【正文】 的一個重要作用是導(dǎo)向作用，即通過考核引導(dǎo)員工或者組織關(guān)注某個或某些問題，向某些方面發(fā)展。關(guān)于考核項(xiàng)目的數(shù)量，并不是越多越好，俗話說三點(diǎn)一個界面，有時三個就夠了。在實(shí)踐中，往往選擇那些做得不好的項(xiàng)目進(jìn)行考核，這也是十分有效的。但是，一個崗位往往有多項(xiàng)職責(zé)，多的將達(dá)到20多項(xiàng)，有30多個事例，每一個職責(zé)都進(jìn)行考核既沒有必要也不可能，這樣就需要從中選擇關(guān)鍵項(xiàng)目進(jìn)行考核。圖22 選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的原則和工具有效的崗位說明書應(yīng)該在每個職責(zé)描述之后，注上需要提交的文檔或者發(fā)生的行為，這樣有利于考核項(xiàng)目的提出和考核的進(jìn)行。如果在描述之后，注明每年應(yīng)該提交一篇有關(guān)企業(yè)發(fā)展方向的報告，或者舉辦一次會議，這樣考核項(xiàng)目就有了。在考核中，人力資源總監(jiān)如果沒有提供相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，那么這一職責(zé)就沒有履行。但是在考核中，往往沒有相應(yīng)的結(jié)果可以考核。圖21 IE的崗位說明書與考核項(xiàng)目的提取因?yàn)橄嚓P(guān)的文檔、表格或可見的行為通常可以理解成履行職責(zé)的成果，即職責(zé)的結(jié)果。、表格和行為崗位說明書是對崗位職責(zé)的具體描述，因此，崗位說明書是否正確、有效，決定了從職責(zé)描述中歸納考核項(xiàng)目的效果。歸納考核項(xiàng)目是考核的第一步，也是有效考核的基礎(chǔ)，如果考核的項(xiàng)目不正確，那么考核的效果也就無從談起。因?yàn)榭冃Э己耸呛湍繕?biāo)相掛鉤的，如果目標(biāo)不能清晰地表述，那么考核就無從談起。這8個要素是緊密相連、不可分割的，如果少了一個，量化的績效考核就很難維持下去?？冃Э己肆炕摹?+1”技術(shù)您認(rèn)為在績效考核中或人力資源管理中，總經(jīng)理應(yīng)起什么樣的作用，擔(dān)任什么角色？各級管理者如何分工？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案12第2講 如何確定考核項(xiàng)目—?dú)w納法 公正地對下屬進(jìn)行評價 提供考評要素、定義、權(quán)重配分198。 監(jiān)督考評體系的運(yùn)行，更新考評系統(tǒng) 建立考評體系,如考評政策、規(guī)范表格、考評方法198。這個誤區(qū)的癥結(jié)在于直線主管和人力資源主管在考核職責(zé)上劃分得不清晰?？己酥写嬖谶@樣一個誤區(qū)：如果考核由人力資源部進(jìn)行，其他部門的信息就不能夠充分地獲得，而其他部門也不愿配合?？冃Э己说氖找嬷饕腥?xiàng)：成本的降低、效率的提高和積極因素的加強(qiáng)。平衡記分卡通過對這四項(xiàng)內(nèi)容的考核，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的平衡和持久。一個崗位、一個企業(yè)，記錄的是財務(wù)指標(biāo)，想要實(shí)現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)，一定要使顧客滿意，包括內(nèi)部顧客和外部顧客，如果顧客不滿意，財務(wù)指標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)。圖13 平衡記分卡考核很多情況下，考核會運(yùn)用到多種考核方法。【自檢】請您回答下面的問題。這就需要通過評估個人的能力和態(tài)度，也就是評估員工未來的發(fā)展空間，以便發(fā)現(xiàn)員工是否有潛在的價值。一層是績效，就是看結(jié)果；第二是價值，就是個人的價值。圖12 考核評估的主要內(nèi)容通常還有半年考核和年終考核，這是大考核。績效考核注重考，而能力和態(tài)度注重評估?？己说膬?nèi)容包括三方面：績效、能力和態(tài)度。表12 量化考核明細(xì)表 責(zé)任者主要是與工作目標(biāo)比較198。