【正文】 由某一特定類型的兼并占主導地位，所有這些兼并運動都發(fā)生在經(jīng)濟處于持續(xù)高速增長時期，并且與商業(yè)環(huán)境的特定的發(fā)展相吻合。然而，從過去企業(yè)兼并與收購的歷史中，真正實現(xiàn)預期目的的案例卻不多。美國麥金西全球研究所在1997年上半年公布的一項研究成果表明，在過去10年內，通過弱肉強食方式接管被收購的企業(yè)后，80%具有強勢的大公司未能收回自己的投資成本。與此同時，聯(lián)想收購IBM的全球PC業(yè)務后如何消化還在觀察家們的議論之中，惠普CEO卡莉?菲奧里納的解職也與并購康柏后業(yè)績不佳有著重大的關聯(lián)。 　　 但是，過了并購的蜜月期，真正的工作才剛剛開始，諸如風險的控制、領導人選問題、一系列的人力資源問題、以及文化的融合問題，等等，文化整合專家卻嚴重的缺乏或者文化整合問題并沒有引起足夠的重視，經(jīng)理人員可能在忙于表面的戰(zhàn)略和財務問題，而隨著時間的慢慢推移，文化上的沖突和融合的失利產(chǎn)生企業(yè)凝聚力的下降、員工信心的喪失、以及業(yè)績的下滑、市場占有率的下降?！?　　 人的最大特點就是認同與抗阻。事（affair）的因子主要是指企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務流程、組織結構等，而人（people）的因子即人（people）和人（people）之間的關系，它的范疇則主要是企業(yè)文化層面上的東西，但企業(yè)文化并不完全就是人（people）和人（people）之間的關系，它還包括了人對事的態(tài)度、做事的方式等。 從理論上講，通過兼并與收購后的重組和整合，把組織系統(tǒng)、運行程序和操作步驟等有機的結合起來，有助于集中資源、產(chǎn)生協(xié)同效應、提高效率和節(jié)約成本。從字眼本身來說，人們更容易接受“融合”，而不是“整合”。然而，作為統(tǒng)一體的一員，他們要切實地為達到統(tǒng)一體的主要目的而作為一個整體行動。這種學習是行為、認知和情感的并發(fā)過程。一旦群體擁有共同的信念，這種感知、思考、感覺和行為的無意識的模式就會提供意義、穩(wěn)定性和安全感。 　　 克雷夫廷（Krefting）和弗羅斯特（1985年）說：“我們相信，通過管理文化來改變一個組織的努力會產(chǎn)生積極的而不是強加的結果，這樣的努力產(chǎn)生的結果同樣是有決定性的?！?　　 并非所有兼并都需要進行文化融合。這需要領導者在主觀上重視企業(yè)文化因素，并想辦法了解各自原有團隊的企業(yè)文化，并在組織結構、制度和流程方面進行適度的變革，下面是企業(yè)文化融合管理中的一些基本的原則： 　　 （1） 強加一種不需要的文化并不是一個解決的辦法。 　　 （3） 診斷、評估、分析并描述現(xiàn)有的文化。 　　 （5） 在雙方之間建立“橋梁”。人們需要時間來接受新的企業(yè)文化這個事實。企業(yè)文化特別重要，因為文化要素決定了戰(zhàn)略、目標和運營模式。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。隨著我國國民經(jīng)濟的發(fā)展和社會主義市場經(jīng)濟體系改革的不斷深入，我國的科研院所在產(chǎn)權關系上、管理體制上也在不斷進行各種嘗試性的改革，并逐漸由事業(yè)單位向現(xiàn)代企業(yè)轉變。從事這樣的行業(yè)，企業(yè)的生產(chǎn)方式由體力轉向腦力；由集體流水線的方式轉向個人；生產(chǎn)從規(guī)模轉向速度；產(chǎn)品從質量轉向智慧與創(chuàng)新。知識型企業(yè)一個重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才。 　　世界已經(jīng)進入學習型組織的時代，真正創(chuàng)建學習形組織的企業(yè)，才是最有活力的企業(yè)。 　　我國部分各類具有企業(yè)性質的科研院所在企業(yè)文化建設上已經(jīng)邁出了一大步，并在實踐中不斷取得積極的成果。在社會主義市場經(jīng)濟的大潮下，從事理論性基礎科學研究的高知團隊要抵制住來自各方功利性的誘惑，踏踏實實從事前沿性研究工作，保持愛國奉獻、獻身科學的高貴品格；與此同時，研究院所要創(chuàng)造鼓勵自由探索和原始性創(chuàng)新的環(huán)境、氛圍和機制。 