【正文】 由某一特定類型的兼并占主導(dǎo)地位，所有這些兼并運(yùn)動(dòng)都發(fā)生在經(jīng)濟(jì)處于持續(xù)高速增長(zhǎng)時(shí)期，并且與商業(yè)環(huán)境的特定的發(fā)展相吻合。然而，從過(guò)去企業(yè)兼并與收購(gòu)的歷史中，真正實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的的案例卻不多。美國(guó)麥金西全球研究所在1997年上半年公布的一項(xiàng)研究成果表明，在過(guò)去10年內(nèi)，通過(guò)弱肉強(qiáng)食方式接管被收購(gòu)的企業(yè)后，80%具有強(qiáng)勢(shì)的大公司未能收回自己的投資成本。與此同時(shí)，聯(lián)想收購(gòu)IBM的全球PC業(yè)務(wù)后如何消化還在觀察家們的議論之中，惠普CEO卡莉?菲奧里納的解職也與并購(gòu)康柏后業(yè)績(jī)不佳有著重大的關(guān)聯(lián)。 　　 但是，過(guò)了并購(gòu)的蜜月期，真正的工作才剛剛開(kāi)始，諸如風(fēng)險(xiǎn)的控制、領(lǐng)導(dǎo)人選問(wèn)題、一系列的人力資源問(wèn)題、以及文化的融合問(wèn)題，等等，文化整合專家卻嚴(yán)重的缺乏或者文化整合問(wèn)題并沒(méi)有引起足夠的重視，經(jīng)理人員可能在忙于表面的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)問(wèn)題，而隨著時(shí)間的慢慢推移，文化上的沖突和融合的失利產(chǎn)生企業(yè)凝聚力的下降、員工信心的喪失、以及業(yè)績(jī)的下滑、市場(chǎng)占有率的下降?！?　　 人的最大特點(diǎn)就是認(rèn)同與抗阻。事（affair）的因子主要是指企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)等，而人（people）的因子即人（people）和人（people）之間的關(guān)系，它的范疇則主要是企業(yè)文化層面上的東西，但企業(yè)文化并不完全就是人（people）和人（people）之間的關(guān)系，它還包括了人對(duì)事的態(tài)度、做事的方式等。 從理論上講，通過(guò)兼并與收購(gòu)后的重組和整合，把組織系統(tǒng)、運(yùn)行程序和操作步驟等有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，有助于集中資源、產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)、提高效率和節(jié)約成本。從字眼本身來(lái)說(shuō)，人們更容易接受“融合”，而不是“整合”。然而，作為統(tǒng)一體的一員，他們要切實(shí)地為達(dá)到統(tǒng)一體的主要目的而作為一個(gè)整體行動(dòng)。這種學(xué)習(xí)是行為、認(rèn)知和情感的并發(fā)過(guò)程。一旦群體擁有共同的信念，這種感知、思考、感覺(jué)和行為的無(wú)意識(shí)的模式就會(huì)提供意義、穩(wěn)定性和安全感。 　　 克雷夫廷（Krefting）和弗羅斯特（1985年）說(shuō)：“我們相信，通過(guò)管理文化來(lái)改變一個(gè)組織的努力會(huì)產(chǎn)生積極的而不是強(qiáng)加的結(jié)果，這樣的努力產(chǎn)生的結(jié)果同樣是有決定性的。” 　　 并非所有兼并都需要進(jìn)行文化融合。這需要領(lǐng)導(dǎo)者在主觀上重視企業(yè)文化因素，并想辦法了解各自原有團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化，并在組織結(jié)構(gòu)、制度和流程方面進(jìn)行適度的變革，下面是企業(yè)文化融合管理中的一些基本的原則： 　　 （1） 強(qiáng)加一種不需要的文化并不是一個(gè)解決的辦法。 　　 （3） 診斷、評(píng)估、分析并描述現(xiàn)有的文化。 　　 （5） 在雙方之間建立“橋梁”。人們需要時(shí)間來(lái)接受新的企業(yè)文化這個(gè)事實(shí)。企業(yè)文化特別重要，因?yàn)槲幕貨Q定了戰(zhàn)略、目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)模式。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。隨著我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系改革的不斷深入，我國(guó)的科研院所在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上、管理體制上也在不斷進(jìn)行各種嘗試性的改革，并逐漸由事業(yè)單位向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變。從事這樣的行業(yè)，企業(yè)的生產(chǎn)方式由體力轉(zhuǎn)向腦力；由集體流水線的方式轉(zhuǎn)向個(gè)人；生產(chǎn)從規(guī)模轉(zhuǎn)向速度；產(chǎn)品從質(zhì)量轉(zhuǎn)向智慧與創(chuàng)新。