表11 傳統(tǒng)考核表績效工作完成的質(zhì)記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差工作完成的量記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差工作態(tài)度作風(fēng)紀(jì)律記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差積極性記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差責(zé)任感記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差協(xié)調(diào)性記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差周全性記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差能力考核基本能力基礎(chǔ)知識記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差專業(yè)知識記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差專業(yè)技能記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差體力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差工作能力理解能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差交際能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差計(jì)劃能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差統(tǒng)籌能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差量化考核198。 更多時候是自己與別人比較198。相反，傳統(tǒng)考核追求面面俱到，具體而言，有以下三個方面的區(qū)別：傳統(tǒng)考核198。最終，問題也沒有得到解決。三天的時間內(nèi)，品管部經(jīng)理等著生產(chǎn)部經(jīng)理召集開會，生產(chǎn)部經(jīng)理等著品管部經(jīng)理召集開會，其他兩位經(jīng)理也等著其他人召集開會，而不是自己尋找自己的問題。這樣，問題就得到解決了。以發(fā)生退貨為例，在日本，發(fā)生退貨情況后總經(jīng)理會很生氣地把研發(fā)部、品管部、工程部、生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人叫過來，要求他們在三天之內(nèi)找出自己的原因。比如，韋爾奇提倡的無邊界組織管理模式就是一種定性化的管理。定性化不是我國績效考核的現(xiàn)實(shí)追求績效考核是“舶來品”，最早是從國外引進(jìn)的，而國外現(xiàn)在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。最后，老板給出了這樣的解釋：“你的能力是比較強(qiáng)的，但是你在工作積極性、工作作風(fēng)方面需要進(jìn)一步改善。老總要求看他的考核表?！景咐慷ㄐ曰己说淖饔脧V州一家微波通訊公司采用了定性化的考核方式。注意，定性化考核最好不要和物質(zhì)利益掛鉤。定性化的優(yōu)點(diǎn)及適用情景定性化考核有其自身的好處，它考核的范圍更廣、更全面，更能反映被考核者自身存在的問題和潛質(zhì)。比如，將各個項(xiàng)目的成績簡單地分為優(yōu)、良、中、差、劣，然后上級根據(jù)自己平時的感覺在各個成績下面劃鉤，最后將每個成績賦上分，就得出了最后的考核成績。2．認(rèn)識傳統(tǒng)考核定性化是傳統(tǒng)考核的最大特點(diǎn)傳統(tǒng)的考核包括四個方面的內(nèi)容：工作的質(zhì)、工作的量、工作態(tài)度、工作能力，與國有企業(yè)中對德、能、行、績的考核很類似。比如，考核不與工資掛鉤，考核就失去了動力，但是如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導(dǎo)致的負(fù)面作用會更大。第二，績效考核之后見不到改善的結(jié)果，最終導(dǎo)致考核者和被考核者將考核作為游戲?qū)Υ?。在?shí)踐中，也是企業(yè)管理最重視的環(huán)節(jié)，但是結(jié)果并不理想。傳統(tǒng)考核和量化考核因此，應(yīng)該通過管理工具或者方式的標(biāo)準(zhǔn)化，逐漸實(shí)現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化。但是管理工具是可以標(biāo)準(zhǔn)化的。3．通過管理工具和方式的標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理目前在國內(nèi)幾乎沒有一個標(biāo)準(zhǔn)化的東西。因此，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是當(dāng)前人力資源管理的發(fā)展方向。2．