【正文】 考核結果的運用____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案71第10講 績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（一）管理者不能一邊放火，一邊滅火。 另一種是永久防止對策，即采用長效措施，從根本上解決此類事情發(fā)生的原因。考核的目的是發(fā)現(xiàn)存在的問題，改善業(yè)績。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，雖然考核數(shù)據(jù)以年底為準，但是這樣的過程控制可以不斷地提醒你計劃的實現(xiàn)程度，然后根據(jù)計劃的實現(xiàn)程度再修正下月的計劃，從而最終實現(xiàn)年底的目標。現(xiàn)在制定的目標是到年底庫存下降到2800萬元。疊加考核與滾動考核的區(qū)別疊加考核不再按照每段時間，比如三個月來滾動，而是將全年的數(shù)據(jù)進行疊加，以計算最后的目標達成情況。第一種，每月考核一次，考核三次；第二種做法，每兩個月考核一次，考核三次；第三種，每三個月考核一次，考核三次。（60＋60＋80），然后到第四月份的時候，則滾動二、三、四三個月的。如果采用每月考核，則第一個月就很低了，如果按季度滾動考核就可以避免這種情況。盡管你考慮到了銷售的淡、旺季影響。就有效性而言，可能出現(xiàn)三月份銷售額增長為0，四月份增長2％，五月份一下增加了200萬。滾動考核的適用情況這種方法一般適合于具有以下特征的考核項目：第一，考核項目前后跨度較長，如招聘合格率；第二，制定計劃時不確定因素較多的項目，如庫存金額降低。每期考核的適用情況這種考核適合于具有以下特征的考核項目：第一，一年內每期的目標計劃相對比較平衡，波動比較小，也就是說內部可控?！颈局v重點】有利于績效的改善如果績效考核的數(shù)據(jù)是真實的，就容易及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，進而采取針對性的措施進行改善。應付工資核算延誤天數(shù)216。財務報表數(shù)據(jù)錯誤處數(shù)216。實收貨款216。銷售額216。貨物保管不合規(guī)項數(shù)財務部賬物卡不相符項數(shù)216。主管：檢驗不及時次數(shù)216。合格品被判為不合格次數(shù)216。倉儲部預算費用216。及時采購批次216。部門服務態(tài)度被投訴次數(shù)供應部對賬不準確次數(shù)216。實際毛利率216。及時交貨批次216。計劃新增B級客戶數(shù)綜合部區(qū)域固定費用預算額216。銷售費用216。訂單總批次216。 分子分母的每一個數(shù)據(jù)都應有具體的來源198。對于量化績效考核而言，考核數(shù)據(jù)的來源對于考核的效果影響非常大，因此，需要特別關注考核數(shù)據(jù)的來源問題。如果生產科長一個環(huán)節(jié)都不經歷，則扣除他該項的全部配分。做到這一點更有利于溝通渠道發(fā)揮作用。198。他們按照隸屬關系和層級對等的原則反映問題。 倫理型倫理型的溝通渠道是指溝通時按照逐級進行匯報。巧婦難為無米之炊，很明顯不能交貨的主要責任是負責物料采購的采購部。責任關聯(lián)索賠原則的內涵在制定評分規(guī)則時應該注意要體現(xiàn)責任關聯(lián)索賠原則，即績效考核評價的過程，如出現(xiàn)造成被考核者的績效低的責任者為其他人員，則該考核項目的被扣分數(shù)由被考核者承擔20%，責任者承擔80%（如責任者的考核項目已有對應的項目被扣分，則無需重復扣分）。如何扣分的三種情況關于如何扣分也有三種情況：198。比如規(guī)定遲到5分鐘不扣分，超過5分鐘才扣分。【本講重點】并不是業(yè)績增長的越快越好，也不是員工越優(yōu)秀越好，適合的才是好的。在最高目標處設一個限制，即業(yè)績高于最高目標不再配分。圖解：正反比例法具體操作如圖63。這樣就存在白白勞動的問題，這是有損公平的。圖62 間歇增減法示意圖采用這種方法可能導致銷售人員過分地關注第一個指標。這一結果有悖于績效考核注重平衡和公平的原則。圖61 經驗增減法示意圖圖解：經驗增減法是比較容易使用的一種方法。制定評分規(guī)則的方法因此，在下一步的考核中，被考核者的追貨能力已經不是重點了，因為他做得很好了，同時也反映出他這方面的能力非常強。(發(fā)貨金額+應收賬款期末余款)100%30呆賬發(fā)生率呆賬金額247。