【正文】 的招聘計劃時，必須要充分考慮到未來人員的高流失率。它的人力資源主管不僅看重應聘者的技術才能，還重視應聘者適應公司架構(gòu)和同事合作的能力。兩個做事風格沖突、個性特質(zhì)極不匹配的人在一起是很難相處好的，會造成1+12的后果；同一團隊成員不能形成優(yōu)勢互補反而是優(yōu)勢互阻，更會嚴重影響團隊績效。崗位工作適應性可以從崗位勝任能力與崗位專業(yè)水平這兩部分來分別考察。認同價值觀其實就是企業(yè)文化的適應性問題，它是關系到大方向的問題，關系到企業(yè)能不能持續(xù)發(fā)展的問題。僅僅根據(jù)人與工作匹配的招聘模式不能滿足組織的需求，除了強調(diào)個體的綜合技能與工作匹配以外，員工的個性必須與企業(yè)文化、價值觀等匹配也是必須考慮的。顧—彼得盡管許多人力資源專業(yè)機構(gòu)和測評專家開發(fā)了許多測試評估工具，如性格測試、心理分析、面試評估等，但任何人都不能保證它們具有百分之百的有效性。如果招聘者不是從利于企業(yè)的目的出發(fā)，而是從他們自身的利益或相關利益考慮，只選擇那些和自己關系好的人，企業(yè)就危險了。一般來講求職者掌握的企業(yè)信息相對于企業(yè)掌握的求職者信息要少得多。面試是一項高難度的工作。在這種情況下，招聘主管往往憑自己的感覺、直覺與經(jīng)驗，進行人員篩選與錄用。所以，全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源管理方面所面臨的問題和機遇，從而有針對性地招攬切實需要的人才。另外，只要短處無礙大局，就不必計較。一個優(yōu)秀的工程師，不一定是合格的管理者。 招聘工作應具有成本觀念、效應觀念每次人才招聘工作，不僅有招聘工作事務性的人力、物力、財力等的投入，而且還有企業(yè)無形資產(chǎn)的投入。198。198。198。（一）合適人選難尋對企業(yè)而言，沒有什么比尋找最合適某個職位的人才，并為這些人才不斷補充新技能更重要的了。 招聘過程控制與招聘評估（上） 1．面試過程不同階段的控制重點 2．面試人有效傾聽的技巧 3．如何識破應聘者的謊言 4．如何避免應聘材料的誤導 5．如何避免面試誤區(qū)第十二講 面試經(jīng)典問題類別及實施技巧（中） 1．智力應變式問題 2．動機式問題第八講 結(jié)構(gòu)化面試的流程 1．結(jié)構(gòu)化面試的結(jié)構(gòu)性 2．行為邏輯面試的流程 3．行為邏輯面試的核心第四講 本課程從招聘面試的流程、明確招聘用人的標準、具體面試提問的技巧以及面試過程的控制等一系列招聘面試的實操環(huán)節(jié)進行分析講解，有效提高學員招聘面試的實戰(zhàn)技能。招聘是人力資源管理的入口環(huán)節(jié)，對一個企業(yè)人力資源的素質(zhì)具有重要影響，很多企業(yè)在人才市場的競爭力從招聘面試環(huán)節(jié)就處于劣勢。好的招聘面試技巧，不但可以有效地甄別出候選人是否與招聘崗位要求相匹配，而且可以提高招聘面試的效率，提升新員工加入團隊以后的融合度。課程對象：窗體頂端1. 企業(yè)人力資源經(jīng)理 2. 所在需要參與招聘的部門經(jīng)理及工作人員課程目標：窗體底端課程提綱：第一講 明確招人的標準（上） 1．米格－25效應 2．招聘的六維度 3．如何通過職位分析來確定招聘維度 4．如何通過能力素質(zhì)模型確定招聘維度第五講 面試經(jīng)典問題類別及實施技巧（下） 1．虛擬情境式問題 2．壓迫式問題第九講 招聘過程控制與招聘評估（下） 1．如何做好面試記錄 2．如何做好招聘評估 3. 如何提高招聘工作的命中率 4．課程小結(jié)但由于種種原因，如企業(yè)很難保證招募人才的統(tǒng)一價值觀體系、沒有一個科學有效的招聘面試流程、面試官的面試技能問題、缺乏對面試目標的全面認識等等，都會導致很多企業(yè)即使投入了大量人力和物力也招不到合適的人才。 