【正文】 表81　強迫分配法考核表部門等級部門內(nèi)人員等級強迫分布比例A等員工B等員工C等員工D等員工E等員工A等部門15%25%30%25%5%B等部門10%
。用這種方法劃分績效考核結(jié)果，不管績效考核的具體分數(shù)，只按照得分的高低和每個等級所占的百分比進行排序。績效等級劃分【本講重點】（上）請列舉量化考核的8個要素以及每個要素中包含的方法。他不能變成救火隊，而是火患的解決者。對于管理者而言，他的任務(wù)是認清問題的根源，尋找長效措施，防止問題的繼續(xù)存在。198。解決問題的對策有兩種：198。所謂定期，一般的習慣是以月為單位，每一個月要把績效數(shù)據(jù)拿出來，不管結(jié)果是否與工資或獎金掛鉤，數(shù)據(jù)必須拿出來并進行分析，找到問題出現(xiàn)的原因，并給出相應(yīng)的解決對策。但是這一目的依賴于考核數(shù)據(jù)的及時獲得和對考核數(shù)據(jù)的檢討。明確考核的目的這種方法可以有效地解決由于計劃不能夠準確制定而帶來的考核麻煩。這時可以采用疊加方法進行考核。對于消耗1000萬元庫存的目標，具體的計劃是很難精確制定的?！景咐坑茂B加方法考核庫存處理指標一家公司一年的銷售額為6個多億，庫存材料是3800多萬元。具體操作如下圖所示。疊加考核的內(nèi)涵累計疊加是對滾動考核方式的延伸,它一般以年為考核周期，以避免計劃不準確導(dǎo)致的誤差。通過這種方式的考核，一方面可以在考核中不斷地根據(jù)情況修正數(shù)據(jù)，另一方面也有利于及時檢驗考核的收益情況。具體而言包括三種做法，這三種做法又可以混合起來使用。這樣就出現(xiàn)了一二三、二三四、三四五、四五六……，以此類推每三個月一次的考核結(jié)果，這一結(jié)果就可以避免因為計劃不太準確而導(dǎo)致的考核誤差。（60＋60），三月份的就是（40＋70＋90）247。一月份的目標完成率是40247。但是實際數(shù)據(jù)是一月份40萬元，二月份70萬元，三月份90萬元。這時可以采用季度滾動式考核。【案例】使用季度滾動考核銷售計劃完成情況某公司今年的銷售計劃是8000萬元，要把這個數(shù)據(jù)分到12個月去考核，無論如何是很難精確每個月的考核目標的。表72 滾動考核周期操作表所以不能采用每期考核的方式，而應(yīng)該采用滾動考核，即考核五月份有效性的時候?qū)⑷齻€月份業(yè)績進行平均。如果采用每期考核，那三月份和四月份的有效性非常差，而五月份又特別的好。三月份投放100萬，四月份投放200萬，五月份投放50萬。比如對市場部的市場費用投放有效性的考核。滾動考核的內(nèi)涵滾動考核是指在對下期目標進行考核時，同時要將上期的數(shù)據(jù)進行平均處理，一般以季度或者半年為滾動期。如供應(yīng)及時率和出勤情況等；第二，績效數(shù)據(jù)跨期比較少，也就是說，每一期或者每一月都能夠得到一個準確的考核數(shù)據(jù)，如材料賬物準確率等。每期考核的內(nèi)涵每期考核是指在規(guī)定的期限內(nèi)定時考核，一般以一個月為標準，即每月考核。如何確定不同項目的考核周期第9講 如何區(qū)分考核周期—統(tǒng)籌法有利于建立團隊意識因為有些數(shù)據(jù)來源于多個崗位或部門，且多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)，這樣崗位和部門之間在業(yè)績上會相互影響，為了共同改善業(yè)績，他們會主動地合作。同樣，如果分子分母的每一個數(shù)據(jù)不能找到具體的來源，就不容易得到驗證，數(shù)據(jù)作假的可能性就大。應(yīng)付工資核算不準確處數(shù)財務(wù)建議被采納次數(shù)216。財務(wù)報表延誤天數(shù)216。應(yīng)收應(yīng)付對賬不準確次數(shù)216。應(yīng)收貨款216。流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)216。各部門實際發(fā)生費用216。216。安全庫存物品請購不及時次數(shù)216。進銷存報表上交不及時次數(shù)216。