【正文】 訂貨數(shù)量，也就是產(chǎn)生出所有零部件、原材料的生產(chǎn)計劃和采購計劃。23．定期訂貨法采購：這是預先確定一個訂貨周期和一個最高庫存水準，然后以規(guī)定的訂貨周期為周期，周期性地檢查庫存，發(fā)出訂貨，訂貨批量的大小每次都不一定相同，訂貨量的大小都等于當時的實際庫存量與規(guī)定的最高庫存水準的差額。22．定量訂貨法采購：這是預先確定一個訂貨點和一個訂貨批量，然后隨時檢查庫存，當庫存下降到訂貨點時，就發(fā)出訂貨，訂貨批量的大小每次都相同，都等于規(guī)定的訂貨批量。然后建立一種庫存檢查機制，當發(fā)現(xiàn)到達訂貨點時，就檢查庫存、發(fā)出訂貨，訂貨批量的大小由規(guī)定的標準確定。這種采購，以各個單位的采購申請計劃為依據(jù)，以補充庫存為目的，管理比較簡單、粗糙，市場響應不靈敏、庫存量大，資金積壓多、庫存風險大。根據(jù)這個采購計劃，分別派人出差到各個供應商那里去訂貨。（2）采購預算與成本控制目標：①預算控制目標；②采購成本控制目標。（2）不定期績效考核與評估，一般以特定項目方式進行，適用于新產(chǎn)品開發(fā)計劃、資本降低專項方案等，例如企業(yè)要求某項特定產(chǎn)品的采購成本要低于某一比例。使用這種方法主要是以工作業(yè)績?yōu)榭己酥攸c，比較客觀公正。18．采購人員進行工作績效考核和評估的方式，可以定期或不定期進行。（5）采購效率指標。價格績效是企業(yè)最重視及最常見的衡量標準。這項指標主要是用以衡量采購人員處理訂單的效率。呆料、廢料處理損失指標。（2）數(shù)量績效指標。17．采購績效考核與評估指標的內(nèi)容：（1）質(zhì)量績效指標。（4）合同完成后的管理工作。3）進行合同交付與發(fā)票收取工作。（2）對合同變化和變更的控制工作。16．采購合同管理的基礎工作：（1）合同簽訂后的日常管理工作。CPO也要與每一個部門經(jīng)理進行溝通，以使得公司的采購戰(zhàn)略與各單獨的部門需要相匹配。采購經(jīng)理們向首席采購官（CPO）和他們自己的部門經(jīng)理匯報。15．跨部門采購小組結(jié)構(gòu)：盡管采購經(jīng)理們有產(chǎn)品專業(yè)領域分工，但仍可以構(gòu)成一個跨部門的采購小組。這種結(jié)構(gòu)的缺點是不同的部門可能會與同一個供應商就同一種產(chǎn)品進行談判，結(jié)果達成了不同的采購情境。這種結(jié)構(gòu)對于擁有部門結(jié)構(gòu)跨行業(yè)的企業(yè)特別有吸引力。其缺點也是明顯的，即每個部門的經(jīng)理只對采購的決策負有限的責任，這樣他們將逐漸削弱公司級別的中心采購部門的地位。13．集中的采購組織結(jié)構(gòu)是指，在公司層次上設立中心采購部門，由專業(yè)公司的合同專家在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術層次上對產(chǎn)品規(guī)格的需求、對供應商的選擇和與供應商之間的合同的準備及洽談決策。（3）在全球范圍內(nèi)建立采購辦公室來專門評估、選擇和發(fā)展當?shù)毓?。一般情況下，如果投入了更多的精力和資金，公司往往可以對其供應商更為充分的了解，并可以對質(zhì)量進行更緊密的控制。貿(mào)易代理可以使其客戶免于應付復雜瑣碎的日常操作，甚至可以替客戶進行一些較小規(guī)模的投資。這是一種第三方的服務提供商。招標采購的范圍：采購量足夠吸引投標人參標，應用于企業(yè)、政府、軍隊、事業(yè)單位和聯(lián)合國總部等公共部門。間接采購適合于核心業(yè)務規(guī)模大，盈利水平高的企業(yè)；需方規(guī)模過小，缺乏能力、資格和渠道進行直接采購；沒有適合采購需要的機構(gòu)、人員、倉儲設施的企業(yè)。值得指出的是如果選擇直接采購方式，還應注意以下幾點：一是要做好采購前的準備工作；二是要搞好采購計劃與決策；三是要正確簽約與控制交易主動權；四是要把好驗收檢測關。10．直接采購與間接采購的適用條件：（1）直接采購適用于需方的采購量足夠大且供方能夠接受；在沒有制度限制及各種特權影響的情況，需方自身有相應的采購、儲運、渠道、機構(gòu)與設施等；采購行為費用低于間接采購費用。