【正文】 年）全面轉(zhuǎn)型，全球戰(zhàn)略階段。使命：造老百姓買得起的好車。戰(zhàn)略目標：用最低價位實現(xiàn)中國轎車進家庭。第一階段（1998～2002年）簡單造車，價格取勝階段。【案例1．3】J汽車集團的使命與戰(zhàn)略目標J汽車集團自1997年進入汽車領域以來，大致經(jīng)歷了三個主要發(fā)展階段。如果公司內(nèi)部對所作所為混沌無知，那么，公司將一事無成。公司中的每一個單元都必須有一個具體的、可測度的業(yè)績目標，其中，各個單元的目標必須與整個公司的目標相匹配。短期目標體系主要是集中精力提高公司的短期經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營結果；長期目標體系則主要是促使公司的管理者考慮現(xiàn)在應該采取什么行動，才能使公司進入一種可以在相當長的一段時期內(nèi)經(jīng)營得好的狀態(tài)。戰(zhàn)略目標體系的作用是讓人密切注意，公司的管理層不但要提高公司的財務業(yè)績，還要提高公司的競爭力量，改善公司長遠的業(yè)務前景。財務目標體系表明公司必須致力于達到下列結果：市場占有率、收益增長率、滿意的投資回報率、股利增長率、股票價格評價、良好的現(xiàn)金流以及公司的信任度，等等。從整個公司的角度來看，需要建立兩種類型的業(yè)績標準：和財務業(yè)績有關的業(yè)績標準以及和戰(zhàn)略業(yè)績有關的標準?！惫灸繕耸且粋€體系。它們不是一種抽象，而是行動的承諾，借以實現(xiàn)企業(yè)的使命；它們也是一種用以衡量工作成績的標準。(二)公司的目標公司目標是公司使命的具體化。這在很大程度上是由于在復雜多變的環(huán)境下，5頁詳盡的、全面的使命表述可能會使企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中比較被動。醫(yī)療模式也由單純病后治療轉(zhuǎn)向“保健、預防、治療、康復”相結合，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展開始實施“預防前移戰(zhàn)略”，將研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務重點遷移到預防領域。20世紀80年代末，T公司把“數(shù)一數(shù)二”原則擴展至全球市場，經(jīng)過多年努力，T公司將海外營業(yè)額占總營業(yè)額的比重，從1980年的15%提高到1994年的20%，又提高到1997年的45%，%。（3）明顯的競爭優(yōu)勢。任何業(yè)務必須在該行業(yè)市場上居第一或第二的位置，否則將出售或關閉重組。T公司是美國一家電氣公司。十幾年來，S公司大力進行業(yè)務改組，成功地將自己從一個以黑白模擬復印機為主要產(chǎn)品的公司轉(zhuǎn)型成為一個數(shù)字化、彩色和文件解決方案的供應商。【案例1．2】公司使命定位對經(jīng)營范圍和經(jīng)營業(yè)績的影響S公司是美國一家復印機生產(chǎn)企業(yè)。經(jīng)營哲學主要通過公司對利益相關者的態(tài)度、公司提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風格等方面體現(xiàn)出來。3．經(jīng)營哲學。定位是指企業(yè)采取措施適應所處的環(huán)境。公司的業(yè)務范圍應包括企業(yè)的產(chǎn)品(或服務)、顧客對象、市場和技術等幾個方面。公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務范圍。對股東財富的計量可以是一定期間內(nèi)每股價值的增加值、預計自由現(xiàn)金流的現(xiàn)值(貼現(xiàn)率是調(diào)整適當風險以后的資本成本)和經(jīng)濟利潤(指于特定年份的實際利潤超過補償股東投入資本所需的最低回報的部分)。此外，“利潤最大化”目標也沒有計算出利潤的時間區(qū)間。在日益激烈多變的環(huán)境中，企業(yè)只有關注其長期增長與發(fā)展，才能夠真正生存下來。對于營利組織而言，公司的生存、發(fā)展、獲利三個經(jīng)濟目的不斷地演進和平衡決定著企業(yè)的戰(zhàn)略方向。相反，以非營利目的成立的組織，其首要目的是提高社會福利、促進政治和社會變革，而不是營利。以營利為目的而成立的組織，其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟價值。．公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。在這里，我們將企業(yè)生存、發(fā)展、獲利等根本性目的作為公司使命的一部分，而將公司目標作為使命的具體化。通過不斷的創(chuàng)造、學習和磨煉，D表業(yè)公司才能夠多次在世界眾多廠家望而卻步的客戶需求面前，“堅定信心，精神不倒，方寸不亂”，按質(zhì)、按量、按時完成任務。“應機”戰(zhàn)略的實施，需要企業(yè)的核心競爭力作保障。D表業(yè)公司此次金融危機中能夠及時調(diào)整產(chǎn)品結構，適應國際需要的變化，是此前公司不斷開發(fā)適應市場要求的新產(chǎn)品、拓展經(jīng)營范圍等舉措的自然延續(xù)，是公司長期樹立：“應機”戰(zhàn)略思維、不斷應對環(huán)境變化的必然結果。