【正文】 人力資源規(guī)劃是運用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源需求和供應(yīng)進行分析和預(yù)測，判斷未來的企業(yè)內(nèi)部各崗位的人力資源是否達到綜合平衡，即在數(shù)量、結(jié)構(gòu)、層次多方面的平衡。因此，為了保證一個企業(yè)在某一特定時間段不會出現(xiàn)某一級別的人才短缺或過剩，企業(yè)的招聘應(yīng)該有完整的計劃性和科學(xué)的系統(tǒng)性。通常來講，企業(yè)人員橫向流動的速度應(yīng)和縱向流動的速度保持一致，才能保持企業(yè)人員結(jié)構(gòu)平衡。企業(yè)員工在不同級別上都是在不斷流動循環(huán)的。經(jīng)常是一名員工離職，企業(yè)便開始尋找一名經(jīng)驗背景和離職員工相似的人員填補空缺；在企業(yè)擴張時，管理者通常容易表現(xiàn)得急功近利，眼下需要什么人就招什么人，沒有完整的人才儲備和人才發(fā)展計劃。（三）招聘失敗的原因另外一類比較特殊，就是企業(yè)在發(fā)展決策上失誤，項目上馬比較草率，進展不順利很快又撤銷該項目，裁撤項目機構(gòu)，遣散不久前才招聘來的員工，導(dǎo)致招聘失敗。 招聘主管過分求賢若渴，忽視企業(yè)發(fā)展平臺的規(guī)模，聘請來的人大材小用，能力施展空間不夠，導(dǎo)致應(yīng)聘人在企業(yè)工作時間過短，招聘失??；198。比如企業(yè)沒有條件用應(yīng)屆生，沒有條件用跨行業(yè)人才，卻想象化招聘，結(jié)果導(dǎo)致失?。?98。 招聘主管對應(yīng)聘人情況了解不全面，比如有的人選是應(yīng)急式應(yīng)聘、過渡式應(yīng)聘、盲目式應(yīng)聘等，將這樣的人選聘請進公司也是失?。?98。 應(yīng)聘人選合適，也想加入公司，但由于招聘主管識人能力和偏好問題，有眼不識金鑲玉，與千里馬失之交臂；198。 找到了人選，但因為聯(lián)系方法不當(dāng)、溝通態(tài)度不妥等原因人選沒有來；198。（二）招聘失敗的10種類型198。具體來說，一個成功的招聘活動，將會給企業(yè)帶來以下競爭優(yōu)勢： ① 低的招聘成本；② 吸引合格的候選人；③ 降低員工進入后的流失率；④ 激勵團隊、鼓舞士氣。招聘失敗的原因與企業(yè)競爭力錯誤雇用是人才流失的真正原因，工作預(yù)演大大降低人才流失率。首先是招聘成本上升，包括廣告成本(報紙、電視等)、面試成本、行政費用、培訓(xùn)費用等，還包括工資、培訓(xùn)費、工作不力造成的損失、溝通成本、辭退成本、產(chǎn)生機會的損失、員工士氣低落、公司聲譽受損、直線經(jīng)理忙于不斷面試新人、商業(yè)秘密泄露，等等。（五）外來人員的穩(wěn)定性低，頻繁跳槽現(xiàn)象嚴重隨著信息時代的到來，人們獲取信息的成本越來越低，更加容易了解勞動力市場的情況；另一方面，隨著交通條件的改善，人們的出行成本亦越來越低，遷移到其他地方或城市去工作和生活的成本大大降低，這些，都大大降低了人們轉(zhuǎn)換工作的成本，促成了勞動力市場中的高流動率，影響到企業(yè)，則是人才的流失率升高。公司有時候讓那些將來可能和某職位的候選人共事的公司員工對該候選人進行面試，以便決定候選人能否融入現(xiàn)有的公司員工組成的團隊?！景咐康谝患毎荆–ellular One）也十分看重仔細準備的面試的作用。因此，招聘過程不僅要關(guān)注冰山上的部分（如知識、技能等），更要關(guān)注冰山下的部分（個性特質(zhì)等）。領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格對員工的影響有時比工作內(nèi)容本身要大得多，它直接影響到員工的工作熱情、投入度與滿意度，從而間接影響其工作績效。崗位工作適應(yīng)性決定了工作的起點（能不能做），而企業(yè)文化適應(yīng)性決定了工作的終點（能不能長期做）。崗位工作適應(yīng)性主要是考察應(yīng)聘者是否具有勝任崗位工作的知識、能力、經(jīng)驗等，這是在一般招聘面試中重點考察的內(nèi)容。所以，考察應(yīng)聘者的企業(yè)文化適應(yīng)性成為招聘中的首要問題。對員工個體來說，在適合自己的文化環(huán)境中工作，就像順風(fēng)行走，心情舒暢且步履輕盈，反之就是逆風(fēng)而行。