（2）遠期合同采購的適用條件：具有法律保障且經(jīng)濟秩序良好的社會環(huán)境；適用大宗或批量采購；供需雙方具有交易信譽和能力；具有雙方認可的質(zhì)量標準、驗收方法和其他認同的履約條件。9．現(xiàn)貨采購與遠期合同采購的適用條件：（1）現(xiàn)貨采購的適用條件：企業(yè)所需資源或物品充足；所需資源或物品能及時送達；需方有充足的現(xiàn)金流用于支付貨款；現(xiàn)貨質(zhì)量有保證，且采購人員有識貨的手段和經(jīng)驗；一般情況下，在所需資源或物品已形成市場時，才具備交易條件。（2）分散采購的適用條件：小批量、單件、價值低，總支出在產(chǎn)品經(jīng)營費用中占的比重小的物品（各廠情況不同，自己確定）；市場資源有保證，易于送達，較少的物流費用；分散后，各基層有這方面的采購與檢測能力。8．集中采購與分散采購的適用條件（1）集中采購的適用條件：大宗或批量物品，價值高或總價多的物品（企業(yè)內(nèi)部劃定）；關鍵零部件、原材料或其他戰(zhàn)略資源，保密程度高，產(chǎn)權約束多的物品。（5）服務時間延長。（3）降低了成本。7．網(wǎng)上采購的優(yōu)勢：（1）提高了通信速度。（3）壽命周期成本法。（2）綜合評標法。6．簡述幾種常見的評標方法：（1）最低價評標法。（2）狹義的招標采購是指招標人根據(jù)自己的需要提出一定的標準或條件，向指定投標商發(fā)出投標邀請的行為過程，即邀請招標或選擇性招標。這種方式是指通過中間商實施采購行為的方式，也稱委托采購或中介采購。目前，絕大多數(shù)企業(yè)均使用此類采購方式，實現(xiàn)自身生產(chǎn)需要。4．按采購環(huán)節(jié)多少不同的采購方式分類（1）直接采購。它通過合同約定，實現(xiàn)物品的供應和資金的結(jié)算，并通過法律和供需雙方信譽與能力來保證約定交割的實現(xiàn)。（2）遠期合同采購。3．按交割時間不同的采購方式分類（1）現(xiàn)貨采購。2．按采購權限不同的采購方式分類（1）集中采購是指企業(yè)在核心管理層建立專門的采購機構(gòu)，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購進貨業(yè)務。（3）要盡量降低物資采購的成本。物流管理知識點第一章1．采購管理的重點包括：（1）要保障供應，保障企業(yè)正常生產(chǎn)，降低缺貨風險。（2）要保證所采購供應的物資質(zhì)量。（4）要利用“采購”這個與資源市場的關系和信息接口，與供應商建立一種相互支持、相互配合的良好供應關系，供企業(yè)進行管理決策。（2）與集中采購相對應，分散采購是由企業(yè)下屬各單位。現(xiàn)貨采購指采購方與物品或資源持有者協(xié)商后，即時交割的采購方式。這是供需雙方為穩(wěn)定供需關系，實現(xiàn)物品均衡供應，而簽訂遠期合同的采購方式。這一方式只有在具有良好的經(jīng)濟關系、法律保障和企業(yè)具有一定的信譽和能力的情況下才能得以實施。這種方式是指采購主體自己直接向物品制造廠家采購的方式。（2）間接采購。5．狹義招標采購與廣義招標采購的區(qū)別（1）廣義的招標采購是指招標人發(fā)出招標公告或通知等公開程序，邀請潛在的投標商進行投標，最后通過對各投標人提出的規(guī)格、質(zhì)量、交貨期限及該投標企業(yè)的技術水平、財務狀況等因素進行綜合比較，確定其中最佳的投標人為中標人，并與之簽訂合同的過程。通過招標競價方式，對于采供雙方而言，增加了透明度，真正體現(xiàn)市場競爭優(yōu)勝劣汰的原則，從而達到保證物料采購質(zhì)量，降低產(chǎn)品總成本，提高經(jīng)濟效益，客觀上也杜絕了腐敗現(xiàn)象的目的。是指在采購簡單的商品、半成品、原材料以及其他性能質(zhì)量相同或容易進行比較的貨物時，價格可以作為評標考慮的惟一因素。是指評標時通常要綜合考慮多種因素，例如：價格、內(nèi)陸運費和保險費、交貨期、付款條件、備件價格及售后服務、設備性能質(zhì)量和生產(chǎn)能力、技術服務和培訓等，可以按這些因素的重要性確定其在評標時所占的比例，逐一將每項因素打分。