【正文】 。陳天橋的創(chuàng)造性思維與其個人素質(zhì)有什么關(guān)系？談?wù)勀愕目捶?。雖然已在電腦網(wǎng)絡(luò)游戲領(lǐng)域取得了巨大的成功，但陳天橋并不滿足現(xiàn)狀，現(xiàn)在正雄心勃勃地要將他在電腦平臺上的成功擴(kuò)張到電視、手機(jī)等更廣泛的領(lǐng)域。這讓人越發(fā)覺得眼前這個同齡人有著更多不同尋常的地方。面對記者有備而來的諸多發(fā)問，他總是習(xí)慣蹙一下眉，然后迅速地舒展開來，口若懸河一般圍繞著說一大通，切題、翔實，而且時不時幽一默，哈哈大笑一陣子。那身普通的西裝，那黝黑的面龐，讓你無論如何也不會馬上聯(lián)想到一個億萬富翁。比如幸福，他覺得自己最幸福的時刻就是幫助別人實現(xiàn)了自己的夢想。 “有夢想是一種幸?！保蝗幻俺鲞@么一句話，投射出他之所以“傳奇”的思想基礎(chǔ)?！?003年，盛大完成了一輪數(shù)目可觀的私募活動，以不到20%的股份融到了 4000萬美元，公司海外上市的計劃也正緊鑼密鼓地進(jìn)行著?？墒怯绣X說明什么問題呢？僅僅說明人生成功了一部分。胡潤統(tǒng)計出陳天橋的財產(chǎn)是 40個億，業(yè)內(nèi)有人質(zhì)疑。陳天橋?qū)Υ瞬恢每煞瘢肮苣敲炊鄤e人的評價干什么？創(chuàng)業(yè)路上甘苦自知”。那些人根本不懂得什么叫作真正的人生，很可悲。比如上面提到的限時卡，比如為會員提供在線疑難解答等等?！?陳天橋涉足網(wǎng)絡(luò)近十年，對網(wǎng)絡(luò)有一種特殊的情感。“別人游戲的時候，你在干什么？”“有時候我也在線，和大家一起玩；更多的時候我在為公司的發(fā)展作更多的嘗試，為我們產(chǎn)業(yè)的人性化道路作一些努力。換句話說，你的眼光、胸襟到了什么程度，你的事業(yè)就能發(fā)展到什么程度。 經(jīng)歷了大起大落之后的陳天橋，臉上多了幾分成熟與睿智。一個月之后，有人開玩笑說，陳天橋出門應(yīng)該有人保護(hù)了。他相信自己可以承受即便比當(dāng)時再大十倍的困難。那時候，他們常常加班到深夜，一個個都像上滿了發(fā)條的機(jī)器。有人評價這一時期的陳天橋——他的商業(yè)智慧已經(jīng)開始顯現(xiàn)，但他的財富積累還沒有真正啟動。 這時候的盛大，已經(jīng)今非昔比，陷入了創(chuàng)業(yè)以來的低谷。說來也巧，那時剛好有一個叫做 ActozSOFT的韓國公司來到上海，尋求網(wǎng)絡(luò)游戲《傳奇》運營商，經(jīng)上海動畫協(xié)會推薦，雙方于 2001年 6月 29日簽訂授權(quán)協(xié)議，盛大用 30萬美元的入門費和 27％的分成獲得運營權(quán)。也是在這種沉重中，他獲得了暫時的寧靜，他把自己關(guān)在家中，靜靜地思考著自己創(chuàng)業(yè)一年以來的得失，發(fā)現(xiàn)“互動娛樂”這樣一個概念還是太大了。這對于一個正在成長中的團(tuán)隊而言，無疑是當(dāng)頭一棒。盛大在此期間購買了《黑貓警長》的版權(quán)，還辦起了多期的卡通雜志，和中央電視臺聯(lián)合舉辦全國性的卡通比賽，后來又陸續(xù)拿到了為奧迪、飄柔等大牌廠商做網(wǎng)上動畫廣告的單子。2000年 1月，陳天橋拿到了中華網(wǎng) 300萬美元的投資，中華網(wǎng)得到的是相當(dāng)于它總瀏覽量30%的PageViews?！笆召弮r是 300萬元。這家最早從事專業(yè)網(wǎng)絡(luò)卡通的商業(yè)企業(yè)，在短短幾個月中竟擁有了 100萬左右的注冊用戶。公司便是在這種寂寞得讓人窒息的環(huán)境中慢慢發(fā)展著，陳天橋把公司員工數(shù)擴(kuò)大到 50人，分成四個事業(yè)部，產(chǎn)品開發(fā)、宣傳等方面齊頭并進(jìn)。當(dāng)時的外部環(huán)境對這個剛剛開始的企業(yè)并沒有太多的寬容。用東拼西湊來的 50萬元，開始了他們嶄新的事業(yè)。1999年一個秋天的午后，26歲的陳天橋和他的幾個哥們兒聚集在一間不足十平方米的小屋中，就是在這個下午，一家名為“上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司”的新型民營企業(yè)誕生了?！本瓦@樣，陳天橋去了一家證券公司。 在陸家嘴集團(tuán)公司的四年中，陳天橋?qū)W會了“傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)家獨立、務(wù)實的管理風(fēng)格”，“比一般人更早地接觸到了互聯(lián)網(wǎng)”和“迷上了游戲”。他對此的解釋是：擁有了舞臺，一定要發(fā)揮到極至。一個 21歲的副總經(jīng)理，這在上海灘也算得上是個不小的新聞了，這時候，擺在他面前的應(yīng)該不再是選擇的痛苦了。 十個月后，總公司派他到分公司掛職鍛煉，擔(dān)任副總經(jīng)理，管理 200多人的一個大攤子。他清楚自己的優(yōu)勢和劣勢，一路扶搖直上的學(xué)生時代造就了他的自信與激情，但同時，淺薄的社會閱歷也需要不斷磨煉和充實。這十個月最沒有創(chuàng)造力的工作讓陳天橋一時間“威風(fēng)掃地”。陳天橋加盟陸家嘴集團(tuán)公司后，被安排在公關(guān)部門，而直接由他來負(fù)責(zé)的工作便是放映錄像片。這種提前畢業(yè)的機(jī)會有著深刻的外延，也就是說，僅僅上了三年大學(xué)的他們同時具備了直升碩士、出國留學(xué)、去外企工作等多種好機(jī)會。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為企業(yè)的生存發(fā)展進(jìn)行創(chuàng)新活動，為什么會遇到阻力？產(chǎn)生這些阻力的原因是什么？來自哪些方面？ 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的主要工作有哪些？