【正文】 資源配置的傾斜政策和特殊激勵機(jī)制建立；明確創(chuàng)新活動所必須遵循的各種規(guī)則，即創(chuàng)新活動應(yīng)遵循的管理規(guī)范、技術(shù)規(guī)范和業(yè)務(wù)規(guī)范，包括創(chuàng)新活動應(yīng)執(zhí)行的特殊商業(yè)規(guī)則等等。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者由于對組織負(fù)有全責(zé)，因而在考慮問題時也比較全面，這就有助于其在創(chuàng)新過程中，從組織的全局出發(fā)，提出最為合適的創(chuàng)新目標(biāo)。但是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)創(chuàng)新的過程中發(fā)揮著不可替代的作用，具體包括在以下幾個方面。能否進(jìn)行富有成效的創(chuàng)新，關(guān)鍵在于創(chuàng)新人員配置是否合理，是否具有團(tuán)隊精神。領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)新過程中的決定性作用，還體現(xiàn)在制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新等關(guān)鍵領(lǐng)域。第二節(jié) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新工作和關(guān)鍵領(lǐng)域 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者由于其正式權(quán)威，必須在創(chuàng)新的過程中履行許多職責(zé)，具體體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的多種角色，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)新過程中扮演著人際關(guān)系方面的角色、信息方面的角色和決策方面的角色。價值回報不僅包括工資、獎金、福利,還包括員工持股、預(yù)付安全退休金等,同時還包括機(jī)會、職權(quán)、晉升、教育培訓(xùn)等長期回報。 使創(chuàng)新者共享創(chuàng)新成果。公司還推行任職資格審查,不具備上崗資格不能擔(dān)任職務(wù),并根據(jù)員工目標(biāo)與任務(wù)把對員工的績效改進(jìn)作為考核評價的依據(jù),以鼓勵大家改進(jìn)績效。形成能上能下的用人機(jī)制。在華為公司的人才招聘、錄用過程中,注重員工的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷,其次才是經(jīng)驗,公司更看重人有無發(fā)展培養(yǎng)的潛力。該公司的創(chuàng)新人才激勵措施包括：選擇和重用創(chuàng)新型人才。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者既要將物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，又要將市場激勵與企業(yè)激勵相結(jié)合，最大限度地激發(fā)員工的創(chuàng)新積極性，提高個人和組織的適應(yīng)性。（五）激勵創(chuàng)新人才 激勵是有效利用個人和組織的適應(yīng)性進(jìn)行創(chuàng)新的重要手段。創(chuàng)新文化將確保企業(yè)中的所有人力資源被調(diào)動起來，為實現(xiàn)企業(yè)的價值而共同奮斗。任何高績效的企業(yè)文化都是難以復(fù)制的，而創(chuàng)新文化就屬于此類企業(yè)的文化。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者還必須及時提供信息反饋，鼓勵成員提出意見與建議并力求達(dá)成共識，在績效評估時能做到客觀、公正，同時提出改進(jìn)績效的建議。 團(tuán)隊溝通機(jī)制。 發(fā)掘團(tuán)隊潛力。研究發(fā)現(xiàn)，正直、能力、一貫、忠實、開放這五個維度有助于團(tuán)隊成員彼此建立相互信任的關(guān)系。 建立相互信任。領(lǐng)導(dǎo)者必須擯棄傳統(tǒng)的垂直式的領(lǐng)導(dǎo)方式，而采取橫向扁平式的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)方式，通過團(tuán)隊來實現(xiàn)企業(yè)局部的或階段性的目標(biāo)，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)需要重點關(guān)注以下幾個方面： 明確團(tuán)隊目標(biāo)。所以，各部門要做的不是相互推諉，而是看出一個個事件背后的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。它要求組織成員環(huán)狀、動態(tài)地思考問題。 進(jìn)行系統(tǒng)思考。知識的難以轉(zhuǎn)移性決定了隱含類的知識常常體現(xiàn)在個人能力中，因此，轉(zhuǎn)移這種知識主要依靠有經(jīng)驗的個人的能動性。它的終極目標(biāo)是通過改變組織成員的心智模式改變組織的行為。 推動團(tuán)隊學(xué)習(xí)。心智模式是指根植于心中，影響人們?nèi)绾瘟私馐澜?，以及如何采取行動的許多假設(shè)、成見或甚至圖像、印象。