很多企業(yè)把認同組織價值觀視為招聘員工與提拔干部的首要標(biāo)準，如果不認同組織價值觀，能力再強也不能重用。因此，對企業(yè)的招聘工作來說，招聘時需要被聘者考慮三重“適應(yīng)性”問題。如果不匹配，即使招到人也留不住。德魯克總的來說，經(jīng)理們所做的人才選聘決策平均成功率不大于1/3，即在多數(shù)情況下，1/3的決策是正確的，1/3的決策有一定效果，1/3的決策徹底失敗。假設(shè)測試工具的有效性為80%，那么就會有20%的概率將那些不合格的求職者測試為合格，企業(yè)據(jù)此做出的雇用行為就是不正確的，就會造成招聘損失。這會影響到企業(yè)平等公正的形象，向外部優(yōu)秀人才傳遞不良信號，導(dǎo)致他們不再來求職。求職者為了獲取職位，可能會采取許多手段，向企業(yè)傳遞一些利己的虛假信息，例如，偽造文憑和推薦信、制造虛假業(yè)績和成果、掩藏不良動機、包裝缺點和弱點等。在短時間內(nèi)，招聘主管要接待很多個應(yīng)聘者，既要對每個人做出客觀的判斷，又要保持他們之間的相對公平非常不容易。（三）對應(yīng)聘人員的考察難許多企業(yè)也因此常常出現(xiàn)在新人錄用后，人職不匹配、適應(yīng)不良、流動性高等耗蝕資源與重復(fù)嘗試錯誤的現(xiàn)象。（二）招聘表現(xiàn)與工作實績反差較大在進行人才甄選時，大部分招聘主管心中存在著幾把不同的尺子，缺乏系統(tǒng)性架構(gòu)與一致性標(biāo)準；即使就單一量尺的標(biāo)準看，也往往不夠精確、不夠規(guī)范。根據(jù)德勤2005年“中國高科技、高成長50強企業(yè)首席執(zhí)行官調(diào)查報告”顯示，24%的首席執(zhí)行官們認為:未來最大的運營挑戰(zhàn)是能否發(fā)現(xiàn)、雇用和留住合格的員工。而這樣的人往往很有才能，只要讓他發(fā)揮自身的優(yōu)勢，彌補不足，選用他的危險就不大。由于各種原因，企業(yè)對人才的需求有一種完美的錯覺，把企業(yè)的發(fā)展寄托在個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。一個人有長處，也有短處，但短處運用得當(dāng)也會成為長處，而長處用錯地方也會成為短處，關(guān)鍵是揚長避短。世界上沒有一個人完美無缺，這是事實。正確的選才策略必須依據(jù)公司的遠景、使命、企業(yè)文化、經(jīng)營策略、組織架構(gòu)、對招聘職位的要求、對候選人的要求和公司管理風(fēng)格，挑選的人才要符合“4 Rights”，即合適的人選、合適的職位、適當(dāng)?shù)臅r間、做正確的事。所以，人盡其才是將人才放在最合適的位置上，這樣對企業(yè)和個人都有益。我們在選才時很容易傾向于去找最好的人，實際上應(yīng)該去找最合適的人。如果某一次招聘沒有招到合適的人才，付出的投入僅是事務(wù)性的投入；如果招聘的人員沒干幾天就離開了企業(yè)，這時候付出的就是雙倍的損失了，還有可能導(dǎo)致企業(yè)機密外泄等更大程度的損失。198。 準確留用率企業(yè)應(yīng)該具有人才“準確留用率”的觀念，并重視與提高試用期的人才“準確留用率”。能夠與企業(yè)發(fā)展同步增長的人才長期任職的可能性較大，個人超前于企業(yè)太多或個人滯后于企業(yè)都會造成人才難以長期留用的隱患。 同步性人才的潛力、發(fā)展空間與人才的悟性、學(xué)習(xí)能力是緊密相關(guān)的。實際上，這種定位一方面是企業(yè)現(xiàn)實的實力大小、管理水平的高低，另一方面是企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?對應(yīng)性一流的企業(yè)需要一流的人才，也需要二流、三流等不同層次的人才。企業(yè)如何把好招聘這道關(guān)？但由于種種原因，如企業(yè)很難保證招募人才的統(tǒng)一價值觀體系、沒有一個科學(xué)有效的招聘面試流程、面試官的面試技能問題、缺乏對面試目標(biāo)的全面認識等等，都會導(dǎo)致很多企業(yè)即使投入了大量人力和物力也招不到合適的人才。當(dāng)前人才招聘面臨的挑戰(zhàn) 招聘過程控制與招聘評估（下） 1．如何做好面試記錄 2．如何做好招聘評估 3. 