非標(biāo)準(zhǔn)化是人力資源管理的最大缺陷在多數(shù)企業(yè)中，物料的管理、財務(wù)的管理、生產(chǎn)的管理以及研發(fā)技術(shù)的管理都基本上圍繞著一種模式、一種技術(shù)、一種公式、一種量化的方式，實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化，可以無窮地復(fù)制。除了在比較優(yōu)秀的企業(yè)里面，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)的合作伙伴外，在很多的企業(yè)都比較落后。人力資源管理的最大缺陷第1講 績效考核簡論第十二講 績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（三）（下）第十講 績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（一）（上）第八講 如何明確績效數(shù)據(jù)來源—聚集法第六講 如何分配項(xiàng)目權(quán)重—權(quán)重因子法1．確定考核項(xiàng)目數(shù)據(jù)指標(biāo)注意事項(xiàng)2. 權(quán)重項(xiàng)目配分的原則第四講 如何界定項(xiàng)目內(nèi)涵—邏輯法1．界定項(xiàng)目內(nèi)涵的必要性2．界定項(xiàng)目內(nèi)涵的六個步驟第二講 如何確定考核項(xiàng)目—?dú)w納法1．績效量化的八個因素2．如何從《崗位說明書》中歸納考核項(xiàng)目3．考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向★課程提綱——通過本課程，您能學(xué)到什么？咨詢與培訓(xùn)客戶：西門子、霍尼韋爾、百事可樂、中國電信、美的股份、三菱重工、松下萬寶、日立電梯、ＴＣＬ集團(tuán)、金霸王電池、博世工具、聯(lián)合利華、三洋科龍、ＡＢＢ、美涂士化工、藍(lán)威龍集團(tuán)等一千多家?！?003年全國十大培訓(xùn)師之一；2004年全國十大杰出人力資源顧問師之一。北京時代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級講師。1. 掌握績效量化的技術(shù)與技巧2. 了解績效體系的運(yùn)用與操作★講師簡介同時，本課程通過咨詢案例的方式向大家展示績效管理體系在實(shí)操時遇到的各種問題，并提出相應(yīng)的對策?！?+1”績效模式是中國本土第一套人力資源管理工具。★課程意義——為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）☆ 幾乎所有企業(yè)家都知道績效考核的重要性，幾乎所有管理者都遇到績效指標(biāo)難于量化的難題，為什么？缺乏一套真正具有實(shí)操意義的工具！☆ 胡八一博士根據(jù)十年的跨國公司工作經(jīng)歷和六年共一百多家企業(yè)的顧問經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出一套工具化的績效量化模式—“8+1”績效量化模式，即量化的八個要素和一個表格。學(xué)員只要掌握績效量化的八個要素及其操作要點(diǎn)，就能很順利地對績效指標(biāo)進(jìn)行量化。★課程目標(biāo)——通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變胡八一☆柏明頓人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)董事長、首席顧問師；國內(nèi)著名人力資源管理實(shí)務(wù)專家，業(yè)內(nèi)譽(yù)稱“中國人力資源管理實(shí)務(wù)第一人”。曾任松下電器人事處處長、杜邦公司人力資源總監(jiān)等高級職務(wù)。第一講 績效考核簡論第三講 如何選擇計(jì)算公式—數(shù)理法1．如何從工作計(jì)劃中歸納考核項(xiàng)目2．如何從組織要求中歸納考核項(xiàng)目3．如何列具考核項(xiàng)目的計(jì)算方式第五講 如何建立考核指標(biāo)—標(biāo)桿法1．如何確定考核項(xiàng)目的數(shù)據(jù)指標(biāo)2．確定考核項(xiàng)目的三個指標(biāo)3．確定考核項(xiàng)目數(shù)據(jù)指標(biāo)的方法第七講 如何制定考核評分規(guī)劃—演繹法第九講 如何區(qū)分考核周期—統(tǒng)籌法第十一講 績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（二）（下）(上)【本講重點(diǎn)】1．人力資源管理整體比較落后在人、財、物和產(chǎn)、供、銷等企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)中，人力資源管理是最不標(biāo)準(zhǔn)的管理。但是人力資源管理卻仍然更多地停留在隨意的、非標(biāo)準(zhǔn)化的狀態(tài)，這也是它不被公司領(lǐng)導(dǎo)重視的一個重要的原因。