個體學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)的主體和基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)過程是在行為過程中的學(xué)習(xí)，個體的學(xué)習(xí)最初往往是一種模仿過程，當(dāng)然，個體學(xué)習(xí)必須通過一定時期學(xué)習(xí)過程的積累才可能取得成效。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)，是個人成長與進(jìn)步不可缺少的學(xué)習(xí)修煉過程。要創(chuàng)造有效的組織學(xué)習(xí)，除了建立共同愿景外，還需要自我超越、改善心智模式、團(tuán)隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。（二）推動學(xué)習(xí)型組織的建立一個具有創(chuàng)新性的組織首先應(yīng)該是一個學(xué)習(xí)型組織，學(xué)則變，變則新。華為公司的核心價值觀是創(chuàng)新，其他方面的價值觀都是圍繞創(chuàng)新展開的。企業(yè)存在許多的價值判斷，從而決定了企業(yè)需要在全體員工中構(gòu)建各種不同的價值觀，如對企業(yè)社會責(zé)任、利潤、效率、時間、敬業(yè)、誠信、創(chuàng)新等等方面的價值判斷?？梢栽O(shè)想，假如貝爾、華生與聯(lián)邦官員達(dá)成共同愿景，他們的理想會更快、更順利地實現(xiàn)。這個獨特的專利號（174455）成為歷史上最有價值的專利?！钡?，發(fā)明電話的四年內(nèi)，美國有電話用戶 50000戶，20年內(nèi)，達(dá)到 5000000戶。他們?yōu)樽约旱陌l(fā)現(xiàn)深感興奮，于是就向西部聯(lián)邦高級官員陳述了這一創(chuàng)意。格蘭漢姆福特在一百年前說他的愿景是“使每一個人都擁有一輛汽車時”，許多人認(rèn)為他神經(jīng)病，但他的夢想現(xiàn)在已經(jīng)完全實現(xiàn)。共同愿景是組織中人們所共同持有的意向或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動中，從而使各種不同的活動融會起來，獲得共同愿景能量和行為。 建立共同愿景。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)新中的作用 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新不僅強(qiáng)調(diào)新，更強(qiáng)調(diào)成功的實際應(yīng)用，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的目的主要在于通過企業(yè)創(chuàng)新，提高企業(yè)各項工作的效率與效益，以更有效地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在其中發(fā)揮著重要作用。 （一）建立共同愿景及價值觀 領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)創(chuàng)新中的作用首先表現(xiàn)在理念創(chuàng)新方面，理念創(chuàng)新是指形成能夠比以前更好地適應(yīng)環(huán)境的變化并有效地利用資源的新概念或新構(gòu)想的活動，它是以前所未有的、能充分反映并滿足人們某種物質(zhì)或情感需要的意念或構(gòu)想，并以此來推動創(chuàng)新活動的開展。領(lǐng)導(dǎo)者要進(jìn)行理念創(chuàng)新，首先必須要在組織中建立共同愿景。愿景是解決企業(yè)是什么，企業(yè)要成為什么的基本問題，當(dāng)亨利 1875年 3月 15日，亞歷山大貝爾打電話給他的助手：“華生先生，到我這里來一下”——這是世界上第一次電話交談的全部內(nèi)容。幾天后，官方的書面答復(fù)說：“對你們的發(fā)明——一個非常有趣的新奇物品，經(jīng)仔細(xì)考慮，我們的結(jié)論是這個發(fā)明沒有商機(jī)……我們認(rèn)為電子玩具沒有前途。同一時間，貝爾成立的美國電話電報公司（ATT）經(jīng)過 20年的成長成為美國最大的公司，股價為每股 1000美元。貝爾與華生的共同愿景是開創(chuàng)電話通訊的美好未來，他們的理想也得以實現(xiàn)，但當(dāng)初他們的愿景并沒有得到西部聯(lián)邦高級官員的理解和接受。 塑造共同價值觀。企業(yè)一旦確定了企業(yè)的核心價值觀，其他方面的價值觀也就成為次價值觀，成為核心價值觀的重要支撐和手段。優(yōu)秀企業(yè)的價值觀排序一般是在企業(yè)內(nèi)部確立人的價值高于資本的價值、共同價值高于個人價值、團(tuán)隊價值高于個體價值、社會價值高于經(jīng)濟(jì)價值的價值觀。有效的組織學(xué)習(xí)必須使組織行為得到改善，組織中的每個成員遇到問題時愿意求助于組織學(xué)習(xí)或者愿意將經(jīng)驗與其他成員共享。 潛心自我超越。具有高度自我超越的人，能不斷擴(kuò)展他們創(chuàng)造生命中真正心里所向往的能力，而這需要通過個體學(xué)習(xí)來實現(xiàn)。 改善心智模式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要營造輕松、寬容而非原來緊張、苛責(zé)的組織學(xué)習(xí)氛圍，組織中的每個成員對他人提出的任何觀點一開始不作任何批駁，和他人討論的過程不僅是發(fā)現(xiàn)不足的過程，更是發(fā)現(xiàn)價值的過程，這要求組織成員從根本上改變心智模式。團(tuán)隊學(xué)習(xí)的直接目的不是達(dá)成形式上的一致，而是以陳述不同意見和建議開始，以達(dá)成共識為終點。因為團(tuán)隊學(xué)習(xí)是組織作為人組成的集體的學(xué)習(xí)，是集體的知識積累和認(rèn)識變化的提高，是個體學(xué)習(xí)相互作用的產(chǎn)物。