如何提高招聘工作的命中率 4．課程小結(jié) 招聘面試的其他技巧（下） 1．小組討論 2．案例分析 3. 小組競賽 4. 主題演講 5. 團隊活動第十一講 面試經(jīng)典問題類別及實施技巧（下） 1．虛擬情境式問題 2．壓迫式問題第九講 面試經(jīng)典問題類別及實施技巧（上） 1．引入式問題 2．行為式問題 第七講 明確招人的標(biāo)準（上） 1．米格－25效應(yīng) 2．招聘的六維度 3．如何通過職位分析來確定招聘維度 4．如何通過能力素質(zhì)模型確定招聘維度第五講 招聘管理與招聘規(guī)劃（下） 1．重視企業(yè)內(nèi)部招聘 2．招聘規(guī)劃管理 3．招聘廣告管理 4．招聘現(xiàn)場管理第三講課程對象：窗體頂端1. 企業(yè)人力資源經(jīng)理 2. 所在需要參與招聘的部門經(jīng)理及工作人員課程目標(biāo)：窗體底端課程提綱：第一講因此提高招聘面試的成功率，需要從觀念及方法上同步提升。好的招聘面試技巧，不但可以有效地甄別出候選人是否與招聘崗位要求相匹配，而且可以提高招聘面試的效率，提升新員工加入團隊以后的融合度。招聘面試六問☆ 企業(yè)的競爭是人才的競爭，人才獲取的一個重要渠道就是招聘。招聘是人力資源管理的入口環(huán)節(jié)，對一個企業(yè)人力資源的素質(zhì)具有重要影響，很多企業(yè)在人才市場的競爭力從招聘面試環(huán)節(jié)就處于劣勢。 對招聘面試工作重視不夠往往是企業(yè)招聘面試成功率低的原因；缺乏專業(yè)的訓(xùn)練僅憑個人偏好隨意提問是面試失敗的另一個重要原因。 本課程從招聘面試的流程、明確招聘用人的標(biāo)準、具體面試提問的技巧以及面試過程的控制等一系列招聘面試的實操環(huán)節(jié)進行分析講解，有效提高學(xué)員招聘面試的實戰(zhàn)技能。 招聘管理與招聘規(guī)劃（上） 1．前言 2．當(dāng)前人才招聘面臨的挑戰(zhàn) 3．招聘失敗的原因分析第二講 結(jié)構(gòu)化面試的流程 1．結(jié)構(gòu)化面試的結(jié)構(gòu)性 2．行為邏輯面試的流程 3．行為邏輯面試的核心第四講 明確招人的標(biāo)準（下） 1．如何分析招聘崗位的關(guān)鍵事件 2．如何制定面試維度表 3．如何篩選與分析簡歷第六講 面試經(jīng)典問題類別及實施技巧（中） 1．智力應(yīng)變式問題 2．動機式問題第八講 招聘面試的其他技巧（上） 1．面試要給應(yīng)聘者多大的壓力 2．案例：寶潔公司的面試八問 3．應(yīng)聘者的自我認知 4．校園招聘的實施重點第十講 招聘過程控制與招聘評估（上） 1．面試過程不同階段的控制重點 2．面試人有效傾聽的技巧 3．如何識破應(yīng)聘者的謊言 4．如何避免應(yīng)聘材料的誤導(dǎo) 5．如何避免面試誤區(qū)第十二講第一講 招聘管理與招聘規(guī)劃（上）（一）合適人選難尋對企業(yè)而言，沒有什么比尋找最合適某個職位的人才，并為這些人才不斷補充新技能更重要的了。能否選擇合適的人才，不僅關(guān)系到企業(yè)后備人才的儲備，而且影響到企業(yè)的穩(wěn)定運行。198。招聘時“定位”（企業(yè)在行業(yè)中的位置和人員崗位）要準，不能讓人才要求定位脫離企業(yè)實際。198。招聘人才時要考慮人才的潛力、個人發(fā)展空間是否能與企業(yè)發(fā)展的步伐同步。198。如果招聘的人才在試用期期間、試用期滿時全沒能留用，或者留用的人才未達到預(yù)期服務(wù)期就提前離職，或者留用的不是最適合企業(yè)發(fā)展與崗位需求的人員，就表明此次的招聘工作“準確留用率”很低，招聘是失敗的。 招聘工作應(yīng)具有成本觀念、效應(yīng)觀念每次人才招聘工作，不僅有招聘工作事務(wù)性的人力、物力、財力等的投入，而且還有企業(yè)無形資產(chǎn)的投入。一個優(yōu)秀的工程師，不一定是合格的管理者。 外資企業(yè)招聘面試的原則是挑選相對公司和招聘職位最合適的人，而不是挑選最優(yōu)秀的人。因此，企業(yè)招聘時不必期望候選者都是完人，也不必花費時間去尋找他們的不足之處。另外，只要短處無礙大局，就不必計較。對企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長的人，他也許在某些方面能力突出，但在其他方面就有可能表現(xiàn)平常，他也會有他的弱點。