【正文】 核簡(jiǎn)論第六講 如何分配項(xiàng)目權(quán)重—權(quán)重因子法1．確定考核項(xiàng)目數(shù)據(jù)指標(biāo)注意事項(xiàng)2. 權(quán)重項(xiàng)目配分的原則北京時(shí)代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級(jí)講師?！?+1”績(jī)效模式是中國(guó)本土第一套人力資源管理工具?！镎n程目標(biāo)——通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變?cè)嗡上码娖魅耸绿幪庨L(zhǎng)、杜邦公司人力資源總監(jiān)等高級(jí)職務(wù)。第一講 績(jī)效考核簡(jiǎn)論第九講 如何區(qū)分考核周期—統(tǒng)籌法1．人力資源管理整體比較落后在人、財(cái)、物和產(chǎn)、供、銷等企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，人力資源管理是最不標(biāo)準(zhǔn)的管理。我們經(jīng)常說：人的管理是無法定標(biāo)準(zhǔn)的。績(jī)效考核處于無效或低效狀態(tài)，原因主要有以下幾點(diǎn)：第一，定性多于定量，打分隨意性很大，不能正確地體現(xiàn)公平性和客觀性。這種考核多憑上級(jí)的感覺，不能實(shí)現(xiàn)量化。在他的考核表中，專業(yè)能力和專業(yè)技術(shù)方面得分非常高，說明他的能力和技術(shù)得到了大家的認(rèn)可；但是，在工作態(tài)度、工作作風(fēng)和工作責(zé)任心方面得分非常低?！景咐恐腥諉T工的差別在日本的松下公司是沒有崗位說明書的，因?yàn)闆]有它員工干得也很好，但是在中國(guó)必須要有崗位說明書，其中很大的原因是員工之間的差別?？梢?，中日員工間的差別，一定程度上決定了在中國(guó)應(yīng)該注意崗位說明書的制定和執(zhí)行。 目標(biāo)下數(shù)據(jù)化的定量考評(píng)198。通常情況下，績(jī)效考核頻率較高，每個(gè)月都會(huì)進(jìn)行，至少應(yīng)該做到一季度考核一次，這種考核是小考核，可以不與工資掛鉤，目的是收集數(shù)據(jù)。要想讓顧客滿意，購(gòu)買企業(yè)的服務(wù)或者產(chǎn)品，企業(yè)必須要有完善的服務(wù)流程、快速的反應(yīng)，而要想提高企業(yè)的管理水平，企業(yè)的員工必須要不斷地學(xué)習(xí)，提升能力。同樣，如果由其他部門來進(jìn)行考核，人力資源部又不愿配合。198?！?+1”指的是量化績(jī)效考核所需要的8個(gè)要素和1張表格。從職責(zé)描述中歸納如果在這一職責(zé)描述中加上需要制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，這樣考核項(xiàng)目就有了，考核也好操作、且有效多了。圖解：從職責(zé)中歸納考核項(xiàng)目需要依據(jù)崗位說明書中的職責(zé)描述和相應(yīng)的見證事例，比如文檔、表格和行為事例。而考核的導(dǎo)向作用往往通過考核項(xiàng)目來完成。只不過這些考核較簡(jiǎn)單，不與工資掛鉤。圖解：考核項(xiàng)目做的好壞都有一個(gè)衡量的通用標(biāo)準(zhǔn)，具體而言，通常從三個(gè)維度進(jìn)行說明：質(zhì)量、成本和實(shí)效，即QCD?！豆ぷ饔?jì)劃》中歸納考核項(xiàng)目通常情況下，工作計(jì)劃中會(huì)有很多具體的工作，有時(shí)臨時(shí)性工作會(huì)很多，應(yīng)該選擇影響較大、比較重要、必須完成且很難完成的工作作為考核項(xiàng)目。以降低成本為例，人力資源部經(jīng)理的職責(zé)和工作計(jì)劃中通常沒有降低成本這一項(xiàng)，但是，事實(shí)上這是一個(gè)企業(yè)的持續(xù)工作。七大行業(yè)的經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)與KPP因?yàn)槊恳粋€(gè)行業(yè)本身有自己的特點(diǎn)。同樣，同一個(gè)企業(yè)在行業(yè)發(fā)展的不同階段，其經(jīng)營(yíng)的側(cè)重點(diǎn)也有所不同，所以組織所要求的考核項(xiàng)目也不同。而要抓重點(diǎn)，就需要從組織規(guī)劃入手。如果出現(xiàn)兩次不及時(shí)，被考核者的得分就是零分。在正常的情況下，每人每天生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品。要點(diǎn)描述統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式的做法是將結(jié)果統(tǒng)計(jì)形成一個(gè)數(shù)值。 絕對(duì)數(shù)據(jù)比相對(duì)值更具有考評(píng)價(jià)值的項(xiàng)目198。此外，列舉公式之后，數(shù)據(jù)的收集可能需要很多的時(shí)間和精力，難度較大。公式為：電話接錯(cuò)率＝接錯(cuò)的電話247。所以不要陷入事事考核都用比例型計(jì)算方式的極端。