企業(yè)的實力，不再是單純表現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模和擁有“硬”資源上，也不再是單純的產(chǎn)品銷量的較量，而是企業(yè)整體的系統(tǒng)性、科學性和應變性，以及企業(yè)整體的創(chuàng)新能力。因此，進行企業(yè)文化策劃，必須確立整體性謀略思想，以提高企業(yè)整體競爭實力為目標。應該說，這些理念的推出和文化活動的開展，也都是基于了追求企業(yè)整體競爭實力的增強，以及確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標而確定的。 二、 專家智能策劃原則所謂專家智能策劃，不僅具有“群體專家”的特點，即策劃主體是由不同學科、不同領域的專家群體以及他們的學科組合構成，而且可以通過電子計算機將成千上萬的專家或靈感就、匯集、存儲起來，并能夠按需要方便、迅捷地進行選擇、組合和加工，即除了包括策劃人的智能，還包括機器的智能，這實際上是一種更大規(guī)模、更加廣泛的“專家法”。 三、信息技術戰(zhàn)略原則 策劃中，如何把零散的資料變?yōu)橄到y(tǒng)信息，形成企業(yè)文化策劃的有效信息，關鍵在于策劃者對信息的綜合分析以及合理組合。 創(chuàng)新需要在企業(yè)、消費者與科研機構等不同行業(yè)之間進行大量交流，在科學研究、工程設計、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)活動與市場營銷之間進行復雜的反饋，從而形成一種網(wǎng)絡創(chuàng)新模式。 如何將公司文化與戰(zhàn)略融會貫通——過程導向的戰(zhàn)略管理方法假設一下，你所在的公司的高層經(jīng)理們突然在一夜之間都病了，他們不能夠在短時間內回到公司繼續(xù)工作，你們的公司所面臨的將是怎樣的情況呢？有的公司可能會完全癱瘓、終止運營，而對于健康的公司來說，這種結果一般不會發(fā)生。長此以往，組織仍然會被市場所淘汰。流程的每一步都由大量的分析、討論、輸出文件和與他人的交流構成，我們可以通過下面的圖表生動的描述這套流程：　　需要指出的是，下面描述的組織發(fā)展流程應當被看作是一套動態(tài)的、持續(xù)運轉的、永不停止的對公司戰(zhàn)略以及公司文化的現(xiàn)狀、目標、行為表現(xiàn)和發(fā)展方向的質問?！　【唧w任務是，正確的界定公司當前業(yè)務以及業(yè)務領域，然后在可靠、可行的基礎上準備建立變化的流程，為下一步使命的制定提供幫助。公司應該在搜索并分析有關市場領先者、相關的技術、技術領先者、生產(chǎn)力領先者的詳細資料后得出結論，公司應該判斷自己是否已經(jīng)處于本行業(yè)的核心企業(yè)之列?！　灸壳盃顩r分析的目標是畫出公司存在業(yè)務的詳細圖表，越具體越好。由于它是一個動態(tài)的“永動機”，所以我們需要對這七方面進行不斷的分析、定位、討論、修改、輸出的操作，從每日的我們“做”什么轉變到我們“如何”做才能夠獲得質的飛越。　　如果組織希望持續(xù)發(fā)展、爭取將員工們的潛能釋放到最大，那么通過科學的管理方法制定合適的管理戰(zhàn)略是必不可少的，下面我們將討論并處理上述兩種情況，設計一種過程導向的，逐步地、基于穩(wěn)定的企業(yè)文化的管理方法，通過將文化與戰(zhàn)略的完全融合，為企業(yè)量身打造一套科學的管理體系。一般的管理人員工會主動的尋找、設想和接受相關的職責，他們會努力尋找創(chuàng)新的方法并制定出必要的決定以保證公司的持續(xù)運營；一般的員工能夠保持他們的立場并愉快的接受領導，這不僅是因為組織內部權力距離較大的員工們需要有人指導他們的工作，同時也因為公司的客戶仍舊希望得到最完善的服務，而公司的全體員工必須去履行這種責任。既然知識已經(jīng)成為知識經(jīng)濟發(fā)展的主要動力，知識創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)新的典型特征，因此，企業(yè)文化策劃必須以知識創(chuàng)新為靈魂。 