主管：保管不合規(guī)項數(shù)216。主管：不合格品被判為合格次品216。主管：出入倉數(shù)據(jù)記錄不及時次數(shù)216。出入倉數(shù)據(jù)記錄的準確性時次數(shù)216。備貨不正確次數(shù)216。216。對賬和開票不及時次數(shù)財務(wù)退票次數(shù)216。實際費用216。采購合格的批次216。216。計劃毛利率216。目標銷售額216。對賬不及時次數(shù)216。實收貨款額216。發(fā)貨錯誤次數(shù)216。應(yīng)交貨總批次216。下單錯誤次數(shù)216。216。計劃新增A級客戶數(shù)216。目標銷售額216。區(qū)域固定費用實際額216。實收貨款額216。實際毛利率216。216。及時交貨批次216。實際新增A級客戶數(shù)216。表71 多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)表被考核部門考核數(shù)據(jù)來源部門市場部綜合部供應(yīng)部倉儲部財務(wù)部公司經(jīng)理市場部 有的數(shù)據(jù)來源于多個崗位或部門198。 避免績效數(shù)據(jù)來源與考核對象為同一人或同一部門198。解決數(shù)據(jù)的來源問題，需要注意以下四點。定位數(shù)據(jù)來源如果他找了采購員就停止了，則扣7分，如果他還找了采購部經(jīng)理則扣5分，如果他還找了生產(chǎn)部經(jīng)理，則被扣2分。在經(jīng)過這些環(huán)節(jié)之后，如果當事人不能完成指標，則只扣該項配分的20%。結(jié)合考核機制溝通渠道是客觀存在的，但是是否發(fā)揮作用在很大程度上依賴于是否有相應(yīng)的考核機制相配套。 人際型人際型的溝通渠道強調(diào)人與人之間的關(guān)系照顧。比如，生產(chǎn)科長不找采購員而是直接找采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理再去找采購員，這種類型的溝通渠道往往會導(dǎo)致人與人之間關(guān)系緊張。198。這時生產(chǎn)科長找采購員，如果不能解決問題，就找采購部經(jīng)理，如果還不能解決問題，就去找自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)部經(jīng)理會找采購部經(jīng)理、總經(jīng)理。比如五個人：采購員、生產(chǎn)科長、采購部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、總經(jīng)理。三種溝通渠道198。在這種情況下，生產(chǎn)部經(jīng)理也要被扣分，只是扣的分少些，雖然有些冤枉，但這樣有利于提高各個部門工作的主動性，從而提高公司的整體執(zhí)行力。，也要扣被考核者的得分比如，我們在實施考核的時候，經(jīng)常會碰到這樣的問題，生產(chǎn)部要交貨，但是沒有物料。制定評分規(guī)則的原則【自檢】請您回答下面的問題。 本項不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分。 扣分最高額不超過本項配分；198。比如用顧客退貨指標對銷售人員進行考核，規(guī)定退貨發(fā)生就扣分。198。 允許在規(guī)定的目標內(nèi)不扣分，超出則扣分?？己隧椖吭u分規(guī)則中的扣分制第8講 如何明確績效數(shù)據(jù)來源—聚集法業(yè)績的增長應(yīng)該和企業(yè)的總體發(fā)展同步，否則會導(dǎo)致資源的過度開發(fā)，影響未來的可持續(xù)發(fā)展，而員工的發(fā)展應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展保持同步，否則會導(dǎo)致人才的高流失。在最高目標和最低目標之間，通過設(shè)定公式來反映目標完成的難易程度，越難完成，給分越高。當然，如果高于最高目標可以通過獎勵的方式處理。此種方法規(guī)定了最高目標、最低目標和考核目標。