知識(shí)型企業(yè)一個(gè)重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才。 　　世界已經(jīng)進(jìn)入學(xué)習(xí)型組織的時(shí)代，真正創(chuàng)建學(xué)習(xí)形組織的企業(yè)，才是最有活力的企業(yè)。 　　我國(guó)部分各類具有企業(yè)性質(zhì)的科研院所在企業(yè)文化建設(shè)上已經(jīng)邁出了一大步，并在實(shí)踐中不斷取得積極的成果。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮下，從事理論性基礎(chǔ)科學(xué)研究的高知團(tuán)隊(duì)要抵制住來(lái)自各方功利性的誘惑，踏踏實(shí)實(shí)從事前沿性研究工作，保持愛(ài)國(guó)奉獻(xiàn)、獻(xiàn)身科學(xué)的高貴品格；與此同時(shí)，研究院所要?jiǎng)?chuàng)造鼓勵(lì)自由探索和原始性創(chuàng)新的環(huán)境、氛圍和機(jī)制。 企業(yè)的實(shí)力，不再是單純表現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模和擁有“硬”資源上，也不再是單純的產(chǎn)品銷(xiāo)量的較量，而是企業(yè)整體的系統(tǒng)性、科學(xué)性和應(yīng)變性，以及企業(yè)整體的創(chuàng)新能力。因此，進(jìn)行企業(yè)文化策劃，必須確立整體性謀略思想，以提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力為目標(biāo)。應(yīng)該說(shuō)，這些理念的推出和文化活動(dòng)的開(kāi)展，也都是基于了追求企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的增強(qiáng)，以及確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)而確定的。 二、 專家智能策劃原則所謂專家智能策劃，不僅具有“群體專家”的特點(diǎn)，即策劃主體是由不同學(xué)科、不同領(lǐng)域的專家群體以及他們的學(xué)科組合構(gòu)成，而且可以通過(guò)電子計(jì)算機(jī)將成千上萬(wàn)的專家或靈感就、匯集、存儲(chǔ)起來(lái)，并能夠按需要方便、迅捷地進(jìn)行選擇、組合和加工，即除了包括策劃人的智能，還包括機(jī)器的智能，這實(shí)際上是一種更大規(guī)模、更加廣泛的“專家法”。 三、信息技術(shù)戰(zhàn)略原則 策劃中，如何把零散的資料變?yōu)橄到y(tǒng)信息，形成企業(yè)文化策劃的有效信息，關(guān)鍵在于策劃者對(duì)信息的綜合分析以及合理組合。 創(chuàng)新需要在企業(yè)、消費(fèi)者與科研機(jī)構(gòu)等不同行業(yè)之間進(jìn)行大量交流，在科學(xué)研究、工程設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)活動(dòng)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)之間進(jìn)行復(fù)雜的反饋，從而形成一種網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新模式。 如何將公司文化與戰(zhàn)略融會(huì)貫通——過(guò)程導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理方法假設(shè)一下，你所在的公司的高層經(jīng)理們突然在一夜之間都病了，他們不能夠在短時(shí)間內(nèi)回到公司繼續(xù)工作，你們的公司所面臨的將是怎樣的情況呢？有的公司可能會(huì)完全癱瘓、終止運(yùn)營(yíng)，而對(duì)于健康的公司來(lái)說(shuō)，這種結(jié)果一般不會(huì)發(fā)生。長(zhǎng)此以往，組織仍然會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。流程的每一步都由大量的分析、討論、輸出文件和與他人的交流構(gòu)成，我們可以通過(guò)下面的圖表生動(dòng)的描述這套流程：　　需要指出的是，下面描述的組織發(fā)展流程應(yīng)當(dāng)被看作是一套動(dòng)態(tài)的、持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的、永不停止的對(duì)公司戰(zhàn)略以及公司文化的現(xiàn)狀、目標(biāo)、行為表現(xiàn)和發(fā)展方向的質(zhì)問(wèn)?！　【唧w任務(wù)是，正確的界定公司當(dāng)前業(yè)務(wù)以及業(yè)務(wù)領(lǐng)域，然后在可靠、可行的基礎(chǔ)上準(zhǔn)備建立變化的流程，為下一步使命的制定提供幫助。