表55 銷售旺季權重配分表銷售旺季考評項目計算方法權重配分銷售目標達成率實際銷售額247。計劃利潤總額100%15銷售費用率實際銷售費用247。表5表55具體反映了企業(yè)在銷售的淡、旺季考核項目權重的具體變化。市場的季節(jié)性、競爭要素的變化性、資源供給的變化性等都將影響企業(yè)的經營狀況，員工和部門的業(yè)績也將不可避免地受到影響?！咀詸z】請您回答下面的問題。第四步：求出平均分和權重 表53 前置因子判斷法考核項目平均分和權重表序號評價指標評　分　人評分總計平均評分權值調整后權值123456781一15141614161615161222二16810121212118893三86556798544四81010121211128835五56776558496六81612108981283合計項目五項目三項目一項目二項目三項目四項目五項目六項目一第二步：確定兩項目相比較時的分值的差額如，A和B相比時，A顯得非常重要：4分；比較重要：3分；同樣重要：2分；不太重要：1分；很不重要：0分。項目五項目三項目一項目二項目三項目四項目五項目六項目一前置因子判斷法是通過對各個項目進行一對一對比進行賦分的過程。經驗法是指決策者個人根據(jù)自己的經驗和對各項評價指標重要程度的認識，或者從引導意圖出發(fā)，對各項評價指標的權重進行分配，也可以是集體討論的結果。如果非正常的人員流失過于嚴重，往往是人力資源部的責任，但是對于各個部門的直線經理而言，也應該對這一指標進行考核，以提醒他人力資源管理不僅僅是人力資源部的職責，他也要負起一定的責任。但是因為市場部所做的努力，諸如做宣傳、做廣告、做推廣等，都是為銷售部的銷售服務的，因此應該對它的這一項目進行考核，以強調它職責的市場導向。 體現(xiàn)戰(zhàn)略階段性，與戰(zhàn)略實現(xiàn)越密切的項目分數(shù)越高 根據(jù)項目目標達成的難易程度賦予權重，越難的分數(shù)越高。在使用的時候，有時候只賦予分數(shù)就可以了，有時候要權重和分數(shù)都有?！颈局v重點】1．確定考核項目數(shù)據(jù)指標注意事項2. 權重項目配分的原則如果通過努力仍不能實現(xiàn)，往往會打擊被考核者的積極性。而有些行業(yè)就不一樣了，比如用于航空航天飛機上的一些材料，要求合格率必須是100%，其目標就應是100%，%。這時候，就必須將220家分解到全國各地，而考核目標就是分解的結果。公司在制定考核目標的時候，除了以上三種方法外，還需要注意以下幾個數(shù)據(jù)。原來取得 4000萬的業(yè)績他需要的資源是4個省的代理權、40個員工和1000萬的市場廣告投放額。比如有個中國人在美國拿到綠卡后，回到國內做GE的醫(yī)療設備代理商，負責華南地區(qū)的醫(yī)療設備專賣。這些目標往往是公司出于整個公司發(fā)展需要或者市場競爭的需要制定的，運用了假設求證法。通過試行階段求證一個結果出來，這是一個比較常用的方法，尤其是在量化的績效考核推行之前，很多數(shù)據(jù)由于以前的算法和現(xiàn)在的算法的差異已經不能再使用了，這時可以采用此種方法。很明顯，如果公司還采用30天，就可能會影響到公司的銷售。相反，比如貨款回收及時率，這類指標是不能用此方法的。對于受外部競爭影響較大且公司又相對薄弱的項目指標而言，可能歷史數(shù)據(jù)具有一定的參考作用，但是，實際上往往由于競爭的需要，歷史數(shù)據(jù)所起的作用微乎其微，有時甚至起到反作用。這種方法常用于強調比例值且內部可控程度較高的項目，如：產品直通率、及時檢驗率?！咀詸z】請您回答下面的問題。確立項目目標的方法當績效結果等于這個數(shù)據(jù)時，可以得到該項目配分的100%。因為這個目標已經大大超過公司的期望了，而獎金就是發(fā)給那些為公司做出了特殊的非一般貢獻的人。根據(jù)需求層次理論，人都有追求成就的需要，通過設立這樣一個目標，使員工能夠在達到目標時，有一種成就感，從而產生一種激勵，調動員工的積極性?；蛘哒f是為了很明確地告訴員工：在這個崗位上他是不合格的人員，以便員工及時認識到自己的問題。確立三個指標絕不是多此一舉，它們各有自己的作用，在一起又發(fā)揮了重大作用。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案34第五講 如何建立考核指標—標桿法最好的做法是，績效結果應該在一開始就界定得盡可能清楚，如果以后大家都比較熟悉認可績效結果，就可以開始淡化，這就是清晰—混沌、混沌—清晰的一個過程。198。若考核項目的內涵牽涉到太多的文字、數(shù)據(jù)、圖表甚至實物樣品時，應將它們附在其后。