公式不易列準(zhǔn)確216。列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計(jì)方式即可，易操作216。增分的可能性小，易挫傷責(zé)任者的積極性216。在對(duì)生產(chǎn)部門的考核中，有一項(xiàng)是關(guān)鍵設(shè)備故障臺(tái)時(shí)數(shù)。您認(rèn)為如何保障所列公式是科學(xué)的。但是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定往往是考核者和被考核者進(jìn)行協(xié)商的過程。為什么會(huì)相差這么大呢？主要源于他們對(duì)及時(shí)供應(yīng)率的認(rèn)識(shí)不同。圖解：提出問題是解決問題的前提。經(jīng)過大家的協(xié)商，根據(jù)公司的具體情況和崗位職責(zé)，從所列的理解方式中選擇一種合適的理解方式或答案作為這個(gè)疑問點(diǎn)的內(nèi)涵。198。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案34第五講 如何建立考核指標(biāo)—標(biāo)桿法或者說是為了很明確地告訴員工：在這個(gè)崗位上他是不合格的人員，以便員工及時(shí)認(rèn)識(shí)到自己的問題。因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)已經(jīng)大大超過公司的期望了，而獎(jiǎng)金就是發(fā)給那些為公司做出了特殊的非一般貢獻(xiàn)的人。確立項(xiàng)目目標(biāo)的方法這種方法常用于強(qiáng)調(diào)比例值且內(nèi)部可控程度較高的項(xiàng)目，如：產(chǎn)品直通率、及時(shí)檢驗(yàn)率。相反，比如貨款回收及時(shí)率，這類指標(biāo)是不能用此方法的。通過試行階段求證一個(gè)結(jié)果出來，這是一個(gè)比較常用的方法，尤其是在量化的績(jī)效考核推行之前，很多數(shù)據(jù)由于以前的算法和現(xiàn)在的算法的差異已經(jīng)不能再使用了，這時(shí)可以采用此種方法。這些目標(biāo)往往是公司出于整個(gè)公司發(fā)展需要或者市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要制定的，運(yùn)用了假設(shè)求證法。原來取得 4000萬的業(yè)績(jī)他需要的資源是4個(gè)省的代理權(quán)、40個(gè)員工和1000萬的市場(chǎng)廣告投放額。這時(shí)候，就必須將220家分解到全國(guó)各地，而考核目標(biāo)就是分解的結(jié)果。如果通過努力仍不能實(shí)現(xiàn)，往往會(huì)打擊被考核者的積極性。在使用的時(shí)候，有時(shí)候只賦予分?jǐn)?shù)就可以了，有時(shí)候要權(quán)重和分?jǐn)?shù)都有。 根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的難易程度賦予權(quán)重，越難的分?jǐn)?shù)越高。但是因?yàn)槭袌?chǎng)部所做的努力，諸如做宣傳、做廣告、做推廣等，都是為銷售部的銷售服務(wù)的，因此應(yīng)該對(duì)它的這一項(xiàng)目進(jìn)行考核，以強(qiáng)調(diào)它職責(zé)的市場(chǎng)導(dǎo)向。經(jīng)驗(yàn)法是指決策者個(gè)人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí)，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配，也可以是集體討論的結(jié)果。項(xiàng)目一項(xiàng)目二項(xiàng)目三項(xiàng)目四項(xiàng)目五項(xiàng)目六項(xiàng)目一項(xiàng)目五項(xiàng)目一項(xiàng)目二項(xiàng)目三項(xiàng)目四項(xiàng)目五項(xiàng)目六項(xiàng)目一項(xiàng)目五【自檢】請(qǐng)您回答下面的問題。表5表55具體反映了企業(yè)在銷售的淡、旺季考核項(xiàng)目權(quán)重的具體變化。表55 銷售旺季權(quán)重配分表銷售旺季考評(píng)項(xiàng)目計(jì)算方法權(quán)重配分銷售目標(biāo)達(dá)成率實(shí)際銷售額247。制定評(píng)分規(guī)則的方法這一結(jié)果有悖于績(jī)效考核注重平衡和公平的原則。圖62 間歇增減法示意圖圖解：正反比例法具體操作如圖63。在最高目標(biāo)處設(shè)一個(gè)限制，即業(yè)績(jī)高于最高目標(biāo)不再配分。【本講重點(diǎn)】如何扣分的三種情況關(guān)于如何扣分也有三種情況：198。