研究所等一批具有遠(yuǎn)見卓識(shí)的高科技研究所，已經(jīng)系統(tǒng)的構(gòu)建了具有高科技企業(yè)特點(diǎn)和自身鮮明特色的以價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化體系，明確了自身的定位和發(fā)展方向，以清晰的愿景和表述科學(xué)、明確的管理理念、經(jīng)營理念、人才理念等塑造了一支支具有卓越戰(zhàn)斗力的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，為我國社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)貢獻(xiàn)才智、創(chuàng)造財(cái)富。此類研究院所的文化建設(shè)重點(diǎn)在于培養(yǎng)研究隊(duì)伍務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)和創(chuàng)新的科學(xué)精神。 　　對(duì)我國研究院所文化建設(shè)的三點(diǎn)建議： 　　第一，無論是營利性科研院所還是非營利性科研院所都是推動(dòng)我國科學(xué)技術(shù)理論和實(shí)踐不斷向前發(fā)展并轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力和實(shí)用產(chǎn)品的中流砥柱，是關(guān)系我國國計(jì)民生和國家安全的一支不可替代的力量，以文化建設(shè)促進(jìn)科研院所的健康、良性發(fā)展一條不可替代的道路。 　　第三，要用戰(zhàn)略導(dǎo)向型文化理念體系凝聚人心、鼓舞士氣，明確自身的使命和愿景，并建立基于信任和尊重的共同價(jià)值觀。 歡迎和作者交流觀點(diǎn)：EMAIL：leeming9001企業(yè)文化策劃四原則作者： 黃東升一、整體競爭實(shí)力提升原則 創(chuàng)造市場(chǎng)的競爭，不再是單純質(zhì)的競爭與量的競爭，也不再是“一招一式”的較量，而是企業(yè)整體實(shí)力的競爭。企業(yè)的創(chuàng)新能力是指企業(yè)在一定條件下產(chǎn)生新思想、新方案、新組合、新方法的能力，它是企業(yè)內(nèi)部綜合素質(zhì)的體現(xiàn)。企業(yè)必須要有新的突破，不斷創(chuàng)造出比別人更新的管理方式和創(chuàng)新技術(shù)，才能在競爭中取得優(yōu)勢(shì)。2004年，百年老店雙合成，在進(jìn)行以雙合成月餅為內(nèi)容的企業(yè)產(chǎn)品文化建設(shè)策劃中，就是按照追求企業(yè)整體競爭實(shí)力增強(qiáng)的文化戰(zhàn)略要求，將構(gòu)筑食品安全信用體系建設(shè)作為整體工作的切入點(diǎn)，深刻地認(rèn)識(shí)到雙合成文化必須是立足長遠(yuǎn)的整體質(zhì)量文化為依托的，通過文化建設(shè)也是要不斷增強(qiáng)雙合成的企業(yè)整體競爭實(shí)力?！缎浴废蚬娗f嚴(yán)承諾：雙合成堅(jiān)持以技術(shù)創(chuàng)新為先導(dǎo)的產(chǎn)品開發(fā)原則，大力推進(jìn)“三綠工程”（即綠色食品工程、綠色包裝工程、綠色環(huán)境工程）；在企業(yè)內(nèi)部堅(jiān)持將食品安全信用教育長期化、常規(guī)化、制度化；不斷強(qiáng)化員工“質(zhì)量監(jiān)督檢查意識(shí)、環(huán)境衛(wèi)生保持意識(shí)、精細(xì)化作業(yè)意識(shí)、誠信待人意識(shí)”等。 在這種情況下，企業(yè)文化策劃不僅不能是“個(gè)人英雄”式的謀略行為，即使是以人力為主的“群體專家策劃”也將注入新的策劃理念，其中重要的就是專家智能策劃的理念。 、知識(shí)的時(shí)代，信息作為社會(huì)組織的重要資源，是企業(yè)文化策劃的基礎(chǔ)性要素。由于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息增長迅猛，傳遞速度快捷，企業(yè)文化策劃中，不僅要考慮占有了多少信息以及用怎樣的方式占有了信息，更重要的還在于對(duì)信息的綜合分析、加工組合和有效利用。沒有對(duì)信息的綜合分析，就不可能激發(fā)靈感，也不可能產(chǎn)生企業(yè)文化策劃中的創(chuàng)意與構(gòu)想。 、方向來決定成敗的經(jīng)濟(jì)，創(chuàng)新是知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的靈魂。這種網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新模式將改變過去研究與開發(fā)的線形模式，使人類的各種行為更具有活力，推動(dòng)創(chuàng)新精神的發(fā)揚(yáng)和創(chuàng)新技術(shù)的出現(xiàn)?！　】傊R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代為企業(yè)策劃提出了一系列嶄新的課題，也引發(fā)了在思維方式、謀略理念、策劃機(jī)制等多方面的變革要求；知識(shí)經(jīng)濟(jì)為企業(yè)文化策劃開辟了極為寬廣的領(lǐng)域?！　〗】档墓救绾翁幚磉@樣的問題？答案是：他們?cè)诤荛L的一段時(shí)間里會(huì)象以前一樣繼續(xù)工作下去?！　∪绻凑丈厦娼】档墓舅捎玫淖龇?，公司能夠適應(yīng)并且盡快的調(diào)節(jié)由于高層領(lǐng)導(dǎo)缺失而帶來的消極變化，在一定時(shí)期內(nèi)可以保證穩(wěn)定運(yùn)營；但是，如果沒有合適的管理方法和發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)生存的另一個(gè)要求將會(huì)喪失，即組織停滯不前、沒有發(fā)展?！　⊥ㄟ^研究一些缺乏高層明確的指揮、控制，或者迷失了公司發(fā)展大方向的公司，根據(jù)它們所呈現(xiàn)出來的狀態(tài)，我們可以歸納為以下兩點(diǎn)反映：　　員工們的潛能將被釋放出來，他們會(huì)主動(dòng)的接受新的職責(zé)；　　公司能夠在一段時(shí)間內(nèi)生存，但是停止了發(fā)展?！　∵@套公司管理的流程由許多個(gè)步驟組成為一個(gè)閉環(huán)，每一個(gè)步驟是以上一個(gè)步驟為前提的?！　⌒枰P(guān)注的具體內(nèi)容包含了公司的現(xiàn)狀、使命、愿景、環(huán)境分析、價(jià)值觀、愿景、發(fā)展方案和具體實(shí)施七個(gè)部分。下面，我們將按照步驟具體講解這套流程，究竟如何操作“過程導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理”？　?。ㄒ唬┕粳F(xiàn)狀——我們?cè)谀睦铩　∵^程導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理第一步是對(duì)當(dāng)前的實(shí)際狀況進(jìn)行分析。我們可以用不同的方法來分析和確定公司目前的狀況，建議考慮的因素包括市場(chǎng)反映、產(chǎn)品組合、財(cái)務(wù)、技術(shù)水平、當(dāng)前客戶結(jié)構(gòu)等相關(guān)因素。　　當(dāng)公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確界定后，關(guān)于競爭者的市場(chǎng)地位分析以及公司相對(duì)于競爭者的比較分析將會(huì)展開?！　耐獠康慕嵌确治龉镜陌l(fā)展?fàn)顩r是必須做的，尤其是從客戶的角度分析自己，可以得知自己的不足與差距