【正文】 3貨款回收率實(shí)際回收貨款247。計(jì)劃銷售額100%55銷售利潤(rùn)達(dá)成率實(shí)際利潤(rùn)總額247。權(quán)重項(xiàng)目配分的注意事項(xiàng) 急需改善的項(xiàng)目：如，貨款回收率對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，人員管理具體由人力資源部負(fù)責(zé)。 做到全面兼顧198。比如，綜合考核要考業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度三項(xiàng)，每項(xiàng)考核都是100分，但是業(yè)績(jī)占考核成績(jī)的80%，后兩者各占10%。第6講 如何分配項(xiàng)目權(quán)重—權(quán)重因子法比如手機(jī)電池，合格率行業(yè)數(shù)據(jù)是50%，這時(shí)如果能做到大于50%，就可以在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先了，所以考核目標(biāo)可以參照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)制定。出于發(fā)展或者競(jìng)爭(zhēng)需要，公司或者上級(jí)往往會(huì)滿足這一需要。為了使考核具有針對(duì)性，引起考核者的關(guān)注，使被考核者找到改善點(diǎn)，往往需要將這個(gè)大目標(biāo)拆分為幾個(gè)小的考核指標(biāo)。再比如，放賬問(wèn)題，以前公司的放賬期限是30天，而現(xiàn)在市場(chǎng)上都是60天。外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法常用于強(qiáng)調(diào)因市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要而本公司相對(duì)薄弱的項(xiàng)目，如：生產(chǎn)周期、貨款回收天數(shù)。圖解：考核指標(biāo)是指組織的正常期望，并且70%的人通過(guò)正常努力可以達(dá)到的指標(biāo)。圖解：設(shè)立最高目標(biāo)是為了讓員工有可以挑戰(zhàn)的目標(biāo)。在通常情況下，項(xiàng)目目標(biāo)都有三個(gè)：最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和考核指標(biāo)。 第三，如果在考核一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)有很多漏洞，導(dǎo)致考核數(shù)據(jù)來(lái)源有問(wèn)題，內(nèi)部爭(zhēng)議和沖突比較大，那么就一定要界定得很清楚。將界定的內(nèi)涵以書面方式明確下來(lái)，并讓考核者和被考核者等相關(guān)人員都知道。再比如，招聘合格率與招聘及時(shí)完成率是兩個(gè)概念，及時(shí)完成很簡(jiǎn)單，不需界定。而品管部則認(rèn)為，只有等待品管部的質(zhì)量檢驗(yàn)合格，然后按要求供應(yīng)生產(chǎn)部，才算及時(shí)供應(yīng)。所以界定項(xiàng)目的內(nèi)涵對(duì)于績(jī)效的考核意義重大。界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵此時(shí)考核就需要采用統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式?！咀詸z】請(qǐng)您回答下面的問(wèn)題。運(yùn)用比例型時(shí)數(shù)據(jù)收集難的項(xiàng)目倒扣型216。數(shù)據(jù)來(lái)源穩(wěn)定的項(xiàng)目216。要點(diǎn)描述優(yōu)　　點(diǎn)不　　足常用之處比例型216。他們對(duì)銷售部的市場(chǎng)占有率進(jìn)行了考核。 數(shù)據(jù)來(lái)源穩(wěn)定的項(xiàng)目198。最后績(jī)效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)百分比值。優(yōu)點(diǎn)統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式只需列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計(jì)方式即可，易操作。