對應性一流的企業(yè)需要一流的人才，也需要二流、三流等不同層次的人才。 同步性人才的潛力、發(fā)展空間與人才的悟性、學習能力是緊密相關的。 準確留用率企業(yè)應該具有人才“準確留用率”的觀念，并重視與提高試用期的人才“準確留用率”。如果某一次招聘沒有招到合適的人才，付出的投入僅是事務性的投入；如果招聘的人員沒干幾天就離開了企業(yè)，這時候付出的就是雙倍的損失了，還有可能導致企業(yè)機密外泄等更大程度的損失。所以，人盡其才是將人才放在最合適的位置上，這樣對企業(yè)和個人都有益。世界上沒有一個人完美無缺，這是事實。由于各種原因，企業(yè)對人才的需求有一種完美的錯覺，把企業(yè)的發(fā)展寄托在個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。根據(jù)德勤2005年“中國高科技、高成長50強企業(yè)首席執(zhí)行官調(diào)查報告”顯示，24%的首席執(zhí)行官們認為:未來最大的運營挑戰(zhàn)是能否發(fā)現(xiàn)、雇用和留住合格的員工。許多企業(yè)也因此常常出現(xiàn)在新人錄用后，人職不匹配、適應不良、流動性高等耗蝕資源與重復嘗試錯誤的現(xiàn)象。在短時間內(nèi)，招聘主管要接待很多個應聘者，既要對每個人做出客觀的判斷，又要保持他們之間的相對公平非常不容易。求職者為了獲取職位，可能會采取許多手段，向企業(yè)傳遞一些利己的虛假信息，例如，偽造文憑和推薦信、制造虛假業(yè)績和成果、掩藏不良動機、包裝缺點和弱點等。這會影響到企業(yè)平等公正的形象，向外部優(yōu)秀人才傳遞不良信號，導致他們不再來求職。假設測試工具的有效性為80%，那么就會有20%的概率將那些不合格的求職者測試為合格，企業(yè)據(jù)此做出的雇用行為就是不正確的，就會造成招聘損失。德魯克因此，對企業(yè)的招聘工作來說，招聘時需要被聘者考慮三重“適應性”問題。對員工個體來說，在適合自己的文化環(huán)境中工作，就像順風行走，心情舒暢且步履輕盈，反之就是逆風而行。崗位工作適應性主要是考察應聘者是否具有勝任崗位工作的知識、能力、經(jīng)驗等，這是在一般招聘面試中重點考察的內(nèi)容。因此，招聘過程不僅要關注冰山上的部分（如知識、技能等），更要關注冰山下的部分（個性特質(zhì)等）。公司有時候讓那些將來可能和某職位的候選人共事的公司員工對該候選人進行面試，以便決定候選人能否融入現(xiàn)有的公司員工組成的團隊。錯誤雇用是人才流失的真正原因，工作預演大大降低人才流失率。具體來說，一個成功的招聘活動，將會給企業(yè)帶來以下競爭優(yōu)勢： ① 低的招聘成本；② 吸引合格的候選人；③ 降低員工進入后的流失率；④ 激勵團隊、鼓舞士氣。 找到了人選，但因為聯(lián)系方法不當、溝通態(tài)度不妥等原因人選沒有來；198。 招聘主管對應聘人情況了解不全面，比如有的人選是應急式應聘、過渡式應聘、盲目式應聘等，將這樣的人選聘請進公司也是失??；198。 招聘主管過分求賢若渴，忽視企業(yè)發(fā)展平臺的規(guī)模，聘請來的人大材小用，能力施展空間不夠，導致應聘人在企業(yè)工作時間過短，招聘失敗；198。（三）招聘失敗的原因企業(yè)員工在不同級別上都是在不斷流動循環(huán)的。因此，為了保證一個企業(yè)在某一特定時間段不會出現(xiàn)某一級別的人才短缺或過剩，企業(yè)的招聘應該有完整的計劃性和科學的系統(tǒng)性。兩者的結(jié)合會使得招聘工作的科學性、準確性大大地加強。初級水平的招聘主管，根本無法與高級水平的人選對話，更別說考察對方了。這樣很容易造成招聘的人與崗位工作業(yè)務勝任力的不匹配，與同事特別是直接上級的不匹配，與企業(yè)的實力、規(guī)模、特點的不匹配。