責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則的內(nèi)涵在制定評(píng)分規(guī)則時(shí)應(yīng)該注意要體現(xiàn)責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則，即績(jī)效考核評(píng)價(jià)的過程，如出現(xiàn)造成被考核者的績(jī)效低的責(zé)任者為其他人員，則該考核項(xiàng)目的被扣分?jǐn)?shù)由被考核者承擔(dān)20%，責(zé)任者承擔(dān)80%（如責(zé)任者的考核項(xiàng)目已有對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目被扣分，則無需重復(fù)扣分）。 倫理型倫理型的溝通渠道是指溝通時(shí)按照逐級(jí)進(jìn)行匯報(bào)。198。如果生產(chǎn)科長(zhǎng)一個(gè)環(huán)節(jié)都不經(jīng)歷，則扣除他該項(xiàng)的全部配分。 分子分母的每一個(gè)數(shù)據(jù)都應(yīng)有具體的來源198。訂單總批次區(qū)域固定費(fèi)用預(yù)算額216。及時(shí)交貨批次216。對(duì)賬不準(zhǔn)確次數(shù)216。及時(shí)采購(gòu)批次216。倉(cāng)儲(chǔ)部主管：檢驗(yàn)不及時(shí)次數(shù)216。貨物保管不合規(guī)項(xiàng)數(shù)財(cái)務(wù)部實(shí)收貨款216。應(yīng)付工資核算延誤天數(shù)216。【本講重點(diǎn)】滾動(dòng)考核的適用情況這種方法一般適合于具有以下特征的考核項(xiàng)目：第一，考核項(xiàng)目前后跨度較長(zhǎng)，如招聘合格率；第二，制定計(jì)劃時(shí)不確定因素較多的項(xiàng)目，如庫(kù)存金額降低。如果采用每月考核，則第一個(gè)月就很低了，如果按季度滾動(dòng)考核就可以避免這種情況。第一種，每月考核一次，考核三次；第二種做法，每?jī)蓚€(gè)月考核一次，考核三次；第三種，每三個(gè)月考核一次，考核三次?，F(xiàn)在制定的目標(biāo)是到年底庫(kù)存下降到2800萬元?？己说哪康氖前l(fā)現(xiàn)存在的問題，改善業(yè)績(jī)。 另一種是永久防止對(duì)策，即采用長(zhǎng)效措施，從根本上解決此類事情發(fā)生的原因。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案71第10講 績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（一）考核結(jié)果的運(yùn)用管理者不能一邊放火，一邊滅火。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，雖然考核數(shù)據(jù)以年底為準(zhǔn)，但是這樣的過程控制可以不斷地提醒你計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)程度，然后根據(jù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)程度再修正下月的計(jì)劃，從而最終實(shí)現(xiàn)年底的目標(biāo)。疊加考核與滾動(dòng)考核的區(qū)別疊加考核不再按照每段時(shí)間，比如三個(gè)月來滾動(dòng)，而是將全年的數(shù)據(jù)進(jìn)行疊加，以計(jì)算最后的目標(biāo)達(dá)成情況。（60＋60＋80），然后到第四月份的時(shí)候，則滾動(dòng)二、三、四三個(gè)月的。盡管你考慮到了銷售的淡、旺季影響。就有效性而言，可能出現(xiàn)三月份銷售額增長(zhǎng)為0，四月份增長(zhǎng)2％，五月份一下增加了200萬。每期考核的適用情況這種考核適合于具有以下特征的考核項(xiàng)目：第一，一年內(nèi)每期的目標(biāo)計(jì)劃相對(duì)比較平衡，波動(dòng)比較小，也就是說內(nèi)部可控。有利于績(jī)效的改善如果績(jī)效考核的數(shù)據(jù)是真實(shí)的，就容易及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，進(jìn)而采取針對(duì)性的措施進(jìn)行改善。財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)錯(cuò)誤處數(shù)216。銷售額216。賬物卡不相符項(xiàng)數(shù)216。合格品被判為不合格次數(shù)216。預(yù)算費(fèi)用216。部門服務(wù)態(tài)度被投訴次數(shù)供應(yīng)部實(shí)際毛利率216。計(jì)劃新增B級(jí)客戶數(shù)綜合部銷售費(fèi)用216。216。對(duì)于量化績(jī)效考核而言，考核數(shù)據(jù)的來源對(duì)于考核的效果影響非常大，因此，需要特別關(guān)注考核數(shù)據(jù)的來源問題。做到這一點(diǎn)更有利于溝通渠道發(fā)揮作用。他們按照隸屬關(guān)系和層級(jí)對(duì)等的原則反映問題。巧婦難為無米之炊，很明顯不能交貨的主要責(zé)任是負(fù)責(zé)物料采購(gòu)的采購(gòu)部。比如規(guī)定遲到5分鐘不扣分，超過5分鐘才扣分。并不是業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的越快越好，也不是員工越優(yōu)秀越好，適合的才是好的。