圖64 難易折線法示意圖比如，規(guī)定完成考核目標的95%可以得到全部配分，但是，按照正反比例法，如果一個人完成了任務(wù)的10%，他仍然可以在該項目上獲得一定的分數(shù)，但是這個結(jié)果已經(jīng)是不能接受的了。它的操作也比較簡單。圖63 正反比例法示意圖優(yōu)點是操作起來簡單，一個員工得多少分，不用計算，知道所在范圍就知道最后的得分了，也能在一定程度上反映目標完成的難易程度。比如兩個員工，一個完成了績效的96%，而另一個完成了97%，那么他們的得分是一樣的，都是57分。圖解：間歇增減法的具體操作如圖62所示。比如一個員工如果完成了目標的100%，則他得到的分數(shù)為55+5550%=，僅僅這一項幾乎讓他的考核得了滿分，那么他就可以忽視其他兩項了。假如三項共配總分為80分，第一個配給55分，后兩者相加配25分。這種方法的好處是簡單、易操作，但是弊端也很明顯，它會引導(dǎo)被考核者只追求一個目標的達成，而不關(guān)注其他的目標，同時也不符合目標完成越高難度越大的規(guī)律。圖61以銷售目標達成率為例，該項目的考核目標規(guī)定，如果完成目標的95%，則得到該項目配分的滿分55分。評分標準的制定對于量化績效考核具有重要意義，如果制定不好可能會導(dǎo)致整個績效考核的崩潰?！颈局v重點】這時候就需要提高質(zhì)量合格率和成本控制上的權(quán)重了，以引導(dǎo)被考核者提高自己質(zhì)量控制和成本控制上的投入和技能。而被考核者的得分分別為：15分，很明顯，被考核者在及時上做得非常好，但是在采購質(zhì)量和成本控制上問題很大?！景咐坷每己颂岣卟少徴叩木C合能力采購部的考核項目主要有三個：采購及時率、采購質(zhì)量的合格率、物料成本率。作為考核中的一個關(guān)鍵要素，權(quán)重應(yīng)該起到引導(dǎo)被考核者重視自己短處，起到改進績效的作用。發(fā)貨金額100%2實際銷售額100%13貨款回收率實際回收貨款247。計劃銷售額100%40銷售利潤達成率實際利潤總額247。發(fā)貨金額100%2實際銷售額100%13貨款回收率實際回收貨款247。計劃銷售額100%55銷售利潤達成率實際利潤總額247。所以，考核項目的權(quán)重應(yīng)該體現(xiàn)外界環(huán)境變化的要求，而進行相應(yīng)的調(diào)整。作為業(yè)績的評估系統(tǒng)，績效考核應(yīng)該體現(xiàn)外界環(huán)境的變化，而這主要體現(xiàn)在考核項目權(quán)重的變化上。權(quán)重項目配分的注意事項前置因子判斷法仍然是人憑感覺對比打分，這樣仍然會出現(xiàn)不同的人因為對每個項目了解情況不一樣，在對兩個項目比較的時候，給的評判標準也是不一樣的。606060606060606048060表析：在所有的人對所有項目進行了比較并打分之后，按照表53所示分別計算出評分總計、平均評分、權(quán)值，并對權(quán)值進行調(diào)整。表52 前置因子判斷法考核項目對比打分表除了相同的兩個外，任何兩個都要比較。表51 前置因子判斷法考核項目表具體分為以下幾個步驟。 急需改善的項目：如，貨款回收率經(jīng)驗法通常出于以下原則考慮：198。權(quán)重項目配分的方法當然，相對于人力資源部經(jīng)理而言，直線經(jīng)理這個項目的配分也應(yīng)較低。對于一個企業(yè)而言，人員管理具體由人力資源部負責。只是相對于銷售部而言，市場部的這一項目賦予的權(quán)重或分數(shù)較少。對于市場部而言，銷售計劃達成率并不是它的核心職責，因為真正履行產(chǎn)品銷售職責的是銷售部?！景咐孔⒁忭椖颗浞值娜婕骖櫾诳己诉^程中，一些項目雖然對于該部門或崗位不是核心業(yè)務(wù)，但是也應(yīng)該賦予一定的分數(shù)，做到全面兼顧。 做到全面兼顧198。198。在對項目配分時要堅持以下原則：198。給項目配分是要體現(xiàn)各個項目在考核中的重要程度，突出考核的目的。比如，綜合考核要考業(yè)績、能力、態(tài)度三項，每項考核都是100分，但是業(yè)績占考核成績的80%，后兩者各占10%。