四、知識創(chuàng)新原則 因此，信息技術以及運用信息技術形成的信息戰(zhàn)略、戰(zhàn)術必然是企業(yè)文化策劃成功的關鍵。在企業(yè)文化策劃的實施中，信息戰(zhàn)略與信息戰(zhàn)術的策劃與謀劃，占有舉足輕重的地位。 ，隨著現(xiàn)代科學技術的迅猛發(fā)展，市場機制逐步成熟，企業(yè)環(huán)境將更加復雜，企業(yè)間的競爭也日趨激烈。為此，雙合成將每年的8月15日定位企業(yè)食品安全信用宣傳日，形成了雙合成企業(yè)文化中行為文化的一個重要內容，同時向社會公開發(fā)表《雙合成食品安全信用宣言》。隨著世界經(jīng)濟一體化和國際市場競爭的加劇，一般意義上的科學管理，已經(jīng)不能給企業(yè)帶來超額利潤。 激烈的競爭將使企業(yè)再也不能簡單地或 盲目地跟隨市場、應和市場，而必須把握市場經(jīng)濟深層次規(guī)律，進行開拓市場、創(chuàng)造市場、培育市場的競爭。 追求企業(yè)整體競爭實力的增強,已經(jīng)成為企業(yè)文化策劃的基本原則和基本目標. 　　第二，通過有效的診斷與評估確定自身文化的特點、優(yōu)勢與劣勢，有針對性的改造現(xiàn)有的文化狀況，使之成為我國研究所的內在驅動力。 　　另外兩類科研院所，與第一類科研院所最大的區(qū)別在于它的主體活動的非營利性，其研究領域更側重于基礎科學，理論性和學術性要強于具有企業(yè)性質的研究院所。微軟在充分衡量產(chǎn)品開發(fā)過程的各要素之后，極力在進行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋求一種新平衡；以更徹底地分析與客戶的聯(lián)系，視客戶的支持為自己進步的依據(jù)；系統(tǒng)地從過去和當前的研究項目與產(chǎn)品中學習，不斷地進行自我批評、自我否定；通過電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系，加強互動式學習，實現(xiàn)資源共享；通過建立共享制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略，促進公司組織發(fā)生著變化，保持充分的活力。經(jīng)理人員非常精干且平易近人，從而使大多數(shù)雇員認為微軟是該行業(yè)的最佳工作場所。 　　案例：別具一格的微軟文化 　　微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關注。 　　對于第一類的科研院所，在文化建設上，具有諸如微軟、英特爾、思科等高科技企業(yè)的一般特點：作為高新技術產(chǎn)業(yè)，這類研究院所具有與傳統(tǒng)制造業(yè)不同的要素。 　　如同任何企業(yè)都存在文化一樣，科研院所同樣存在著科研文化，這種文化貫穿于科研實踐活動中，體現(xiàn)于科研人員精神風貌上，對科研工作具有導向、激勵、凝聚、約束、輻射等功能。 歡迎和作者交流觀點：EMAIL：leeming9001新時期我國研究院所文化建設的特點美國麻省理工學院組織行為學教授愛德華） 　　 （6） 為新的文化建立一套基本的體制，包括：獎勵、認可和考核體系。 　　 （4） 判斷新的文化在合并中所扮演的角色。 　　 （2） 在合并初期就制定文化融和的策略。只有戰(zhàn)略型收購才會把目標公司的文化融合到一個現(xiàn)存的實體中。在單一的組織環(huán)境中出現(xiàn)多重次文化時，面臨的挑戰(zhàn)會變得更大。企業(yè)文化作為企業(yè)行為的指導力量，可以從日常事件和員工行為中明顯看出，新成員將被鼓勵去信奉它。 　　 組織文化可以定義為：（a）在組織學習應付外部適應和內部整合問題的過程中（b）被給定的群體所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)和發(fā)展的，（c）組織基礎信念的一種模式，（d）它運作良好，被認為是有效的并且和因此（e）被作為處理這些問題的感知、思考和感覺的正確方式（f）傳授給新的成員。（《兼并與收購：交易管理》，[美]約瑟夫?克拉林格著，中國人民大學出版社，2002年4月。 　　 “融合”一詞經(jīng)常被用來定義因為經(jīng)理們在處理各種不同的企業(yè)和社會問題時具有不同的哲學、思想和工作方法而能把一個企業(yè)捆在一起使其變得更有內聚性的神奇的研缽。