是指可以根據(jù)實際情況，評標時在標書報價的基礎上加上一定運行期年限的各項費用，再減去一定年限后設備的殘值，即扣除這幾年折舊費后的設備剩余值。（2）加強了信息交流。（4）改善供應商與客戶的關系。（6）增強了企業(yè)的競爭力。其適用范圍是：集團范圍實施的采購活動；跨國公司的采購；連鎖經(jīng)營、OEM廠—商、特許經(jīng)營企業(yè)的采購。其適用范圍是二級法人單位、子公司、分廠、車間；離主廠區(qū)或集團供應基地較遠，其供應成本低于集中采購時的成本；異國、異地供應的情況；產(chǎn)品開發(fā)研制、試驗或少量變型產(chǎn)品所需的物品。對企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營臨時需要、企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)或研制需要、設備維護、保養(yǎng)或修理需要、設備更新改造需要、企業(yè)生產(chǎn)用輔料，工具，卡具，低值易耗品、通用件，標準件，易損件，普通原材料及其他常備資源等適于用現(xiàn)貨采購方式。其適用于企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營長期的需要，以主料和關鍵件為主、國家戰(zhàn)略收購、大宗農(nóng)副產(chǎn)品收購、國防需要及其儲備等。一般用于生產(chǎn)性原材料、元器件等主要物品采購及其他輔料、低值易耗品的采購。（2）間接采購適用于當?shù)鼗蜉^近的區(qū)域有能夠承擔采購任務的流通企業(yè)或中介組織；直接采購的費用和時間大于間接采購的費用和時間。11．招標采購的適用條件：招標采購的適用條件：有完善的招標法律保障及道德和信譽保證，并已形成有效的監(jiān)督機制；有良好的經(jīng)濟環(huán)境秩序及基礎，有足夠的供貨渠道和能力；有社會認同的技術規(guī)范和標準做依據(jù)，并有檢測度量方法；有良好的專業(yè)技術及業(yè)務能力的招投標、評標機構(gòu)隊伍以及評標專家?guī)?；有足夠公開的環(huán)境和媒體傳播。12．跨國采購的運作模式主要有以下幾種：（1）貿(mào)易代理。貿(mào)易代理可以幫助篩選當?shù)氐墓?、談判價格并負責打理其后的訂單履行以及物流。（2）當?shù)睾腺Y和獨資的外商投資企業(yè)。同時，公司也便于和供應商開展更為長期和直接的合作。這種方式基本上是一種共享服務的模式，利用一批專業(yè)的采購團隊來專門負責打理從訂單到物流管理的相關事宜。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是在價格和成本方面以及服務和質(zhì)量方面從供應商處得到更好的優(yōu)惠條件。14．分散的采購組織結(jié)構(gòu)是指，每一個部門采購的產(chǎn)品都是惟一的，并且與其他部門所采購的產(chǎn)品有顯著的不同。分散的采購組織結(jié)構(gòu)的主要的特征：就是每個部門的主管經(jīng)理對他自己的財務后果負責，自然也包括要對其所有的采購活動負完全責任。當供應商的能力吃緊時，部門相互之間會成為真正的競爭者。當某個部門的采購經(jīng)理作為臨時領導對某類商品的采購和供應商政策負責時，其他部門的采購經(jīng)理僅僅是其中的成員。部門經(jīng)理在討論采購和供應商問題以及制定決策的各種公司業(yè)務委員會上與CPO會晤。這保證了組織中的采購和供應商政策得到徹底的整合。在合同簽訂后立刻進行的工作包括：建立管理合同的系統(tǒng)；為合同管理團隊提供信息；準備好所有的關鍵性文件等。應該從兩個方面人手，一是同意或拒絕變更要求的內(nèi)部程序；二是修改合同以適應被批準的變化的機制。要；在收到發(fā)票時，要核實發(fā)票的準確性之后，采購方才能確認交付工作已被圓滿完成。對合同完成的管理是分兩個階段進行的：階段一，產(chǎn)品的交付或服務條款的結(jié)束；階段二，保證期（保修期）的結(jié)束。