公司應(yīng)該在搜索并分析有關(guān)市場(chǎng)領(lǐng)先者、相關(guān)的技術(shù)、技術(shù)領(lǐng)先者、生產(chǎn)力領(lǐng)先者的詳細(xì)資料后得出結(jié)論，公司應(yīng)該判斷自己是否已經(jīng)處于本行業(yè)的核心企業(yè)之列?！　?duì)公司目前狀況分析的目標(biāo)是畫(huà)出公司存在業(yè)務(wù)的詳細(xì)圖表，越具體越好。由于它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的“永動(dòng)機(jī)”，所以我們需要對(duì)這七方面進(jìn)行不斷的分析、定位、討論、修改、輸出的操作，從每日的我們“做”什么轉(zhuǎn)變到我們“如何”做才能夠獲得質(zhì)的飛越?！　∪绻M織希望持續(xù)發(fā)展、爭(zhēng)取將員工們的潛能釋放到最大，那么通過(guò)科學(xué)的管理方法制定合適的管理戰(zhàn)略是必不可少的，下面我們將討論并處理上述兩種情況，設(shè)計(jì)一種過(guò)程導(dǎo)向的，逐步地、基于穩(wěn)定的企業(yè)文化的管理方法，通過(guò)將文化與戰(zhàn)略的完全融合，為企業(yè)量身打造一套科學(xué)的管理體系。一般的管理人員工會(huì)主動(dòng)的尋找、設(shè)想和接受相關(guān)的職責(zé)，他們會(huì)努力尋找創(chuàng)新的方法并制定出必要的決定以保證公司的持續(xù)運(yùn)營(yíng)；一般的員工能夠保持他們的立場(chǎng)并愉快的接受領(lǐng)導(dǎo)，這不僅是因?yàn)榻M織內(nèi)部權(quán)力距離較大的員工們需要有人指導(dǎo)他們的工作，同時(shí)也因?yàn)楣镜目蛻羧耘f希望得到最完善的服務(wù)，而公司的全體員工必須去履行這種責(zé)任。既然知識(shí)已經(jīng)成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要?jiǎng)恿?，知識(shí)創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)新的典型特征，因此，企業(yè)文化策劃必須以知識(shí)創(chuàng)新為靈魂。 四、知識(shí)創(chuàng)新原則 因此，信息技術(shù)以及運(yùn)用信息技術(shù)形成的信息戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)必然是企業(yè)文化策劃成功的關(guān)鍵。在企業(yè)文化策劃的實(shí)施中，信息戰(zhàn)略與信息戰(zhàn)術(shù)的策劃與謀劃，占有舉足輕重的地位。 ，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，市場(chǎng)機(jī)制逐步成熟，企業(yè)環(huán)境將更加復(fù)雜，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。為此，雙合成將每年的8月15日定位企業(yè)食品安全信用宣傳日，形成了雙合成企業(yè)文化中行為文化的一個(gè)重要內(nèi)容，同時(shí)向社會(huì)公開(kāi)發(fā)表《雙合成食品安全信用宣言》。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，一般意義上的科學(xué)管理，已經(jīng)不能給企業(yè)帶來(lái)超額利潤(rùn)。 激烈的競(jìng)爭(zhēng)將使企業(yè)再也不能簡(jiǎn)單地或 盲目地跟隨市場(chǎng)、應(yīng)和市場(chǎng)，而必須把握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)深層次規(guī)律，進(jìn)行開(kāi)拓市場(chǎng)、創(chuàng)造市場(chǎng)、培育市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。 追求企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的增強(qiáng),已經(jīng)成為企業(yè)文化策劃的基本原則和基本目標(biāo). 　　第二，通過(guò)有效的診斷與評(píng)估確定自身文化的特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，有針對(duì)性的改造現(xiàn)有的文化狀況，使之成為我國(guó)研究所的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。 　　另外兩類科研院所，與第一類科研院所最大的區(qū)別在于它的主體活動(dòng)的非營(yíng)利性，其研究領(lǐng)域更側(cè)重于基礎(chǔ)科學(xué)，理論性和學(xué)術(shù)性要強(qiáng)于具有企業(yè)性質(zhì)的研究院所。