【正文】 自己的方向進(jìn)行，這就是談判“力”。”那樣，從對(duì)方言談中的反應(yīng)便可掌握對(duì)方的心理，并迅速地采取必要的行動(dòng)。正如法蘭西斯但根本無(wú)法領(lǐng)會(huì)，一味自顧自地講話，結(jié)果部屬只好暫時(shí)打消說(shuō)明的意圖。事實(shí)上這位科長(zhǎng)前晚的溝通有問(wèn)題，雖然他自以為做了很多，卻只不過(guò)是自以為是，喋喋不休罷了，完全忘記掌握對(duì)方的反應(yīng)。次日上午，那位年輕的部屬卻向科長(zhǎng)提出辭呈。以某公司的一位業(yè)務(wù)科長(zhǎng)為例，他在前一晚上與一位進(jìn)入公司剛滿三年的年輕部屬一起到某處飲酒；趁著酒興，這位科長(zhǎng)非常感嘆地表示，由于平時(shí)業(yè)務(wù)繁忙，無(wú)法與部屬充分地溝通；接著他又說(shuō)了很多有關(guān)推銷員須知、開(kāi)展工作的方法等。欲溝通的人必須能夠敏銳地看出聽(tīng)者的反應(yīng)，并將反應(yīng)所得的結(jié)果用于下一次的溝通。 2.為避免發(fā)生此種情況，除了應(yīng)考慮對(duì)方所處的狀態(tài)外，在談話中也應(yīng)時(shí)時(shí)注意確認(rèn)重要部分當(dāng)問(wèn)題發(fā)生后，你怒氣沖天地質(zhì)問(wèn)對(duì)方時(shí)，他的回答必然是：“我沒(méi)有聽(tīng)到你的話。所以，在開(kāi)口說(shuō)話之前，必須預(yù)先考慮對(duì)方所處的狀態(tài)——尤其是周圍情況。 在溝通的過(guò)程中，首先應(yīng)掌握當(dāng)時(shí)的狀況，同時(shí)確定對(duì)方聽(tīng)懂你的話語(yǔ)。如果為達(dá)目的而以金錢收買對(duì)方，或采取權(quán)力強(qiáng)制及暴力威脅的手段，在根本上就與談判、說(shuō)服不符。 □觸角靈活敏感 1.若能經(jīng)常考慮到這一點(diǎn)，則可化解部門之間的對(duì)立情形。應(yīng)促使對(duì)方注重整體利益 部門不同，相關(guān)利益也不同，甚至互相對(duì)立，這是很自然的現(xiàn)象，但如果一味采取自我本位，恣意堅(jiān)持自己的主張，勢(shì)必將無(wú)以顧全組織的目標(biāo)。”相信這時(shí)對(duì)方會(huì)因?yàn)樵搱?jiān)持的都已經(jīng)堅(jiān)持過(guò)了，而接受下來(lái)?！豹?如果對(duì)方仍然無(wú)法接受，則不宜進(jìn)一步堅(jiān)持，不妨擱置一旁，先就其它事項(xiàng)溝通二、三次，建立共同基礎(chǔ)以后，再重來(lái)一次。 “那么這樣好了，由你那邊負(fù)責(zé)主辦，營(yíng)業(yè)部會(huì)盡全力協(xié)助。努力使小地方也能意見(jiàn)一致，如此將感受到內(nèi)心想法的共鳴，從而縮短談判雙方的距離。關(guān)于地點(diǎn)，則不妨采納營(yíng)業(yè)部的意見(jiàn)，無(wú)須局限于紐約帝都大廈的原先構(gòu)想，以示讓步妥協(xié)?！奔偃缫婚_(kāi)始對(duì)立情形就非常明顯，則所要談判的事項(xiàng)可能因而變得復(fù)雜，為了不使情況惡化，發(fā)生對(duì)立的部分最好暫且擱下，改從其它的共同點(diǎn)著手進(jìn)行談判。在《我的生活技術(shù)》一書(shū)中，安德烈 2.日期自三月十五日起持續(xù)展出三天，地點(diǎn)在紐約的帝都大廈會(huì)館，至于人員方面，由營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)調(diào)派五名女性職員擔(dān)任現(xiàn)場(chǎng)咨詢服務(wù)。 