如果招聘主管與他人、他部門溝通不暢造成短路，用人部門不認可、不協(xié)助招聘主管的工作，招聘工作敗走麥城將是不可避免的。如果招聘主管能在發(fā)展拐點的項目上下、項目轉(zhuǎn)型等問題上，提出并能讓高管接受自己的正確預測與判斷，避免項目失敗而帶來的招聘成本和人工成本的無謂損失，這樣的招聘主管才是盡職盡責、高水平的主管。 低效招聘是指不能創(chuàng)造任何附加值的招聘活動從管理流程的角度看，企業(yè)的任何活動都應產(chǎn)生附加值，如果哪一個環(huán)節(jié)不能產(chǎn)生附加值，我們就稱之為低效環(huán)節(jié)，應當考慮在流程中予以取消。還有的經(jīng)理在招聘時走過場，最終的決定因素是看候選人的背景、推薦人和自己的關系及候選人是否會威脅自己在部門中的地位。 低效招聘可以給企業(yè)造成巨大的損失① 浪費投資我們的招聘活動通常包括在報紙或網(wǎng)上投放招聘廣告、篩選簡歷及面試等，這些活動均需投入相當?shù)娜肆?、物力及財力。而像這樣的錯誤招聘，它的損失一般相當于這個人年薪的40%～60%。因為在招了一個不合適的人的情況下，更合適的候選人就有可能被競爭對手吸引，長此以往，就會使企業(yè)的競爭力低于競爭對手。長此下去，公司會陷入一個惡性循環(huán)，并失去自己的競爭力。招聘選才成不成功，實際上包含了兩個部分，說一個企業(yè)招聘選才做得好，它其實是指我們這個公司的招募工作做得好，以及甄選的工作做得好。有了一個全面、可靠的方案，是招聘成功的首要因素。人才儲備；198。 如果這只是個臨時的空缺職位，應該采用將這工作承包出去、找臨時工、租用別人的資源等辦法來解決。事實上，公司為員工的付出是員工得到的報酬的160%。 定位目標整體；198。198。198。企業(yè)要與比較有影響的獵頭機構(gòu)建立合作關系。不過最大的問題在于，由于人員的流動性太大，人才庫的資料不能得到及時的更新。當然，員工推薦的人才也要通過公司規(guī)范的甄選程序。198。只要我們認為你的簡歷背景適合，你就有機會接到面試通知。當然，進人的決策者是沒有獎金的。（五）面試實施階段的關鍵要點198。198。 場地選擇的基本原則① 獨立的、安靜的、光線充足的房間；② 無人員走動及電話等干擾因素；③ 讓面試人與應聘人均感到舒服；④ 適當寬松，不讓人感到壓抑；⑤ 面試人的臺面方便書寫。適合于交談式面試。198。 198。 招聘計劃表：招聘崗位、時間、基本要求、招聘組織及流程；198。 簡歷篩選記錄表、面試評估表等表單；198。招聘人員訓練有素；198。見參考答案1－1答案11返回根據(jù)公司要求，只需招聘一名總經(jīng)理助理，因此，可選擇公司內(nèi)部招募的辦法。原因：給組織帶來新思想；可以節(jié)省對主管人員的培訓費用等。結(jié)構(gòu)化面試缺點是談話方式過于程式化，難以隨機應變，所收集的信息的范圍受到限制。面試問題應圍繞職位要求進行擬定，可以包括對職位要求的知識、技術和能力，也可以包括應試者工作經(jīng)歷、教育背景，可以讓應試者對某一問題發(fā)表見解或闡述自己的觀點。一般考官為5～9名，依據(jù)用人崗位需要，在專業(yè)、職務、年齡及性別方面按一定比例科學化配置，其中設主考官一名，具體負責向應試者提問并總體把握面試的進程。行為邏輯面試——多問過去，少問將來在提問過程中，行為描述面試所提的問題還經(jīng)常是與應聘者過去的工作內(nèi)容和績效有關的，而且提問的方式更具有誘導性。 行為邏輯面試是以應聘者的行為表現(xiàn)為核心展開詢問，以此探究應聘者的能力素質(zhì)、專業(yè)技術、知識水平、求職動機、價值觀等是否符合公司所招聘崗位的要求。 行為邏輯面試從應聘者提供的基本信息出發(fā)，逐步深入地挖掘其內(nèi)在潛質(zhì)，主要是通過過去行為的表現(xiàn)來推斷未來的工作表現(xiàn)。