如何協(xié)調“人與事”之間的關系，如何發(fā)揮來自具有不同文化背景的員工的積極性和團隊精神，是擺在并購整合中的一個難題。利益與目標會使人認同，但人的自尊又會使人產(chǎn)生抗阻。 　　 三、求大同、存小異，建立信任，實現(xiàn)“文化融合” 　　 美國學者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的追求。 圖1中概括了并購取得成功的三個關鍵因素，產(chǎn)業(yè)的選擇（包括產(chǎn)業(yè)壁壘/準入條件、產(chǎn)業(yè)集中度、市場容量/規(guī)模、產(chǎn)業(yè)生命周期等子因素）、資本的整合（包括資本市場的利用、多元化的融資渠道等子因素）、重組后的整合（包括風險控制、管理融合、文化融合等子因素）。 　　并購后企業(yè)戰(zhàn)略框架的制定、業(yè)務的整合、并購后整合的管理和對企業(yè)內外部的溝通都影響了企業(yè)并購的成功與否。4月中旬，TCL集團對外發(fā)布了2004年業(yè)績預警報告。 　　 1987年的《哈佛商業(yè)評論》上，邁克爾?波特在一項對33家大公司的研究中發(fā)現(xiàn)，通過并購進入新的工業(yè)部門的50%以上的企業(yè)、進入全新經(jīng)營領域的60%的企業(yè)和進入完全無關經(jīng)營領域的74%的企業(yè)的并購，最終以失敗告終。研究表明，兼并代表經(jīng)濟中資源分配與再分配的過程，在這個過程中，由于經(jīng)濟條件的變化和影響工業(yè)發(fā)展的技術創(chuàng)新，企業(yè)將對由此產(chǎn)生的新的投資和盈利機會做出反應，而采用兼并而不是內部積累的方式，可能會加快調整的進程，因而，兼并更有效地利用了資源。 　　 管理是一項偉大的工作，企業(yè)文化管理是一項更偉大的工作，卓越的企業(yè)文化管理是一項最偉大的工作！時代步伐，浩浩蕩蕩，文化管理是21世紀最佳的企業(yè)管理方式，是企業(yè)競爭力的源泉所在，世界知名企業(yè)都在積極向文化管理過渡。通過對在國內多家機構的應用來看，該企業(yè)文化調查問卷具有良好的信度和效度，問卷的信度系數(shù)（Alpha），能夠全面反映被測試機構的文化現(xiàn)狀，從而為企業(yè)文化的提升和完善提供量化的依據(jù)。 　　 問卷調查中的多數(shù)問題測量的是人們對在其工作單位中實踐活動的感受。 　　 然而，在我國對企業(yè)文化的理解、研究、與實踐還處于相對初步的階段，企業(yè)在進行企業(yè)文化的構建、變革與創(chuàng)新過程中，往往缺乏有效的診斷組織文化和管理能力的評估方法和工具，缺乏深入洞察企業(yè)文化核心的理論框架，同時也缺乏為改變組織文化和個人行為方式提供系統(tǒng)支持的策略和方法。3M公司在其創(chuàng)新價值觀下不斷發(fā)展壯大，其創(chuàng)新得以在行動中持續(xù)下來，有三個原則。在西方，人們的思想和行為繼承并遵循著古希臘的理性精神和古羅馬的契約精神；而在中國，奉行中庸的儒家思想往往缺乏對人們行為的制度約束。 　　 三、從宣言到行動 　　 宣言只是開始，成功源于行動，而從宣言到行動的自覺過渡則是一項偉大的工程。在3M公司，創(chuàng)新是一種復雜環(huán)境的產(chǎn)物。1991年，默克公司舉行百年慶典，出版書籍、文章、演講、錄像帶、歷史分析，無一不是大力強調公司的傳承和價值觀。默克公司科學和技術政策主管杰弗里?斯圖喬說過：“我來默克之前曾經(jīng)在另一家美國大公司工作。 　　 二、成功源于行動 　　 一家成功的企業(yè)必定有一套成功的企業(yè)哲學或者企業(yè)理念，而真正的成功在于能夠持久的一貫堅持這套哲學。即便言語振奮人心、動人心弦，光靠這種精美的語言不會也不可能使一家公司高瞻遠矚、追求卓越。 　　 中國很多企業(yè)都已漸漸認識到，現(xiàn)代的企業(yè)制度必須配合以現(xiàn)代的企業(yè)文化。處于國際化進程中企業(yè)，難道不應奉行這種企業(yè)哲學嗎？企業(yè)文化前沿問題探索（一）作者： 李明——從企業(yè)文化建設到企業(yè)文化管理這一點，很像跨國公司在我國經(jīng)營要實行“本土化”一樣，不融入對方的文化，而僅想靠“冷戰(zhàn)思維”去與對方在貿