現(xiàn)在看看想要說(shuō)服營(yíng)業(yè)部門的科長(zhǎng)，使他答應(yīng)由營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)主辦新產(chǎn)品展銷會(huì)的例子。當(dāng)然，在談判開(kāi)始的時(shí)候，不要提及下降位置，必須等到妥協(xié)至不可能再妥協(xié)時(shí)才可說(shuō)出。管理者將前者稱為“開(kāi)放位置”，后者稱為“下降位置”。格林巴克把前者稱為“基本目標(biāo)”，后者稱為“非基本目標(biāo)”。設(shè)定位置 在進(jìn)入談判、說(shuō)服前，必須先確認(rèn)自己對(duì)對(duì)方的要求是什么，希望對(duì)方至少要做好哪些項(xiàng)目等。 總之，即使處在對(duì)立狀態(tài)中，也能獲得對(duì)方的合作與協(xié)助，扮演好管理者的角色，而此時(shí)非借助談判與說(shuō)服的能力不可?？偣矩?fù)責(zé)人看到份電報(bào)后，勃然大怒，告訴他要結(jié)束他在倫敦方面的全部業(yè)務(wù)。等了許久，終至忍無(wú)可忍，于是又給他拍了一份催促的電報(bào)：“聯(lián)絡(luò)數(shù)次卻不見(jiàn)回音，怎么回事?”這一次總算有了回復(fù)，內(nèi)容竟是：“太忙了，沒(méi)有時(shí)間。不久，總公司拍一份電報(bào)聯(lián)絡(luò)他：“請(qǐng)制作一份詳盡的客戶調(diào)查資料。到職以后，他立刻積極地開(kāi)展工作，以提高工作業(yè)績(jī)，不到半年，紐約總公司的科長(zhǎng)們都異口同聲地抱怨起來(lái)： “這家伙究竟怎么搞的!” “太傲慢了!”， “我再也不想與他合作!” 這是為什么呢?原因在于這位自負(fù)青年的自我本位意識(shí)。一位非常有才華、對(duì)前途充滿自信和勇氣的青年，受到上司賞識(shí)而被提拔為管理者。位居這個(gè)合作制度體系樞紐地位的管理者，尤其不能沒(méi)有這層認(rèn)識(shí)，不論個(gè)人素質(zhì)多么高，假如無(wú)法靠巧妙的手腕而贏得誠(chéng)懇的協(xié)助，就沒(méi)有資格扮演真正的管理者角色。組織的意義本來(lái)就是在他人的協(xié)助下，完成一個(gè)人不可能獨(dú)自完成的龐大工作。 □何謂有能力的管理者 如何化解對(duì)立?假如一味單方面固執(zhí)己見(jiàn)，完全不考慮對(duì)立的立場(chǎng)，往往會(huì)引起憤怒的反抗；假使莽撞地采取強(qiáng)硬手段，則對(duì)立的立場(chǎng)往往會(huì)引起憤怒的反抗；或者，對(duì)立的情不僅不能化解，反而更易惡化。 就象刺猬一樣，互相接近到不會(huì)有刺痛感發(fā)生的距離，才能對(duì)癥解決問(wèn)題。身為管理者切不可對(duì)此種對(duì)立狀況采取逃避態(tài)度，因?yàn)橐坏┤斡纱朔N情況持續(xù)下去，不但無(wú)法發(fā)揮群策群力的效果，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)下降，而管理者本身的領(lǐng)導(dǎo)能力也必受到質(zhì)疑。甚至單一的個(gè)人也會(huì)隨時(shí)空的轉(zhuǎn)移而改變自己的想法，你對(duì)自我的認(rèn)識(shí)和他人對(duì)你的了解，往往產(chǎn)生極大的差距。想要互相擁抱取暖時(shí)，身上的刺難免會(huì)傷及對(duì)方，若是遠(yuǎn)遠(yuǎn)地分開(kāi)了，又無(wú)法達(dá)到取暖的目的，所以，無(wú)論如何都必須設(shè)法解開(kāi)這層矛盾。