微軟在充分衡量產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的各要素之后，極力在進(jìn)行更有效的管理和避免過(guò)度官僚化之間尋求一種新平衡；以更徹底地分析與客戶的聯(lián)系，視客戶的支持為自己進(jìn)步的依據(jù)；系統(tǒng)地從過(guò)去和當(dāng)前的研究項(xiàng)目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)行自我批評(píng)、自我否定；通過(guò)電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系，加強(qiáng)互動(dòng)式學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)資源共享；通過(guò)建立共享制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)公司組織發(fā)生著變化，保持充分的活力。經(jīng)理人員非常精干且平易近人，從而使大多數(shù)雇員認(rèn)為微軟是該行業(yè)的最佳工作場(chǎng)所。 　　案例：別具一格的微軟文化 　　微軟公司令人吃驚的成長(zhǎng)速度，引起世人的廣泛關(guān)注。 　　對(duì)于第一類的科研院所，在文化建設(shè)上，具有諸如微軟、英特爾、思科等高科技企業(yè)的一般特點(diǎn)：作為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，這類研究院所具有與傳統(tǒng)制造業(yè)不同的要素。 　　如同任何企業(yè)都存在文化一樣，科研院所同樣存在著科研文化，這種文化貫穿于科研實(shí)踐活動(dòng)中，體現(xiàn)于科研人員精神風(fēng)貌上，對(duì)科研工作具有導(dǎo)向、激勵(lì)、凝聚、約束、輻射等功能。 歡迎和作者交流觀點(diǎn)：EMAIL：leeming9001新時(shí)期我國(guó)研究院所文化建設(shè)的特點(diǎn)美國(guó)麻省理工學(xué)院組織行為學(xué)教授愛(ài)德華） 　　 （6） 為新的文化建立一套基本的體制，包括：獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可和考核體系。 　　 （4） 判斷新的文化在合并中所扮演的角色。 　　 （2） 在合并初期就制定文化融和的策略。只有戰(zhàn)略型收購(gòu)才會(huì)把目標(biāo)公司的文化融合到一個(gè)現(xiàn)存的實(shí)體中。在單一的組織環(huán)境中出現(xiàn)多重次文化時(shí)，面臨的挑戰(zhàn)會(huì)變得更大。企業(yè)文化作為企業(yè)行為的指導(dǎo)力量，可以從日常事件和員工行為中明顯看出，新成員將被鼓勵(lì)去信奉它。 　　 組織文化可以定義為：（a）在組織學(xué)習(xí)應(yīng)付外部適應(yīng)和內(nèi)部整合問(wèn)題的過(guò)程中（b）被給定的群體所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)和發(fā)展的，（c）組織基礎(chǔ)信念的一種模式，（d）它運(yùn)作良好，被認(rèn)為是有效的并且和因此（e）被作為處理這些問(wèn)題的感知、思考和感覺(jué)的正確方式（f）傳授給新的成員。（《兼并與收購(gòu)：交易管理》，[美]約瑟夫?克拉林格著，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2002年4月。 　　 “融合”一詞經(jīng)常被用來(lái)定義因?yàn)榻?jīng)理們?cè)谔幚砀鞣N不同的企業(yè)和社會(huì)問(wèn)題時(shí)具有不同的哲學(xué)、思想和工作方法而能把一個(gè)企業(yè)捆在一起使其變得更有內(nèi)聚性的神奇的研缽。如何協(xié)調(diào)“人與事”之間的關(guān)系，如何發(fā)揮來(lái)自具有不同文化背景的員工的積極性和團(tuán)隊(duì)精神，是擺在并購(gòu)整合中的一個(gè)難題。利益與目標(biāo)會(huì)使人認(rèn)同，但人的自尊又會(huì)使人產(chǎn)生抗阻。 　　 三、求大同、存小異，建立信任，實(shí)現(xiàn)“文化融合” 　　 美國(guó)學(xué)者弗蘭西斯說(shuō)：“你能用錢(qián)買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，你能用錢(qián)買(mǎi)到勞動(dòng)，但你不能用錢(qián)買(mǎi)到熱情，你不能用錢(qián)買(mǎi)到主動(dòng)，你不能用錢(qián)買(mǎi)到一個(gè)人對(duì)事業(yè)的追求。 圖1中概括了并購(gòu)取得成功的三個(gè)關(guān)鍵因素，產(chǎn)業(yè)的選擇（包括產(chǎn)業(yè)壁壘/準(zhǔn)入條件、產(chǎn)業(yè)集中度、市場(chǎng)容量/規(guī)模、產(chǎn)業(yè)生命周期等子因素）、資本的整合（包括資本市場(chǎng)的利用、多元化的融資渠道等子因素）、重組后的整合（包括風(fēng)險(xiǎn)控制、管理融合、文化融合等子因素）。 　　并購(gòu)后企業(yè)戰(zhàn)略框架的制定、業(yè)務(wù)的整合、并購(gòu)后整合的管理和對(duì)企業(yè)內(nèi)外部的溝通都影響了企業(yè)并購(gòu)的成功與否。