指供應商的質(zhì)量水平以及供應商所提供的產(chǎn)品或服務的質(zhì)量表現(xiàn)。包括儲存費用指標。（3）時間績效指標。（4）價格績效指標。透過價格指標，可以衡量采購人員議價能力。主要是用來衡量采購人員的工作效率。（1）定期績效考核與評估，一般以目標管理的方式進行，即從各種績效指標當中，選擇當年度重要性比較高的項目定為考核目標，年終按目標實際達成程度加以考核，則必能提升個人或部門的采購績效。但應避免人們會特意追求考核目標的提高，而忽略其他方面，因此，要求目標的選擇要高一些。19．企業(yè)采購管理的目標是：（1）傳統(tǒng)的物資采購管理目標：①適當?shù)臅r間；②適當?shù)臄?shù)量；③適當?shù)馁|(zhì)量；④適當?shù)膬r格；⑤適當?shù)墓獭?0．企業(yè)傳統(tǒng)采購的一般模式：每個月末，企業(yè)各個單位報下個月的采購申請計劃到采購科，然后采購科把各個單位的采購申請計劃匯總，形成一個統(tǒng)一的采購計劃。然后策劃組織運輸，將所采購的物資運回來驗收入庫并存放于企業(yè)的倉庫中，滿足下個月對各個單位的物資供應。21．訂貨點采購：這是由采購人員根據(jù)各個品種需求量和訂貨提前期的大小，確定每個品種的訂貨點、訂貨批量或訂貨周期、最高庫存水準等。訂貨點采購包括兩大類采購方法，一類是定量訂貨法采購；另一類是定期訂貨法采購。這樣程序化地自動啟動訂貨，反復運行。這樣也是程序化地自動啟動訂貨，反復運行。然后按照這個采購計劃進行采購。25． JIT采購：也叫準時化采購，是一種完全以滿足需求為依據(jù)的采購方法。26． JIT采購的特點：（1）與傳統(tǒng)采購面向庫存不同，準時化采購是一種直接面向需求的采購模式。（2）用戶需要什么樣的產(chǎn)品，就送什么樣的產(chǎn)品，品種規(guī)格符合客戶需要。（4）用戶需要多少，就送多少，不少送，也不多送。（6）用戶在什么地點需要，就送到什么地點。28．電子商務采購：也就是網(wǎng)上采購，是在電子商務環(huán)境下的采購模式。這種模式的好處，擴大了采購市場的范圍、縮短了供需距離；簡化了采購手續(xù)、減少了采購時間，減少了采購成本，提高了工作效率，是一種很有前途的采購模式。是指根據(jù)品種的市場性質(zhì)和需求性質(zhì)來選擇合適的采購戰(zhàn)略。是指確定供應商選擇戰(zhàn)略，包括選多少、選誰、怎樣選、怎樣運作、怎樣管理和控制等。是指確定什么樣的采購運作方式。是指在采購訂貨時，從與供應商進行交易談判到最后簽訂合同整個過程所采用的行動策略戰(zhàn)略。是指將采購得到的貨物運進自己倉庫的全過程的實施方案戰(zhàn)略。即依據(jù)供應商對本單位的重要性和本單位對供應商的重要性進行分析，供應商可以分成四類：伙伴型供應商；優(yōu)先型供應商；重點型供應商；商業(yè)型供應商。供應商可以分成兩類：重點供應商和普通（3）按供應商的規(guī)模和經(jīng)營品種分類。31．供應商評選的目標是：①獲得符合企業(yè)總體質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品和服務；②確保供應商能夠提供最優(yōu)質(zhì)的服務、產(chǎn)品及最及時的供應；③力爭以最低的成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品和服務；④淘汰不合格的供應商，開發(fā)有潛質(zhì)的供應商，不斷推陳出新；⑤維護和發(fā)展良好的、長期穩(wěn)定的供應商合作關系。33．按80/20規(guī)則進行供應商分類，應注意：①80/20規(guī)則分類的供應商并不是一成不變的，是有一定的時間限度的，隨著生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品線調(diào)整，需要重新進行分類；②對重點供應商和普通供應商應采取不同的策略。就是在供應商的倉庫里交貨，交貨以后的進貨過程全部由采購者負責管理。它基本上省去了整個進貨管理環(huán)節(jié)，把整個進貨管理的任務以及進貨途中的風險都轉(zhuǎn)移給了供應商，只剩下一個入庫驗收環(huán)節(jié)。就是把進貨管理的