另外，有些對(duì)立則產(chǎn)生于管理者與本部門或其它部門的上司之間，或與其它同行的利害沖突上，總之，對(duì)立的種類與形式繁多，可謂不勝枚舉。對(duì)立的火種，可謂永遠(yuǎn)不會(huì)熄滅。所以，如何激發(fā)部下的工作意愿，促使工作業(yè)績(jī)顯著上升，便成為管理者首要的工作。首先是管理者與部下的對(duì)立。然而，要領(lǐng)導(dǎo)龐大的組織并非易事，首先管理者必須深入掌握組織內(nèi)部的人際關(guān)系；他必須具備能夠帶動(dòng)他人，并獲得他人誠(chéng)心合作的本事。哈佛經(jīng)理談判通則 一、談判原則 □管理者的責(zé)任 所謂經(jīng)營(yíng)是指有效地運(yùn)用人力、物力、財(cái)力和信息等資源，竭力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為，而負(fù)責(zé)實(shí)施這一行為的人便是管理者。杰拉爾德 做生意必須公正，不可摻雜自己的好惡，而且不可被一時(shí)的情勢(shì)左右而猶豫不決。 松下幸之助 生意要一筆一筆地做，面對(duì)面地做，推心置腹地做。語(yǔ) ——編者 哈艾伯斯 如何盡可能地爭(zhēng)取自身的最大利益而又能令對(duì)方甘于接受呢?談判即是戰(zhàn)斗又是合作。 ——孫子 在動(dòng)態(tài)環(huán)境中，不確定性是常規(guī)而不是例外，這就要非常重視適應(yīng)能力。 　　領(lǐng)導(dǎo)者要在談判中獲得成功，除了應(yīng)具備正確的立場(chǎng)、觀點(diǎn)，較高的政策理論水平和一定的專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)外，還必須有高超的語(yǔ)言技巧，即包括傾聽(tīng)技巧、發(fā)問(wèn)技巧和應(yīng)答技巧等構(gòu)成的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。雙方共同創(chuàng)造變通的方法，每位成員都參與解決問(wèn)題，為完成自己的責(zé)任而熱心工作。這三種方式都有其不利的一面。 ③變通策略此后，炮彈在目標(biāo)前后的落點(diǎn)不斷向目標(biāo)逼進(jìn)。 ②方法方位策略其具體內(nèi)容可分為忍耐、出其不意、造成既定事實(shí)、不動(dòng)聲色地退卻、以退為進(jìn)等。領(lǐng)導(dǎo)者談判的基本策略①時(shí)機(jī)策略 　　領(lǐng)導(dǎo)者談判的時(shí)機(jī)策略，關(guān)鍵點(diǎn)是把握適當(dāng)?shù)恼勁袝r(shí)機(jī)。 　　領(lǐng)導(dǎo)者談判的方法方位策略主要包括合伙、借勢(shì)、以攻為守、得寸進(jìn)尺、交叉射擊等。 　　合伙，是為了努力爭(zhēng)取各方面對(duì)己方行動(dòng)的支持而采取的聯(lián)盟策略。 　　借勢(shì)，是利用人們想與權(quán)威聯(lián)系的心理，將問(wèn)題與權(quán)威人士等結(jié)合在一起而占據(jù)優(yōu)勢(shì)。 　　以攻為守，是領(lǐng)導(dǎo)者在談判時(shí)，在枝節(jié)問(wèn)題上許愿讓步，卻在主要問(wèn)題上獲得效益。 　　得寸進(jìn)尺又稱蠶食，就是想取其尺利，而每次謀其毫厘，一口一口地吃，穩(wěn)扎穩(wěn)打，最后到手。 　　交叉射擊是借用炮兵術(shù)語(yǔ)，就是讓第一發(fā)炮彈落在目標(biāo)前方，第二發(fā)炮彈落在目標(biāo)后方。 　　領(lǐng)導(dǎo)者談判的結(jié)局，通常有三種方式：以己方力量逼對(duì)方讓步；彼此妥協(xié)；自己讓步。