適用情景考核是以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理手段，針對(duì)倒扣型計(jì)算方式的特點(diǎn)，它較適合于以下兩種情況：198。 不能客觀地反映績(jī)效的結(jié)果比如考核規(guī)定該崗位有保證資料制作及時(shí)的職責(zé)，如果有兩次不及時(shí)該項(xiàng)得分為零。優(yōu)點(diǎn)倒扣型計(jì)算方式的優(yōu)點(diǎn)是操作簡(jiǎn)便，數(shù)據(jù)來(lái)源直觀。在制定考核項(xiàng)目的時(shí)候，因?yàn)槊總€(gè)人的職責(zé)都包括很多的內(nèi)容，但是不可能也沒有必要對(duì)每一項(xiàng)職責(zé)都進(jìn)行考核，那么具體而言，考核項(xiàng)目有沒有一個(gè)最優(yōu)的量化選擇呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案22對(duì)于處于行業(yè)發(fā)展旺季的企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量控制就不是第一位的了，而出貨及時(shí)率成為最重要的事情?！咀詸z】請(qǐng)您回答下面的問(wèn)題。 總之，職責(zé)描述是整體性的，不夠細(xì)致；工作計(jì)劃是局部性的，不夠宏觀；而組織目標(biāo)是對(duì)以上兩者的補(bǔ)充。有些工作如果不能夠及時(shí)完成，將會(huì)影響到其他部門的工作，或者將會(huì)影響到這個(gè)部門的下一步工作，這樣的工作應(yīng)該作為考核項(xiàng)目。【本講重點(diǎn)】1．如何從工作計(jì)劃中歸納考核項(xiàng)目2．如何從組織要求中歸納考核項(xiàng)目3．如何列具考核項(xiàng)目的計(jì)算方式考核項(xiàng)目名稱項(xiàng)目名稱1標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書編寫及時(shí)完成率（時(shí)間）對(duì)于考核結(jié)果，及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，且獎(jiǎng)勵(lì)的多于懲罰的，因?yàn)楣鞠Ｍ纳片F(xiàn)狀。【案例】合理利用成長(zhǎng)導(dǎo)向成長(zhǎng)導(dǎo)向很重要，即今天做的要比明天做的好一點(diǎn)。在實(shí)踐中，往往選擇那些做得不好的項(xiàng)目進(jìn)行考核，這也是十分有效的。如果在描述之后，注明每年應(yīng)該提交一篇有關(guān)企業(yè)發(fā)展方向的報(bào)告，或者舉辦一次會(huì)議，這樣考核項(xiàng)目就有了。因?yàn)橄嚓P(guān)的文檔、表格或可見的行為通?？梢岳斫獬陕男新氊?zé)的成果，即職責(zé)的結(jié)果。因?yàn)榭?jī)效考核是和目標(biāo)相掛鉤的，如果目標(biāo)不能清晰地表述，那么考核就無(wú)從談起。 公正地對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)績(jī)效考核的收益主要有三項(xiàng)：成本的降低、效率的提高和積極因素的加強(qiáng)。很多情況下，考核會(huì)運(yùn)用到多種考核方法。圖12 考核評(píng)估的主要內(nèi)容表12 量化考核明細(xì)表相反，傳統(tǒng)考核追求面面俱到，具體而言，有以下三個(gè)方面的區(qū)別：傳統(tǒng)考核198。這樣，問(wèn)題就得到解決了。定性化不是我國(guó)績(jī)效考核的現(xiàn)實(shí)追求績(jī)效考核是“舶來(lái)品”，最早是從國(guó)外引進(jìn)的，而國(guó)外現(xiàn)在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。注意，定性化考核最好不要和物質(zhì)利益掛鉤。比如，考核不與工資掛鉤，考核就失去了動(dòng)力，但是如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導(dǎo)致的負(fù)面作用會(huì)更大。因此，應(yīng)該通過(guò)管理工具或者方式的標(biāo)準(zhǔn)化，逐漸實(shí)現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化。2．