當然，如果只賦予分數(shù)，也可以算出百分比，即各項的權(quán)重。前者是個絕對數(shù)，比如10分或者20分；后者是個百分數(shù)，比如10%或者20%。權(quán)重項目配分的原則第6講 如何分配項目權(quán)重—權(quán)重因子法顧客的要求顧客是企業(yè)獲得利潤和可持續(xù)發(fā)展的源泉，因此，在制定與顧客關(guān)系緊密的考核項目目標的時候，一定要考慮顧客的需求，甚至要考慮顧客未來的需求。目前所處的現(xiàn)狀有很多目標是具有機動性的，它的達成與否往往受到公司所處現(xiàn)狀的影響，因此，企業(yè)在制定目標時要考慮到自身現(xiàn)狀，以使制定出的目標符合實際，通過努力可以實現(xiàn)?？梢娭贫繕藭r一定要考慮行業(yè)數(shù)據(jù)。比如手機電池，合格率行業(yè)數(shù)據(jù)是50%，這時如果能做到大于50%，就可以在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先了，所以考核目標可以參照這個標準制定。同行數(shù)據(jù)競爭更多的是同行業(yè)的競爭，一些在行業(yè)內(nèi)較為落后的企業(yè)或者新建的公司，其考核目標往往參照同行業(yè)標準而制定。比如一家發(fā)飾專賣店，其目標是2005年全國總店數(shù)達到1050家，其中加盟的為927家，其他的為自營的，總共新增220家。分解公司目標數(shù)據(jù)在制定考核目標的時候，往往不能僅僅考慮歷史數(shù)據(jù)或者外部競爭需要，還要考慮公司總體目標，甚至可能只考慮公司總體目標。針對這一情況，他提出了6個省的代理權(quán)、3000萬的市場廣告投放額和派駐一個工資由GE發(fā)而自己只負責發(fā)福利的管理人員做總經(jīng)理的條件?？鄲乐螅ㄟ^咨詢朋友的意見，他采取了接受任務(wù)但同時向公司索要資源的方法。經(jīng)過努力，去年實現(xiàn)了銷售收入4000萬的業(yè)績。出于發(fā)展或者競爭需要，公司或者上級往往會滿足這一需要。此外，說不可能常常會引起反感。因為上級下達的目標往往是不可改變的。【案例】如何應(yīng)對給予假設(shè)求證條件下的績效考核目標在制定績效考核指標的時候，很多人喜歡說：“這是不可能的。為了使考核具有針對性，引起考核者的關(guān)注，使被考核者找到改善點，往往需要將這個大目標拆分為幾個小的考核指標。此外，此種方法還常用于具有較大戰(zhàn)略意義的項目，如：市場占有率、同行品牌知名度。—求證法假設(shè)求證法，是指歷史上沒有這類數(shù)據(jù)，或者以前沒有做過考核，組織很難立刻得出這個數(shù)據(jù)來，這時就可以采用這種方法?？梢娫绞枪緝?nèi)部可控的指標，參考歷史數(shù)據(jù)的價值就越大；越是公司不可控的指標，歷史數(shù)據(jù)的價值就越小，特別是那些受外部競爭影響較大的指標，這時候應(yīng)該采用外部競爭數(shù)據(jù)法。再比如，放賬問題，以前公司的放賬期限是30天，而現(xiàn)在市場上都是60天。因為這一指標受外界環(huán)境的影響很大，很大程度上不是公司內(nèi)部可以控制的，因此這個指標往往根據(jù)公司財務(wù)狀況來確定?！景咐績?nèi)部歷史數(shù)據(jù)法和外部競爭數(shù)據(jù)法以產(chǎn)品直通率為例，從第一塊材料到最后成品是否合格，所有的流程和結(jié)果都可以通過工程部、品管部、制造部這些公司內(nèi)可控制的部門完成，因此這種數(shù)據(jù)是具有代表性的，可以用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法制定標準。比如，成本節(jié)約率去年是2%，但是由于競爭的需要，今年可能要上升為10%。外部競爭數(shù)據(jù)法常用于強調(diào)因市場競爭的需要而本公司相對薄弱的項目，如：生產(chǎn)周期、貨款回收天數(shù)。需要特別注意的是使用這種方法制定項目標準一定要保證數(shù)據(jù)是公司內(nèi)可控制的，如果是公司不可控的數(shù)據(jù)，那么就不能作為標準。內(nèi)部歷史