，判斷行為答復要了解應聘者是否能真的像他們所描述的那樣去做，最好的方法就是收集過去行為的一些事例。你是怎樣解決的？你怎樣解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題？你能解決質(zhì)量出現(xiàn)的問題嗎？適應能力【自檢31】試判斷以下問題類別，將非開放式問題修改為開放式問題。你有處理客戶投訴的技巧嗎？ 企業(yè)用人標準在入主Ｂ集團后，Ｃ投資公司公開高薪招聘派駐Ｂ集團的人力資源總監(jiān)。這個工作職位要求他具有相當?shù)慕鹑谧C券投資背景，同時又要求他有確確實實大、中型企業(yè)經(jīng)營管理工作經(jīng)歷，他最好還要有政府與媒體的關系與網(wǎng)絡，熟悉政府與媒體的思維運做模式、利益取向與特點，當然，他必須要有人力資源管理經(jīng)驗。招聘的維度圖2－3 素質(zhì)體系的冰山模型圖一個人對應聘崗位而言最重要的素質(zhì)包括：知識、技能、能力、個性、動機、價值觀等，通常情況下，比較重視知識、技能、經(jīng)驗，而忽略非常重要的綜合能力與個性、價值觀。第五講 明確招人的標準（下）關鍵事件法要求崗位工作人員或其他有關人員描述能反映其績效好壞的“關鍵事件”，即對崗位工作任務造成顯著影響的事件，將其歸納分類，最后就會對崗位工作有一個全面的了解。 將關鍵事件提煉作為面試問題，尤其要明確考察點。（一）對求職簡歷的規(guī)范管理198。 運用計算機進行管理：規(guī)范的求職表。 可能的話要求求職者提供電子申請表；198。（三）審讀簡歷的關鍵審閱簡歷是面試前必不可少的重要工作，是面試提問的基礎。 工作時間主要查看求職者總工作時間的長短、跳槽或轉(zhuǎn)崗頻率、每項工作的具體時間長短、工作時間銜接等。如求職者在工作時間銜接上有較長空當時，應做好記錄，并在安排面試時提醒面試考官多關注求職者空當時間的情況。 工作內(nèi)容① 主要查看求職者所學專業(yè)與工作的對口程度，如專業(yè)不對口，則須查看其在職時間的長短；② 結(jié)合上述工作時間原則，查看求職者工作在專業(yè)上的深度和廣度。 個人成績主要查看求職者所述個人成績是否適度，是否與職位要求相符（作為參考，不作為簡歷篩選的主要標準）。主要查看求職者自我評價或描述是否適度，是否屬實，并找出這些描述與工作經(jīng)歷描述中相矛盾或不符、不相稱的地方。① 例如，一份簡歷在描述自己的工作經(jīng)歷時，列舉了一些著名的單位和一些高級職位而他所應聘的卻是一個普通職位，這就需引起注意，如能斷定簡歷中有虛假成份可以直接篩選掉；② 如可判定求職者簡歷完全不符合邏輯性的，直接篩選掉。一些對專業(yè)或崗位看法的問題亦屬此類問題。 你介紹一下你的優(yōu)點和不足。 你在哪些方面有特長，有什么興趣、愛好？（一）行為式問題的涵義通過對應聘者實際工作事例或參與活動的詢問和挖掘，了解其行為特征、能力水平及素質(zhì)狀況。換句話說，只要清楚地知道應征者曾經(jīng)有過什么行為，便有把握預測他在未來工作上的一些行為。（二）STAR深度挖掘技術198。通過這些可以了解他的工作經(jīng)歷和工作經(jīng)驗，以確定他所從事的工作與獲得的經(jīng)驗是否適合現(xiàn)在所空缺的職位，更好地工作與人配合起來。198。 問題中含有最大限度形容詞，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差勁”等等。（四）行為式問題的步驟圖4－1 行為式問題的步驟圖 此外，行為描述式的資料容易記錄，其中并不涉及個人意見、價值或感覺，可以讓不同的管理者參考，不怕喪失其傳真度。管理者大可依照上述的三個發(fā)問條件，在日常的工作中加強運用，來養(yǎng)成有效的發(fā)問習慣。 請你告訴我，你在上一份工作中的最失望的項目是什么？你在推行過程中，遇上什么困難，如何處理，成效怎樣