為什么說企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的主要風(fēng)險是決策風(fēng)險和用人風(fēng)險？還有其他風(fēng)險存在嗎？ 三、案例分析 網(wǎng)絡(luò)英雄陳天橋 1993年，包括陳天橋在內(nèi)的 18位優(yōu)秀學(xué)生獲得了提前畢業(yè)的機(jī)會。 二、問題及討論 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的角色特征有哪些？領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新在企業(yè)創(chuàng)新中的地位和作用如何？談?wù)勂髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新與企業(yè)創(chuàng)新的聯(lián)系和區(qū)別。進(jìn)行創(chuàng)新的決策，務(wù)必要加強(qiáng)調(diào)查研究和科學(xué)論證；導(dǎo)致用人風(fēng)險的是領(lǐng)導(dǎo)選人錯誤、用人不當(dāng)或者是沒有發(fā)揮人力資源的整體優(yōu)勢。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的主要工作是提出創(chuàng)新目標(biāo)、規(guī)劃創(chuàng)新活動、建立有效的創(chuàng)新支持網(wǎng)絡(luò)、評價和推廣創(chuàng)新成果。即使外部環(huán)境允許企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，但企業(yè)內(nèi)部也可能遇到各個方面的阻力，包括因信任危機(jī)產(chǎn)生的阻力、因權(quán)力和利益再分配產(chǎn)生的阻力、因價值觀沖突而產(chǎn)生的阻力等等。影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的外部動力因素是政府政策鼓勵、市場信息影響、企業(yè)內(nèi)部成員對創(chuàng)新的訴求、人力資本質(zhì)量和企業(yè)文化基因。 影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的內(nèi)在動力因素是創(chuàng)新觀念、創(chuàng)新意識以及是否能夠成為愿景領(lǐng)導(dǎo)。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在創(chuàng)新的過程中所發(fā)揮的關(guān)鍵作用，包括建立共同愿景及價值觀、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新是基于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所涉及的各個環(huán)節(jié)和各個領(lǐng)域，為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為主導(dǎo)而進(jìn)行的創(chuàng)新活動。” 應(yīng)用研討一、本章精要 創(chuàng)新這一概念是由美籍奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫杜拉克說過：許許多多成功的創(chuàng)新者和企業(yè)家，他們之中沒有一個有‘冒險癖’。因此，要取得創(chuàng)新的成功，必須加強(qiáng)創(chuàng)新的風(fēng)險管理。 創(chuàng)新風(fēng)險是可以管理的風(fēng)險。通過對創(chuàng)新系統(tǒng)的組織管理,尤其是樹立風(fēng)險意識,完善風(fēng)險管理機(jī)制,能夠在一定程度上防范和控制風(fēng)險損失的發(fā)生和發(fā)展,使受控的創(chuàng)新活動向預(yù)期目標(biāo)發(fā)展。 創(chuàng)新風(fēng)險在一定程度上是可以防范和控制的。創(chuàng)新風(fēng)險的動態(tài)變化是指由于自然力的非常變動或人類行為的錯誤導(dǎo)致?lián)p失發(fā)生的風(fēng)險,如地震、火災(zāi)等。 創(chuàng)新風(fēng)險是一種動態(tài)變化的風(fēng)險。不確定性是風(fēng)險之源，但不確定性之中存在確定性的成分，這也是創(chuàng)新風(fēng)險管理乃至創(chuàng)新管理研究的價值所在。 （三）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對創(chuàng)新風(fēng)險的正確態(tài)度 創(chuàng)新風(fēng)險是客觀存在的事物。就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏高超的領(lǐng)導(dǎo)方法和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力匱乏，無法組織強(qiáng)有力的創(chuàng)新團(tuán)隊；或者說形式上有了團(tuán)隊，但在創(chuàng)新活動中團(tuán)隊內(nèi)外的溝通合作矛盾障礙重重，步履艱難。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有很好調(diào)動有關(guān)創(chuàng)新活動成員的積極性，也是用人不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)，主要是沒有發(fā)揮管理骨干和技術(shù)骨干的優(yōu)勢和長處，其結(jié)果是混亂無序和低效率。 