我們經(jīng)常說：人的管理是無法定標(biāo)準(zhǔn)的?，F(xiàn)在的人力資源管理工具尚沒有實(shí)現(xiàn)基本的標(biāo)準(zhǔn)化，比如，一個績效考核表，20家公司的都不一樣，設(shè)計(jì)的原理或者方式規(guī)則也不一樣，人力資源管理很模糊。1．績效考核失效的原因績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)?？冃Э己颂幱跓o效或低效狀態(tài)，原因主要有以下幾點(diǎn)：第一，定性多于定量，打分隨意性很大，不能正確地體現(xiàn)公平性和客觀性。第三，績效考核與其他人力資源管理環(huán)節(jié)脫節(jié)或聯(lián)系不當(dāng)，導(dǎo)致負(fù)面作用過大。打分的方式也多定性化。這種考核多憑上級的感覺，不能實(shí)現(xiàn)量化。正是因?yàn)檫@種考核更能全面反映問題和潛質(zhì)，因此當(dāng)考核的目的是為了引導(dǎo)、教育和培訓(xùn)員工時，可以較多地使用定性化考核方式?？己顺煽兂鰜砗?，有一個研究生找到老總，詢問老總為什么他的考核分那么低。在他的考核表中，專業(yè)能力和專業(yè)技術(shù)方面得分非常高，說明他的能力和技術(shù)得到了大家的認(rèn)可；但是，在工作態(tài)度、工作作風(fēng)和工作責(zé)任心方面得分非常低?！笨梢姡ㄐ钥己瞬⒉皇且稽c(diǎn)作用沒有，定性考核能較全面地反映一個人的能力、狀態(tài)和潛質(zhì)，能夠在引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)員工方面發(fā)揮很大的作用。因?yàn)樵诮?jīng)歷了200多年的工業(yè)化之后，西方管理已經(jīng)非常標(biāo)準(zhǔn)化，而歷史發(fā)展的必然規(guī)律就是清晰—混沌、混沌—清晰的過程，所以西方的考核注重定性化。但是由于我國的工業(yè)文明剛剛開始，管理水平比較低，被管理對象的素質(zhì)也比較低，尚沒有經(jīng)歷清晰的過程，所以定性化不是中國績效考核的現(xiàn)實(shí)追求，定量化應(yīng)該成為我們現(xiàn)在努力的方向?！景咐恐腥諉T工的差別在日本的松下公司是沒有崗位說明書的，因?yàn)闆]有它員工干得也很好，但是在中國必須要有崗位說明書，其中很大的原因是員工之間的差別。在三天之后，四個經(jīng)理都會向老總匯報情況，每個經(jīng)理都會從自身的角度尋找問題并給出改善措施。但是，在中國卻不一樣，同樣要求四位經(jīng)理三天內(nèi)給出答復(fù)，但結(jié)果卻相差甚遠(yuǎn)。這樣，在三天后的匯報會上，每個經(jīng)理都推卸責(zé)任，尋找各種理由否認(rèn)是自己的問題?？梢姡腥諉T工間的差別，一定程度上決定了在中國應(yīng)該注意崗位說明書的制定和執(zhí)行。傳統(tǒng)考核與量化考核主要的區(qū)別在于量化考核針對性更強(qiáng)，哪些方面比較差或者急需改善，就可以考核哪些方面。 簡單填寫定性的表格198。 強(qiáng)調(diào)形成結(jié)果的因素，如：德、能、勤 目標(biāo)下數(shù)據(jù)化的定量考評198。 強(qiáng)調(diào)結(jié)果本身圖11 量化考核示意圖考評項(xiàng)目核算方式目標(biāo)%配分資料定量部分銷售計(jì)劃完成率實(shí)際銷售額/計(jì)劃銷售額=A％≥10050財務(wù)部新客戶銷售額比例本期新客戶銷售額/上期新客戶銷售額=B% ≥12020工程款項(xiàng)回收率實(shí)際回收款/應(yīng)收款=C%≥20市場銷售費(fèi)用率市場銷售費(fèi)用/銷售額=D%≤810定性部分市場研究、規(guī)劃、實(shí)施的有效性評審市場調(diào)研、市場分析等報告8總經(jīng)辦經(jīng)營手段與方法不斷改善的有效性評審制度和文件，考核實(shí)施效果4客戶管理與溝通的有效性評估效果4很多公司通常以績效為中心。通常情況下，績效考核頻率較高，每個月都會進(jìn)行，至少應(yīng)該做到一季度考核一次，這種考核是小考核，可以不與工資掛鉤，目的是收集數(shù)據(jù)。而能力和態(tài)度評估的頻率較低，因?yàn)樗鼈冏兓^小，通常一年進(jìn)行一次就行了，最多半年一次?！景咐慷虐罟镜目己硕虐罟镜目己税▋蓪?。也就是說杜邦公司除了考核員工今天給公司帶來的成績之外，還要考核他未來可能給公司帶來的價值。您認(rèn)為諸如出勤率之類的行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績效考核的指標(biāo)？____________________________________________________________________________________________________________________