第一種方式是靠力量逼迫對(duì)方就范，這可能一時(shí)取勝，但不是合作的態(tài)度，會(huì)給雙方今后的交往帶來(lái)負(fù)面影響；第二種方式可使問(wèn)題得以解決，但也可能雙方對(duì)結(jié)果都不滿意；第三種方式以單方的讓步而告終，使這一方總有輸?shù)母杏X(jué)，不利于繼續(xù)合作。 　　領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用創(chuàng)造變通的策略時(shí)，應(yīng)注意雙方共同確認(rèn)必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)及共同利益，隨時(shí)以誠(chéng)懇的態(tài)度修正自己的行為態(tài)度和觀念。如有必要，雙方可請(qǐng)都能接受的其他組織人士充當(dāng)中介入，以便通過(guò)第三者找到公平的解決辦法來(lái)。 (3)領(lǐng)導(dǎo)者談判的語(yǔ)言技巧第十單元哈佛經(jīng)理談判能力與技巧 知己知彼，百戰(zhàn)不殆。 ——(美)亨利哈佛經(jīng)理在談判中如何分析情勢(shì)，利用信息，正確處理企業(yè)現(xiàn)在和長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，是需要方法和技巧的。佛錄 信賴社會(huì)大眾的判斷，并讓社會(huì)了解你的誠(chéng)實(shí)，事業(yè)才能成功。 喬 松下幸之助 第一章管理者最重要的任務(wù)是完成組織的理想目標(biāo)，取得輝煌的業(yè)績(jī)，并對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，因此，他必須設(shè)法領(lǐng)導(dǎo)組織。帶動(dòng)他人或得到他人的合作，實(shí)際上是一件相當(dāng)困難的事，假使愚昧地低估了它的難易程度，管理者的經(jīng)營(yíng)可就要四處碰壁了，因?yàn)檫@樣，不僅組織內(nèi)部會(huì)產(chǎn)生對(duì)立，在帶動(dòng)別人時(shí)，也會(huì)發(fā)生水火不相容的情形。由于管理者的主要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，而部下的主要目的卻是個(gè)人需求的完成，這往往在執(zhí)行時(shí)會(huì)產(chǎn)生必然的對(duì)立。 此外，在本部與其它部門之間，往往也會(huì)因資源有限而造成利害的沖突與觀點(diǎn)上對(duì)立，例如，當(dāng)你想實(shí)行某項(xiàng)企劃案時(shí)，其它部門的管理者卻自以為是地插上一手；或是由于你理直氣壯地否決其它部門所提出的構(gòu)想而導(dǎo)致兩個(gè)部門的不和。因此，一面致力于充分的溝通，一面與其它部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，也是管理者的重要工作之一。 管理者的每一日說(shuō)穿了就像是刺猬般的生活。人類是奇妙而復(fù)雜的，十個(gè)人有十個(gè)人的樣子，一百個(gè)人有一百種不同的脾氣。因而，不論何時(shí)，或身處何處，對(duì)立均是不可避免的自然現(xiàn)象。所以，一旦對(duì)立形成，管理者就必須當(dāng)機(jī)立斷，發(fā)揮談判和說(shuō)服的能力。同樣，在業(yè)的經(jīng)營(yíng)方面，也只有管理者充分地培養(yǎng)出談判、說(shuō)服的能力，才可能化解與周圍的對(duì)立，創(chuàng)造有利于業(yè)績(jī)提高的形勢(shì)。要知道，在一個(gè)組織中，幾乎沒(méi)有任何一項(xiàng)工作是可以獨(dú)立完成，而不需要旁人協(xié)助的，即使乍看之下仿佛可獨(dú)立完成的工作，也必然會(huì)在某處與其他人發(fā)生關(guān)聯(lián)。