4月中旬，TCL集團(tuán)對(duì)外發(fā)布了2004年業(yè)績(jī)預(yù)警報(bào)告。 　　 1987年的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，邁克爾?波特在一項(xiàng)對(duì)33家大公司的研究中發(fā)現(xiàn)，通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入新的工業(yè)部門(mén)的50%以上的企業(yè)、進(jìn)入全新經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的60%的企業(yè)和進(jìn)入完全無(wú)關(guān)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的74%的企業(yè)的并購(gòu)，最終以失敗告終。研究表明，兼并代表經(jīng)濟(jì)中資源分配與再分配的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，由于經(jīng)濟(jì)條件的變化和影響工業(yè)發(fā)展的技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)將對(duì)由此產(chǎn)生的新的投資和盈利機(jī)會(huì)做出反應(yīng)，而采用兼并而不是內(nèi)部積累的方式，可能會(huì)加快調(diào)整的進(jìn)程，因而，兼并更有效地利用了資源。 　　 管理是一項(xiàng)偉大的工作，企業(yè)文化管理是一項(xiàng)更偉大的工作，卓越的企業(yè)文化管理是一項(xiàng)最偉大的工作！時(shí)代步伐，浩浩蕩蕩，文化管理是21世紀(jì)最佳的企業(yè)管理方式，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉所在，世界知名企業(yè)都在積極向文化管理過(guò)渡。通過(guò)對(duì)在國(guó)內(nèi)多家機(jī)構(gòu)的應(yīng)用來(lái)看，該企業(yè)文化調(diào)查問(wèn)卷具有良好的信度和效度，問(wèn)卷的信度系數(shù)（Alpha），能夠全面反映被測(cè)試機(jī)構(gòu)的文化現(xiàn)狀，從而為企業(yè)文化的提升和完善提供量化的依據(jù)。 　　 問(wèn)卷調(diào)查中的多數(shù)問(wèn)題測(cè)量的是人們對(duì)在其工作單位中實(shí)踐活動(dòng)的感受。 　　 然而，在我國(guó)對(duì)企業(yè)文化的理解、研究、與實(shí)踐還處于相對(duì)初步的階段，企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化的構(gòu)建、變革與創(chuàng)新過(guò)程中，往往缺乏有效的診斷組織文化和管理能力的評(píng)估方法和工具，缺乏深入洞察企業(yè)文化核心的理論框架，同時(shí)也缺乏為改變組織文化和個(gè)人行為方式提供系統(tǒng)支持的策略和方法。3M公司在其創(chuàng)新價(jià)值觀下不斷發(fā)展壯大，其創(chuàng)新得以在行動(dòng)中持續(xù)下來(lái)，有三個(gè)原則。在西方，人們的思想和行為繼承并遵循著古希臘的理性精神和古羅馬的契約精神；而在中國(guó)，奉行中庸的儒家思想往往缺乏對(duì)人們行為的制度約束。 　　 三、從宣言到行動(dòng) 　　 宣言只是開(kāi)始，成功源于行動(dòng)，而從宣言到行動(dòng)的自覺(jué)過(guò)渡則是一項(xiàng)偉大的工程。在3M公司，創(chuàng)新是一種復(fù)雜環(huán)境的產(chǎn)物。1991年，默克公司舉行百年慶典，出版書(shū)籍、文章、演講、錄像帶、歷史分析，無(wú)一不是大力強(qiáng)調(diào)公司的傳承和價(jià)值觀。默克公司科學(xué)和技術(shù)政策主管杰弗里?斯圖喬說(shuō)過(guò)：“我來(lái)默克之前曾經(jīng)在另一家美國(guó)大公司工作。 　　 二、成功源于行動(dòng) 　　 一家成功的企業(yè)必定有一套成功的企業(yè)哲學(xué)或者企業(yè)理念，而真正的成功在于能夠持久的一貫堅(jiān)持這套哲學(xué)。即便言語(yǔ)振奮人心、動(dòng)人心弦，光靠這種精美的語(yǔ)言不會(huì)也不可能使一家公司高瞻遠(yuǎn)矚、追求卓越。 　　 中國(guó)很多企業(yè)都已漸漸認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)代的企業(yè)制度必須配合以現(xiàn)代的企業(yè)文化。處于國(guó)際化進(jìn)程中企業(yè)，難道不應(yīng)奉行這種企業(yè)哲學(xué)嗎？企業(yè)文化前沿問(wèn)題探索（一）作者： 李明——從企業(yè)文化建設(shè)到企業(yè)文化管理這一點(diǎn)，很像跨國(guó)公司在我國(guó)經(jīng)營(yíng)要實(shí)行“本土化”一樣，不融入對(duì)方的文化，而僅想靠“冷戰(zhàn)思維”去與對(duì)方在貿(mào)