但無論個體學(xué)習(xí)在其中能夠發(fā)揮多大作用，最終需要將個體學(xué)習(xí)的知識讓組織成員分享，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)二次創(chuàng)新。如果每個人、每個部門都采用非系統(tǒng)思考，做出的決議也是片斷的或自相矛盾的。企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)與外界緊密相連，不是一個完全封閉的靜態(tài)系統(tǒng)。 （三）成為項目團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者 對于企業(yè)的創(chuàng)新工作來說，團(tuán)隊運作方式最為合適，這就給開展創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)工作提出了很大的挑戰(zhàn)。一個高績效的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)工作中需要重點關(guān)注目標(biāo)，因為有效的團(tuán)隊具有一個大家共同追求的、有意義的目標(biāo)，它能夠為團(tuán)隊成員指引方向，提供推動力，讓團(tuán)隊成員愿意為它貢獻(xiàn)力量。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者必須致力于建立成員間的相互信任。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)坦率地承認(rèn)缺點和不足，對團(tuán)隊成員和藹可親，真正授權(quán)給團(tuán)隊成員，處理日常事務(wù)應(yīng)有一貫性，展示自己的工作能力和良好的職業(yè)道德。由于團(tuán)隊能力基于但又高于團(tuán)隊成員的個體能力，在賦予團(tuán)隊成員使命的同時，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者必須重視團(tuán)隊能力的開發(fā)和提高，通過發(fā)揮團(tuán)隊的整體優(yōu)勢提高工作效率和效益。由于團(tuán)隊面臨的內(nèi)外部環(huán)境和挑戰(zhàn)不斷變化，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)負(fù)內(nèi)外部溝通的角色，必須依托完善的溝通機(jī)制實現(xiàn)信息共享。 （四）營造創(chuàng)新文化 改變企業(yè)文化的能力是公司能夠持續(xù)創(chuàng)新所必需的能力之一。企業(yè)員工一旦接受了創(chuàng)新文化，它就成為日常工作的一部分。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和高層管理部門必須具備不屈不撓的進(jìn)取心，它們是企業(yè)文化成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。創(chuàng)新是多個主體復(fù)雜作用的結(jié)果，激勵既要考慮到個人的貢獻(xiàn)，又要考慮到團(tuán)體的作用；創(chuàng)新具有高度不確定性，失敗是難免的，而失敗的原因卻是多方面的，如果因為失敗而否定所有人的努力和整個創(chuàng)新過程，必將影響激勵效果。 華為公司的創(chuàng)新人才激勵措施 深圳華為公司圍繞其核心價值觀——創(chuàng)新，為企業(yè)創(chuàng)新工作的開展提供了有力的人才保障。華為公司認(rèn)為:人力資本是公司價值創(chuàng)造的主要因素,人才是一種特殊的戰(zhàn)略性資源,人力資本的增值目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本的增值目標(biāo)。公司還鼓勵伯樂的政策,提拔一些敢于和善于任用比自己能力強(qiáng)的人。實行自由雇傭制而非終身雇傭制，當(dāng)然不搞終身雇傭制不等于不能終生在華為工作,只是在自由雇傭制的大環(huán)境下運用考核、工資、股權(quán)、分配等人事政策把優(yōu)秀員工凝聚在公司里。審查不合格的，采取下崗培訓(xùn)、末位淘汰制等措施,促使大家做好工作,鏟除沉淀層。在華為的內(nèi)部機(jī)制中,試圖構(gòu)筑一條價值鏈,即讓員工全力地創(chuàng)造價值,通過 360度的考核評價體系科學(xué)地評價其創(chuàng)造的價值,最后依靠公司的價值分配體系合理地分配價值。其中公司通過內(nèi)部股權(quán)的安排, 讓每個員工通過將一部分勞動、知識所得轉(zhuǎn)成股本,使員工成為企業(yè)的主人與公司結(jié)成利益與命運的共同體。領(lǐng)導(dǎo)者是創(chuàng)新的發(fā)起者，要追求組織的不斷改進(jìn)，承擔(dān)著資源分配和整合的作用，他要為此做出許多重大的決策。 一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新工作 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是組織或參與創(chuàng)新全過程，并將創(chuàng)新成果成功地付諸實施者。按照全面創(chuàng)新管理的思想，企業(yè)的全體員工在創(chuàng)新過程中都扮演著重要角色，他們可能是創(chuàng)意提出者、創(chuàng)意形成者、創(chuàng)意評估者、創(chuàng)意決策者、創(chuàng)新過程管理者、創(chuàng)新成果實施者、創(chuàng)新成果操作者等等。（一）提出創(chuàng)新目標(biāo) 任何一個創(chuàng)新行動總是有目