所謂借助組織的力量，事實(shí)上就是仰仗他人幫忙。這是實(shí)際發(fā)生于某公司的真實(shí)故事。他被任命為倫敦分公司的總經(jīng)理。他雖具有極高的才能，但任意獨(dú)斷的作風(fēng)卻招致眾人的反感?！钡珔s杳無(wú)音訊?！豹ミ@位才高膽大的管理者終于察覺(jué)出事態(tài)的嚴(yán)重，立刻接二連三主動(dòng)地向總公司探詢，但這時(shí)未免為時(shí)已晚。為何事情會(huì)演變成如此地步呢?他的最大過(guò)失是沒(méi)有學(xué)習(xí)到“如何獲得他人協(xié)助”的學(xué)問(wèn)。因此，真正有才能的管理者，必然也是談判、說(shuō)服的專家?！蹼p方合作基礎(chǔ) 1.要想檢測(cè)效果應(yīng)從以下兩點(diǎn)做起：第一，把要求的內(nèi)容分成必須實(shí)現(xiàn)及可視情況有所讓步兩種，法蘭西斯第二，制定“最高上限”與“最低下限”，即最高限度可要求到什么地步，最低限度可讓步至何種程度。在進(jìn)入談判、說(shuō)服前，應(yīng)先設(shè)定自己的位置，即預(yù)先告知對(duì)方最高限度的要求事項(xiàng)——開(kāi)放位置。在此之前，即使對(duì)方有意表示想要知道，也應(yīng)緘口沉默，嚴(yán)加保留。展銷會(huì)不由總公司的干部負(fù)責(zé)，而改由直接與客戶接觸的營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)，這是首先必須強(qiáng)調(diào)的基本目的，除此之外的時(shí)間、地點(diǎn)、人員調(diào)配等則列為可視情況退讓的非基本目的，經(jīng)過(guò)這番確認(rèn)后，在說(shuō)服時(shí)，即應(yīng)率先聲明：“這一次的產(chǎn)品展銷會(huì)，公司希望由營(yíng)業(yè)部主辦?！豹?這是最高限度要求——開(kāi)放位置，因此不可能完全被接受，但是談判、說(shuō)服正由此開(kāi)始。共同基礎(chǔ)優(yōu)先,對(duì)立問(wèn)題居后 假定談判、說(shuō)服開(kāi)始之初，基本目標(biāo)已經(jīng)發(fā)生對(duì)立，這時(shí)若彼此各自堅(jiān)持、互不相讓,事情很可能由此全面癱瘓，別說(shuō)有任何進(jìn)展了，甚至可能因此而造成更尖銳的對(duì)立，帶來(lái)無(wú)窮的后患。莫洛瓦這樣說(shuō)：“從最簡(jiǎn)單的地方著手去做艱巨而復(fù)雜的工作，才是正確而聰明的作法。比如例子中的日期，它取決于產(chǎn)品發(fā)售之日，這一點(diǎn)可通過(guò)溝通而獲得一致的決議，可視為談判的共同基礎(chǔ)而靈活運(yùn)用。至于五名女性職員，如營(yíng)業(yè)部無(wú)法提供適當(dāng)人選，則可請(qǐng)求向其它部門調(diào)配，以示主動(dòng)支援?；蛘咴O(shè)法在其它問(wèn)題上取得協(xié)議，則使雙方對(duì)立的主要問(wèn)題，有可能出現(xiàn)讓步的征兆?！豹?“但是由非直接接觸客戶的部門舉辦，效果會(huì)大打折扣。假如始終無(wú)法達(dá)成妥協(xié)，過(guò)去所花費(fèi)的時(shí)間與努力就全然白費(fèi)了，因此要把握最后的機(jī)會(huì)，再三叮嚀：“無(wú)論如何請(qǐng)同意由營(yíng)業(yè)部門負(fù)責(zé)主辦，我們會(huì)全力協(xié)助。 3.管理者的原始角色即為解決對(duì)立，以使整體組織獲得更大的利益，因此在互相堅(jiān)持己見(jiàn)的對(duì)立之后，應(yīng)超越“部門”的立場(chǎng)，注視公司整體的利益，以提高公司業(yè)績(jī)?yōu)榭偰康??？