這樣就存在白白勞動(dòng)的問題，這是有損公平的。采用這種方法可能導(dǎo)致銷售人員過分地關(guān)注第一個(gè)指標(biāo)。圖61 經(jīng)驗(yàn)增減法示意圖圖解：經(jīng)驗(yàn)增減法是比較容易使用的一種方法。因此，在下一步的考核中，被考核者的追貨能力已經(jīng)不是重點(diǎn)了，因?yàn)樗龅煤芎昧?，同時(shí)也反映出他這方面的能力非常強(qiáng)。(發(fā)貨金額+應(yīng)收賬款期末余款)100%30呆賬發(fā)生率呆賬金額247。計(jì)劃利潤(rùn)總額100%15銷售費(fèi)用率實(shí)際銷售費(fèi)用247。市場(chǎng)的季節(jié)性、競(jìng)爭(zhēng)要素的變化性、資源供給的變化性等都將影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，員工和部門的業(yè)績(jī)也將不可避免地受到影響。第四步：求出平均分和權(quán)重 表53 前置因子判斷法考核項(xiàng)目平均分和權(quán)重表序號(hào)評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)　分　人評(píng)分總計(jì)平均評(píng)分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值123456781一15141614161615161222二16810121212118893三86556798544四81010121211128835五56776558496六81612108981283合計(jì)項(xiàng)目三第二步：確定兩項(xiàng)目相比較時(shí)的分值的差額如，A和B相比時(shí)，A顯得非常重要：4分；比較重要：3分；同樣重要：2分；不太重要：1分；很不重要：0分。項(xiàng)目三前置因子判斷法是通過對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行一對(duì)一對(duì)比進(jìn)行賦分的過程。如果非正常的人員流失過于嚴(yán)重，往往是人力資源部的責(zé)任，但是對(duì)于各個(gè)部門的直線經(jīng)理而言，也應(yīng)該對(duì)這一指標(biāo)進(jìn)行考核，以提醒他人力資源管理不僅僅是人力資源部的職責(zé)，他也要負(fù)起一定的責(zé)任。 體現(xiàn)戰(zhàn)略階段性，與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)越密切的項(xiàng)目分?jǐn)?shù)越高【本講重點(diǎn)】1．確定考核項(xiàng)目數(shù)據(jù)指標(biāo)注意事項(xiàng)2. 權(quán)重項(xiàng)目配分的原則而有些行業(yè)就不一樣了，比如用于航空航天飛機(jī)上的一些材料，要求合格率必須是100%，其目標(biāo)就應(yīng)是100%，%。公司在制定考核目標(biāo)的時(shí)候，除了以上三種方法外，還需要注意以下幾個(gè)數(shù)據(jù)。比如有個(gè)中國(guó)人在美國(guó)拿到綠卡后，回到國(guó)內(nèi)做GE的醫(yī)療設(shè)備代理商，負(fù)責(zé)華南地區(qū)的醫(yī)療設(shè)備專賣。很明顯，如果公司還采用30天，就可能會(huì)影響到公司的銷售。對(duì)于受外部競(jìng)爭(zhēng)影響較大且公司又相對(duì)薄弱的項(xiàng)目指標(biāo)而言，可能歷史數(shù)據(jù)具有一定的參考作用，但是，實(shí)際上往往由于競(jìng)爭(zhēng)的需要，歷史數(shù)據(jù)所起的作用微乎其微，有時(shí)甚至起到反作用?！咀詸z】請(qǐng)您回答下面的問題。當(dāng)績(jī)效結(jié)果等于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，可以得到該項(xiàng)目配分的100%。根據(jù)需求層次理論，人都有追求成就的需要，通過設(shè)立這樣一個(gè)目標(biāo)，使員工能夠在達(dá)到目標(biāo)時(shí)，有一種成就感，從而產(chǎn)生一種激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性。確立三個(gè)指標(biāo)絕不是多此一舉，它們各有自己的作用，在一起又發(fā)揮了重大作用。最好的做法是，績(jī)效結(jié)果應(yīng)該在一開始就界定得盡可能清楚，如果以后大家都比較熟悉認(rèn)可績(jī)效結(jié)果，就可以開始淡化，這就是清晰—混沌、混沌—清晰的一個(gè)過程。若考核項(xiàng)目的內(nèi)涵牽涉到太多的文字、數(shù)據(jù)、圖表甚至實(shí)物樣品時(shí)，應(yīng)將它們附在其后。合格就要界定了，是通過試用期，還是自然三個(gè)月之后。一個(gè)項(xiàng)目，三個(gè)部門有三種理解，這樣肯定會(huì)影響項(xiàng)目的考核。界定的內(nèi)容界定的內(nèi)容具體包括考核項(xiàng)目、計(jì)算公式中的分子、分母等。【