非標(biāo)準(zhǔn)化是人力資源管理的最大缺陷在多數(shù)企業(yè)中，物料的管理、財(cái)務(wù)的管理、生產(chǎn)的管理以及研發(fā)技術(shù)的管理都基本上圍繞著一種模式、一種技術(shù)、一種公式、一種量化的方式，實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化，可以無(wú)窮地復(fù)制。第十二講 績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（三）（下）第四講 如何界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵—邏輯法1．界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的必要性2．界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的六個(gè)步驟咨詢與培訓(xùn)客戶：西門子、霍尼韋爾、百事可樂、中國(guó)電信、美的股份、三菱重工、松下萬(wàn)寶、日立電梯、ＴＣＬ集團(tuán)、金霸王電池、博世工具、聯(lián)合利華、三洋科龍、ＡＢＢ、美涂士化工、藍(lán)威龍集團(tuán)等一千多家。★課程意義——為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）胡八一☆第三講 如何選擇計(jì)算公式—數(shù)理法1．如何從工作計(jì)劃中歸納考核項(xiàng)目2．如何從組織要求中歸納考核項(xiàng)目3．如何列具考核項(xiàng)目的計(jì)算方式第十一講 績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（二）（下）(上)現(xiàn)在的人力資源管理工具尚沒有實(shí)現(xiàn)基本的標(biāo)準(zhǔn)化，比如，一個(gè)績(jī)效考核表，20家公司的都不一樣，設(shè)計(jì)的原理或者方式規(guī)則也不一樣，人力資源管理很模糊。第三，績(jī)效考核與其他人力資源管理環(huán)節(jié)脫節(jié)或聯(lián)系不當(dāng)，導(dǎo)致負(fù)面作用過(guò)大。正是因?yàn)檫@種考核更能全面反映問(wèn)題和潛質(zhì)，因此當(dāng)考核的目的是為了引導(dǎo)、教育和培訓(xùn)員工時(shí)，可以較多地使用定性化考核方式。”可見，定性考核并不是一點(diǎn)作用沒有，定性考核能較全面地反映一個(gè)人的能力、狀態(tài)和潛質(zhì)，能夠在引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)員工方面發(fā)揮很大的作用。在三天之后，四個(gè)經(jīng)理都會(huì)向老總匯報(bào)情況，每個(gè)經(jīng)理都會(huì)從自身的角度尋找問(wèn)題并給出改善措施。傳統(tǒng)考核與量化考核主要的區(qū)別在于量化考核針對(duì)性更強(qiáng)，哪些方面比較差或者急需改善，就可以考核哪些方面。 強(qiáng)調(diào)結(jié)果本身圖11 量化考核示意圖而能力和態(tài)度評(píng)估的頻率較低，因?yàn)樗鼈冏兓^小，通常一年進(jìn)行一次就行了，最多半年一次。您認(rèn)為諸如出勤率之類的行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績(jī)效考核的指標(biāo)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案11在考核中，直線主管和人力資源主管擔(dān)負(fù)著不同的責(zé)任，具體如下。 與下屬共同制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)198。此外，量化績(jī)效考核還需要一張計(jì)劃表。在實(shí)踐中，很多崗位說(shuō)明書中有對(duì)職責(zé)的虛假描述，所以為了保證崗位職責(zé)的正確描述，便于從中提取考核項(xiàng)目，應(yīng)該在職責(zé)描述后加上所需考核的相應(yīng)的文檔、表格或行為。再比如，有的企業(yè)給市場(chǎng)部領(lǐng)導(dǎo)定下了很大的職責(zé)——引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展方向，但是在這一職責(zé)之后卻沒有規(guī)定相應(yīng)的考核內(nèi)容，考核時(shí)就沒有了依據(jù)。