傊?，?yīng)以更寬闊的視野來(lái)注視并強(qiáng)調(diào)共同點(diǎn)。談判、說(shuō)服的本質(zhì)在于溝通 要知道，談判與說(shuō)服的本質(zhì)手段是通過(guò)“說(shuō)”和“聽(tīng)”的交替過(guò)程以實(shí)現(xiàn)目的，而這種說(shuō)與聽(tīng)的交換方式即為“溝通”。因?yàn)榧词拱l(fā)出聲音，假如不能讓人聽(tīng)懂，也無(wú)法達(dá)到溝通的目的；此外，即使你自認(rèn)確實(shí)很認(rèn)真地講話，但對(duì)方卻開(kāi)始就沒(méi)有聆聽(tīng)的意思，或根本把你的話當(dāng)耳邊風(fēng)，此類情況也不可能實(shí)現(xiàn)良好的溝通。最常見(jiàn)的謬誤是，當(dāng)對(duì)方正在為工作忙得不可開(kāi)交時(shí)，你卻匆促地介入他的環(huán)境，說(shuō)完必要的話之后隨即轉(zhuǎn)身離去，根本不顧及對(duì)方究竟聽(tīng)懂多少，這勢(shì)必造成不必要的危機(jī)?！苯Y(jié)果，演變成“說(shuō)了” 與“沒(méi)有說(shuō)”的無(wú)聊爭(zhēng)執(zhí)，甚至必須從頭展開(kāi)談判與說(shuō)服的難分難解局面。并在必要時(shí)加以重復(fù)。掌握對(duì)方的反應(yīng) 成為聽(tīng)眾的對(duì)方，會(huì)不時(shí)產(chǎn)生各種不同的反應(yīng)，或由言語(yǔ)傳達(dá)出來(lái)，或經(jīng)表情及動(dòng)作顯現(xiàn)。一般說(shuō)來(lái)，習(xí)慣于指揮或命令的“單向”管理者，往往缺乏了解對(duì)方反應(yīng)的能力，在事情發(fā)生之后，自己仍感大惑不解。他自己很滿意地認(rèn)為，如此便可彌補(bǔ)平日的不足，免除疏忽照顧部屬的愧疚，心情立刻大好起來(lái)，隨后又帶這位部屬前往另一家卡拉OK店繼續(xù)暢飲?！澳敲茨銥楹尾辉谧蛲韺?duì)我說(shuō)明?簡(jiǎn)直搞不清楚最近的年輕人是怎么想的!”驚怒的科長(zhǎng)頹然地這么說(shuō)。雖然當(dāng)時(shí)該位部屬也曾吞吞吐吐地嘗試表明辭職的意愿：“是這樣的……”，“科長(zhǎng)，我……”“那么，我……”。假如他能稍加注意對(duì)方的反應(yīng)，一定可在當(dāng)晚掌握住那位年輕人的心事。培根所說(shuō)的：“讀書(shū)使一個(gè)人變得豐富，言談則讓人更加敏捷。 而“說(shuō)服對(duì)方”，則是其中關(guān)鍵所在。所以，如何將對(duì)方的反應(yīng)引導(dǎo)至你所期望的方向，就成了談判中最重要的事了。談判是一種“心理戰(zhàn)” 在一場(chǎng)有關(guān)談判的研討會(huì)中，一名發(fā)言人提到了談判環(huán)境的問(wèn)題。談判的場(chǎng)所若凌亂不堪，如墻上有一幅掛歪了的畫(huà)，談判的人注意力則容易分散，無(wú)法全心放在談判上。因此在談判進(jìn)行中，對(duì)方的注意力如果突然被墻上一幅掛歪了的圖畫(huà)所吸引的話，談判結(jié)果將會(huì)如何呢?情況可能對(duì)你有利，也可能對(duì)你不利。不錯(cuò)，如果憑由一幅掛歪了的圖畫(huà)，使談判對(duì)手的注意力無(wú)法集中，那么，就談判技術(shù)而言，這一幅圖畫(huà)可以說(shuō)扮演了一個(gè)非常重要的角色?？傊?，在談判雙方的實(shí)力不差上下、難分勝負(fù)的情況下，如果能運(yùn)用技巧，如故意把墻上的圖畫(huà)掛歪，使對(duì)方難以發(fā)揮