所以，全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源管理方面所面臨的問題和機遇，從而有針對性地招攬切實需要的人才。在這種情況下，招聘主管往往憑自己的感覺、直覺與經(jīng)驗，進行人員篩選與錄用。面試是一項高難度的工作。而事實上，招聘主管的個人主觀性及心理效應(yīng)常常會讓其在面試工作中不知不覺中犯錯誤。一般來講求職者掌握的企業(yè)信息相對于企業(yè)掌握的求職者信息要少得多。企業(yè)識別真?zhèn)蔚哪芰κ怯邢薜?，這就使得造假者有機可乘。如果招聘者不是從利于企業(yè)的目的出發(fā)，而是從他們自身的利益或相關(guān)利益考慮，只選擇那些和自己關(guān)系好的人，企業(yè)就危險了。甚至?xí)屧诼毜膬?yōu)秀員工以為企業(yè)不再有公平和公正，導(dǎo)致他們流失。盡管許多人力資源專業(yè)機構(gòu)和測評專家開發(fā)了許多測試評估工具，如性格測試、心理分析、面試評估等，但任何人都不能保證它們具有百分之百的有效性。沒有什么決策比人事決策更難做出。顧—彼得（四）錄用人員與用人單位職位的匹配度差人職匹配，既是崗位工作業(yè)務(wù)勝任力的匹配，也是與同事特別是直接上級的匹配，更是與企業(yè)的實力、規(guī)模、特點的匹配。僅僅根據(jù)人與工作匹配的招聘模式不能滿足組織的需求，除了強調(diào)個體的綜合技能與工作匹配以外，員工的個性必須與企業(yè)文化、價值觀等匹配也是必須考慮的。認同價值觀其實就是企業(yè)文化的適應(yīng)性問題，它是關(guān)系到大方向的問題，關(guān)系到企業(yè)能不能持續(xù)發(fā)展的問題。對組織來說，招聘了不認同企業(yè)文化的員工，就是埋下了隱患，遲早會帶來更大的損失與消極影響。需要注意的是它必須建立在應(yīng)聘者符合企業(yè)文化適應(yīng)性的基礎(chǔ)上。崗位工作適應(yīng)性可以從崗位勝任能力與崗位專業(yè)水平這兩部分來分別考察。（團隊）風(fēng)格適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)（團隊）風(fēng)格適應(yīng)性主要是考察應(yīng)聘者的特質(zhì)、個性與未來的領(lǐng)導(dǎo)者個性以及團隊作風(fēng)是否適應(yīng)。兩個做事風(fēng)格沖突、個性特質(zhì)極不匹配的人在一起是很難相處好的，會造成1+12的后果；同一團隊成員不能形成優(yōu)勢互補反而是優(yōu)勢互阻，更會嚴重影響團隊績效。它的人力資源主管不僅看重應(yīng)聘者的技術(shù)才能，還重視應(yīng)聘者適應(yīng)公司架構(gòu)和同事合作的能力。人力資源專業(yè)人士在制定相應(yīng)的招聘計劃時，必須要充分考慮到未來人員的高流失率。（六）錯誤招聘導(dǎo)致成本過高招聘工作處于人力資源管理價值鏈的前端：這意味著假如企業(yè)在招聘選拔這一關(guān)犯了錯誤，將會在后期為這一錯誤付出巨大的代價。美國北卡羅萊納州格林斯博羅的創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)人才中心對近500名企業(yè)總裁進行調(diào)查的結(jié)果顯示：讓錯誤人選進入領(lǐng)導(dǎo)班子的代價是巨大的，因為選擇和培訓(xùn)一名低級主管可能耗資5000美元；選擇和培訓(xùn)一名高級主管可能耗資250，000美元；由于許多公司不斷縮小規(guī)模、減少公司內(nèi)部的管理層，一名不稱職的主管可能造成的損害也隨之增大?！狶eigh Branham（一）招聘對企業(yè)競爭力的影響招聘是企業(yè)的入口環(huán)節(jié)，好的招聘有利于企業(yè)形象的提升，也是企業(yè)管理的催化劑，可以使企業(yè)獲得需要的人才，解決人員的短缺；公司有了新鮮血液，還可以起到增加團隊凝聚力、激勵團隊士氣的作用。 在既定的時間內(nèi)找不到招聘的人選，因為某類人才稀缺，一個人選都找不到；198。 人選參加了面試，但由于招聘主管的態(tài)度、考核方法等原因，應(yīng)聘人感覺不好而放棄了應(yīng)聘；198。 因招聘主管識人發(fā)生誤斷、考核流程有缺陷等原因，招進了素質(zhì)、能力等方面不