在多項(xiàng)職責(zé)中，關(guān)鍵項(xiàng)目的選擇要遵循三個(gè)原則，常用的選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的方法有兩個(gè)，職責(zé)描述時(shí)運(yùn)用的動(dòng)詞也要注意。此外，還采取了獎(jiǎng)勵(lì)制度。表21 IE考核項(xiàng)目的衡量IE工程師考核項(xiàng)目名稱第3講 如何選擇計(jì)算公式—數(shù)理法表22 從《工作計(jì)劃》中歸納考核項(xiàng)目表析：通常情況下，工作有輕重緩急、重要非重要和影響大小之分。這一職責(zé)就是組織的需要。對(duì)于一個(gè)處于高速發(fā)展期的企業(yè)而言，它的成本預(yù)算是很難估算的，部門的費(fèi)用控制率和人員控制率也很難計(jì)算，所以，考核這些意義不大?！咀詸z】請(qǐng)您回答下面的問(wèn)題。比如說(shuō)遲到一次罰款20元，在計(jì)算時(shí)就不管你遲到多少次，發(fā)現(xiàn)一次就扣20元，直到本項(xiàng)扣為零分為止。這樣以來(lái)，就會(huì)出現(xiàn)在以后的時(shí)間里及時(shí)與否都是一樣的情況，這樣被考核者就不會(huì)再努力地做到及時(shí)了，這時(shí)不及時(shí)的情況就會(huì)普遍發(fā)生，考核就失去了原有的目的。本來(lái)越忙的時(shí)候，崗位為公司創(chuàng)造的價(jià)值越大，如果采用這樣的規(guī)定，就會(huì)出現(xiàn)員工不想多干的情況，考核就具有了很大的負(fù)面效果。以遲到為例，有些公司規(guī)定遲到5分鐘不算遲到，早退10分鐘不算早退，這樣就需要統(tǒng)計(jì)一下，員工總共遲到了多少次，然后再界定一個(gè)分?jǐn)?shù)。要點(diǎn)描述比例型計(jì)算方式是指實(shí)際達(dá)成值與預(yù)期值之比。 數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項(xiàng)目198。事實(shí)證明，這種考核方式成本太大，也沒有必要。表31　列舉計(jì)算公式的三種方法比較數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項(xiàng)目216。絕對(duì)數(shù)據(jù)比相對(duì)值更具有考評(píng)價(jià)值的項(xiàng)目216。數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的成本太高的項(xiàng)目考核標(biāo)準(zhǔn)允許一個(gè)月停機(jī)700臺(tái)時(shí)。【本講重點(diǎn)】1．界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的必要性2．界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的六個(gè)步驟而達(dá)成共識(shí)的前提是雙方對(duì)考核項(xiàng)目的內(nèi)涵具有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，此外項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的界定還會(huì)影響考核所需數(shù)據(jù)的來(lái)源。而采購(gòu)部認(rèn)為，只要不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)，就是及時(shí)供應(yīng)。比如錄職的人數(shù)，錄職的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？因此就不用界定了。有些時(shí)候，協(xié)商的內(nèi)涵可能與現(xiàn)行的做法和規(guī)定發(fā)生了沖突，這時(shí)需要將擬訂的內(nèi)涵與常規(guī)和現(xiàn)行的做法或規(guī)定進(jìn)行比較，得出一致性結(jié)論，避免沖突。198。項(xiàng)目目標(biāo)的分類圖42 最高目標(biāo)的設(shè)立圖43 考核目標(biāo)的設(shè)立在使用這三種方法的同時(shí)，還需考慮其他幾個(gè)因素。 比如以前規(guī)定是 30天回收貨款，歷史上都是這樣，但現(xiàn)在由于公司出現(xiàn)資金緊張，可能要求15天就要回收貨款，至于如何做到，那就由相應(yīng)的部門決定了，這時(shí)候歷史數(shù)據(jù)作用就不大了。