創(chuàng)新活動的用人不當(dāng)。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者本人所做的工作是關(guān)鍵性的同時也是有限的，大量的工作是通過授權(quán)委托下屬去完成的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)敢于為公司注入新鮮血液，這就使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)面臨選人的風(fēng)險。如不了解國家或政府的法律、法規(guī)、方針、政策及其變化而盲目決策，就可能遭遇政策風(fēng)險。創(chuàng)新風(fēng)險評價可以利用指標(biāo)或指標(biāo)體系，對創(chuàng)新風(fēng)險進(jìn)行量的測度，以有助于創(chuàng)新決策者對創(chuàng)新風(fēng)險有一個準(zhǔn)確的判斷，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新方法選擇、創(chuàng)新項目遴選、以及創(chuàng)新方案優(yōu)化。提高創(chuàng)新的成效，首先應(yīng)該做的就是在深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上科學(xué)預(yù)測、科學(xué)決策，提高創(chuàng)新決策的質(zhì)量。盡管創(chuàng)新的風(fēng)險很大，失敗率很高，可領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新活動永遠(yuǎn)不會中斷，一旦創(chuàng)新成功，創(chuàng)新者可以獲得超額的利潤回報。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者位高權(quán)重，在創(chuàng)新過程中處于核心地位并發(fā)揮關(guān)鍵作用，如果創(chuàng)新決策失誤，其創(chuàng)新活動的失敗，所造成的損失更大、涉及面更廣。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決定是否組織創(chuàng)新活動或?qū)嵤﹦?chuàng)新方案，首先面臨的是決策的風(fēng)險。企業(yè)創(chuàng)新風(fēng)險是多種多樣的，從以往經(jīng)驗來看，領(lǐng)導(dǎo)者決策和用人產(chǎn)生的風(fēng)險最大，可以說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的主要風(fēng)險是決策的風(fēng)險和用人的風(fēng)險。實證研究表明，創(chuàng)新的風(fēng)險與收益之間呈現(xiàn)某種對稱性，即高收益項目具有高風(fēng)險，而低風(fēng)險項目一般只能帶來低收益。 四、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的風(fēng)險分析 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新風(fēng)險是指由于創(chuàng)新內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性，以及創(chuàng)新者經(jīng)濟(jì)、技術(shù)與心理等綜合能力的有限性，而導(dǎo)致創(chuàng)新失敗、中止、撤銷或達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的可能性。如果員工不信任領(lǐng)導(dǎo)者，即使創(chuàng)新不會對他們的利益構(gòu)成實際的威脅，他們也會懷疑創(chuàng)新行動背后隱藏著什么不利的企圖。 對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏信任。如果創(chuàng)新所要達(dá)到的目標(biāo)與過去的所作所為截然不同，那么絕大多數(shù)成員就會認(rèn)為這種創(chuàng)新是很難獲得成功的。 對創(chuàng)新的可行性表示懷疑。問題出在創(chuàng)新的必要性最初是不明顯的，使人們很容易忽視它。 （三）因缺乏信任產(chǎn)生的阻力 對創(chuàng)新的意義不能認(rèn)同。也許企業(yè)實施新的策略需要新的專長和能力，這恰恰又是一些身居高位者不具備的，矛盾就產(chǎn)生了。 失去權(quán)力和地位。已經(jīng)熟悉的流程和制度被改變，造成不便且要付出更多的努力；推行創(chuàng)新成果需要資源，那么已經(jīng)按傳統(tǒng)方式投入的資源可能會喪失。 過高的創(chuàng)新成本。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動的創(chuàng)新行為不論對組織帶來多少好處，它仍然會受到那些因變革而在個人收入、利益和職業(yè)保障方面遭受損失的人的抵制。當(dāng)部分具有一定權(quán)力和地位的人在他們熟悉的領(lǐng)域和部門具有一定的影響和自主權(quán)時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果試圖集權(quán)或改變掌控方式，甚至強(qiáng)行變革時，就會遭到抵制和反對。 對改變行為方式的反感。創(chuàng)新將使成員不得不學(xué)習(xí)新的知識和工作方式，學(xué)習(xí)適應(yīng)新的競爭環(huán)境和新的挑戰(zhàn)。如果這種價值和理想是基于盛行的組織文化，那么這種抵制就不會限于局部，很可能會廣泛蔓延。 （一）因價值觀念沖突產(chǎn)生的阻力對個人