經過大家的協(xié)商，根據(jù)公司的具體情況和崗位職責，從所列的理解方式中選擇一種合適的理解方式或答案作為這個疑問點的內涵。合格就要界定了，是通過試用期，還是自然三個月之后。圖解：提出問題是解決問題的前提。一個項目，三個部門有三種理解，這樣肯定會影響項目的考核。為什么會相差這么大呢？主要源于他們對及時供應率的認識不同。界定的內容界定的內容具體包括考核項目、計算公式中的分子、分母等。但是績效標準的制定往往是考核者和被考核者進行協(xié)商的過程。【自檢】請您回答下面的問題。您認為如何保障所列公式是科學的。有些部門需要考核生產效率提升力，這時就需要采用比例型了，比如用（當期單位時間產能－上期單位時間產能）247。在對生產部門的考核中，有一項是關鍵設備故障臺時數(shù)。請給出評價人力資源部提供培訓項目的考核指標，并指出應采用的計算方法和公式。增分的可能性小，易挫傷責任者的積極性216。不統(tǒng)計實際發(fā)生的總量，直接將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除216。列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計方式即可，易操作216。強調達成率的項目216。公式不易列準確216。實際達成值與預期值之比216。所以不要陷入事事考核都用比例型計算方式的極端。市場占有率＝本公司的產品銷售總臺數(shù)247。公式為：電話接錯率＝接錯的電話247。 強調達成率的項目198。此外，列舉公式之后，數(shù)據(jù)的收集可能需要很多的時間和精力，難度較大。比如公司規(guī)定員工正常出勤為28天，那么遲到兩天就是正常，這樣遲到的比例就是十四分之一，如果超過十四分之一就要扣錢，如果低于十四分之一就不扣錢。 絕對數(shù)據(jù)比相對值更具有考評價值的項目198。以統(tǒng)計遲到為例，只需告訴遲到的計算方式，比如正常上班時間5分鐘之后報到的為遲到，時間計算以打卡時顯示的時間為準就可以了。要點描述統(tǒng)計型計算方式的做法是將結果統(tǒng)計形成一個數(shù)值。 較重大禁止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的項目198。在正常的情況下，每人每天生產100個產品。假如這個崗位在正常情況下一個月內只需要做5次資料制作，實踐證明這一規(guī)定是合情合理的。如果出現(xiàn)兩次不及時，被考核者的得分就是零分。運用此種方法不需要考慮太多的其他因素，按照規(guī)定發(fā)現(xiàn)一次扣一次就行了。列舉計算公式而要抓重點，就需要從組織規(guī)劃入手。反過來，如果行業(yè)發(fā)展進入了一個競爭激烈的成熟階段，那么質量就成了第一位的事情了。同樣，同一個企業(yè)在行業(yè)發(fā)展的不同階段，其經營的側重點也有所不同，所以組織所要求的考核項目也不同。請結合本行業(yè)的銷售特點，談一談貴企業(yè)在銷售考核中的重要的考核項目。因為每一個行業(yè)本身有自己的特點。七大行業(yè)的經營側重點與KPP以降低成本為例，人力資源部經理的職責和工作計劃中通常沒有降低成本這一項，但是，事實上這是一個企業(yè)的持續(xù)工作。但是，如果工作很重要、影響大但較容易完成的話，這些工作不一定作為考核項目，相反，那些較難完成、較重要的工作應該作為考核的項目?！豆ぷ饔媱潯分袣w納考核項目通常情況下，工作計劃中會有很多具體的工作，有時臨時性工作會很多，應該選擇影響較大、比較重要、必須完成且很難完成的工作作為考核項目。從工作計劃中歸納圖解：考核項目做的好壞都有一個衡量的通用標準，具體而言，通常從三個維度進行說明：質量、成本和實效，即QCD。為此，公司還專門設立了十萬元的獎勵基金。只不過這些考核較簡單，不與工資掛鉤。某制造業(yè)公司經常遇到出貨問題。而考核的導向作用往往通過考核項目來完成?？己藘热菘梢愿鶕?jù)執(zhí)行情況的好壞進行調整，不需要有固定的內容。圖解：從職責中歸納考核項目需要依據(jù)崗位說明書中的職責描述和相應的見證事例，比如文檔、表格和行為事例。 崗位說明書中類似的問題很多，比如規(guī)定某個崗位的職責是提高資源的利用率或提高生產效率，但是沒有相應的考核內容。如果在這一職責描述中加上需要制定相應的人力資源規(guī)劃書，這樣考核項目就有了，考核也好操作、且有效多了。以工業(yè)工程師的崗位說明書為例，圖21反映了正確的崗位說明書與考核項目提取的關系。從職責描述中歸納