在具體的做法上，它往往是先設(shè)立一個(gè)與歷史數(shù)據(jù)相差較大的目標(biāo)，然后圍繞這個(gè)目標(biāo)探討所需要的資源，如果資源不匹配，就逐漸將目標(biāo)放低。正確的處理方式是針對(duì)假設(shè)求證法的特點(diǎn)，采用先接受這個(gè)目標(biāo)，然后再去尋找達(dá)成目標(biāo)所需要的資源的方法。所以最后GE滿足了他的條件。 此外，行業(yè)不同，可能標(biāo)準(zhǔn)要求也不同。公司的資源公司資源的擁有情況或者可獲得程度往往會(huì)影響到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在制定一些資源依賴性強(qiáng)的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該考慮相應(yīng)資源的擁有情況和易獲得度。但大多情況下，權(quán)重和分?jǐn)?shù)都需給出來(lái)。 突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向198。再比如人員流失率項(xiàng)目。 重要的項(xiàng)目：如，銷售額完成率198。項(xiàng)目四項(xiàng)目四那么如何使他們打出來(lái)的總分更合乎實(shí)際呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案51表54 銷售淡季權(quán)重配分表銷售淡季考評(píng)項(xiàng)目計(jì)算方法權(quán)重配分銷售目標(biāo)達(dá)成率實(shí)際銷售額247。計(jì)劃利潤(rùn)總額100%15銷售費(fèi)用率實(shí)際銷售費(fèi)用247。假如及時(shí)率的分?jǐn)?shù)為10，合格率的分?jǐn)?shù)為8，成本率的分?jǐn)?shù)為12。制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)主要有五種方法?！景咐筷P(guān)注經(jīng)驗(yàn)增減法的弊端比如對(duì)銷售人員的考核用三個(gè)指標(biāo)進(jìn)行：銷售目標(biāo)達(dá)成率、銷售利潤(rùn)達(dá)成率、客戶的滿意度。它的特點(diǎn)是在一個(gè)績(jī)效范圍內(nèi)得分相同。但是它的缺點(diǎn)也比較明顯，往往導(dǎo)致員工某項(xiàng)業(yè)績(jī)的無(wú)窮下滑。通過(guò)設(shè)立最低目標(biāo)來(lái)表明公司允許的最低限度?？鄯种频膬煞N情況扣分制是比較簡(jiǎn)單又比較常用的方法，它通常有兩種情況：198。 本項(xiàng)配分，扣分可以超過(guò)該項(xiàng)配分，但同時(shí)限定一個(gè)最高扣分；198。責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則的執(zhí)行執(zhí)行該原則需要注意兩點(diǎn)：如果生產(chǎn)科要出貨，但是沒料了。比如，生產(chǎn)科長(zhǎng)直接找采購(gòu)員，如果采購(gòu)員不能解決，他會(huì)和采購(gòu)員一起去找采購(gòu)部經(jīng)理。 多個(gè)部門相互提供績(jī)效數(shù)據(jù)實(shí)際銷售額（發(fā)貨額）216。計(jì)劃毛利率216。實(shí)際銷售額216。A級(jí)客戶流失個(gè)數(shù)216。采購(gòu)總批次216。備貨不及時(shí)次數(shù)216。主管：物卡不一致次數(shù)216。呆賬額216?？梢苑乐箍己藬?shù)據(jù)作假如果績(jī)效數(shù)據(jù)與考核對(duì)象為同一人或同一部門，那就很容易出現(xiàn)作假現(xiàn)象。區(qū)分考核周期的三種做法市場(chǎng)費(fèi)用投放的有效性具有跨度大的特點(diǎn)。一月二月三月四月五月六月七月八月計(jì)劃實(shí)際滾動(dòng)周期60，到二月份的時(shí)候?yàn)椋?0＋70）247。但是又不能中間不考核，而放到年底再考核，因?yàn)槿绻^(guò)程控制不好，是不能保證結(jié)果的。不管考核周期是全年考核還是季度考核，或者半年考核，考核數(shù)據(jù)、績(jī)效結(jié)果必須定期提供。管理者更多的時(shí)候是在制定永久防止對(duì)策，而不是在制定緊急防止對(duì)策。對(duì)于執(zhí)行績(jī)效考核的人而言，績(jī)效考核能否很好地實(shí)施，僅有這八個(gè)要素是不夠的，它僅是必要條件，而不是充分條件，還需要做好以下