為滿足客戶盡快推出新款時裝表的要求，D表業(yè)公司盡最大努力把制造時間縮短到30天，幫助客戶解了燃眉之急。但由于該新款時裝表殼質(zhì)量標準高，加工難度大，型號多，使世界上眾多表殼生產(chǎn)廠望而卻步。歐洲一家專走時尚路線的著名手表廠商，想在2008年1月舉辦的米蘭時裝周上推出自己的新款時裝表。此外，他們增加了生產(chǎn)計量器具、金表殼和成表組裝等新項目，使企業(yè)又新增加了多個經(jīng)營贏利平臺。為避免單一表殼生產(chǎn)難以抵抗國際市場動蕩的危險，D表業(yè)公司決定開拓鈑金加工這個生產(chǎn)項目，以穩(wěn)定主業(yè)，拓展和壘實企業(yè)盈利根基。2007年6月，日本一家著名精密機械公司在淄博開業(yè)，繼續(xù)尋求一家高品質(zhì)的鈑金加工供應商。這個舉措極大地降低了原材料生產(chǎn)成本。以前，D表業(yè)公司把鋼板上裁截男表表殼后的材料作為廢料處理了。降低原材料生產(chǎn)成本。而D表業(yè)公司通過技術攻關，克服尺寸匹配難度大的困難，成功開發(fā)并生產(chǎn)出不銹鋼材質(zhì)的表殼內(nèi)罩。加大技術革新力度。因此，D表公司果斷地對產(chǎn)品進行了重新定位，對產(chǎn)品結構進行調(diào)整，將中高檔表殼產(chǎn)量由占整個生產(chǎn)總量的60%調(diào)整到80%。當美國次貸危機導致的國際金融危機開始影響歐美、日本等一些發(fā)達國家和地區(qū)市場的時候，D表業(yè)公司決策層敏銳地察覺到國際金融市場的動蕩很可能影響到國際手表市場的消費能力。2008年，在國家金融危機的沖擊下，在世界手表銷售數(shù)量持續(xù)下滑、計時行業(yè)萎靡不振的嚴峻形勢下，D表業(yè)公司銷售收入和利潤仍能穩(wěn)中有升，訂單連續(xù)不斷，工廠滿負荷生產(chǎn)，比較好地防范了國際金融危機的危害。企業(yè)只有在變化中不斷調(diào)整戰(zhàn)略，保持健康的發(fā)展活力，并將這種活力轉(zhuǎn)變成慣性，通過有效的戰(zhàn)略不斷表達出來，才能獲得并持續(xù)強化競爭優(yōu)勢，構筑企業(yè)的成功。一個實際的戰(zhàn)略是管理者在公司內(nèi)外各種情況不斷暴露的過程中不斷規(guī)劃和再規(guī)劃的結果。美國學者湯姆森（TomsonS．)1998年指出，“戰(zhàn)略既是預先性的(預謀戰(zhàn)略)，又是反應性的(適應性戰(zhàn)略”。從字面上看，現(xiàn)代概念與傳統(tǒng)概念的主要區(qū)別在于，現(xiàn)代概念認為戰(zhàn)略只包括為達到企業(yè)的終點而尋求的途徑，而不包括企業(yè)終點本身；而從本質(zhì)區(qū)別看，現(xiàn)代概念更強調(diào)戰(zhàn)略的另一方面屬性——應變性、競爭性和風險性。他將戰(zhàn)略定義為“一系列或整套的決策或行動方式，這套方式包括刻意安排(或計劃性)的戰(zhàn)略和任何臨時出現(xiàn)(或非計劃性)的戰(zhàn)略。(二)公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念20世紀80年代以來，由于企業(yè)外部環(huán)境變化速度加快，使得以計劃為基點的傳統(tǒng)概念受到不少批評，于是戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念受到廣泛的重視?！辈ㄌ氐亩x概括了20世紀60年代和70年代對公司戰(zhàn)略的普遍認識。(一)公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念美國哈佛大學教授波特(PorterM．)對戰(zhàn)略的定義堪稱公司戰(zhàn)略傳統(tǒng)定義的典型代表。2013年度注冊會計師全國統(tǒng)一考試輔導教材公司戰(zhàn)略與風險管理目錄第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理…………………………………………………………………(1)第一節(jié)公司戰(zhàn)略的基本概念………………………………………………………(1)第二節(jié)公司戰(zhàn)略管理………………………………………………………………(8)第二章戰(zhàn)略分析………………………………………………………………………（30）第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析……………………………………………………（30）第二節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析…………………………………………………（61）第三節(jié)差距分析…………………………………………………………………（85）第三章戰(zhàn)略選擇………………………………………………………………………(88)第一節(jié)總體戰(zhàn)略……………………………………………………………………(89)第二節(jié)業(yè)務單位戰(zhàn)略……………………………………………………………(114)第三節(jié)職能戰(zhàn)略………………………………………………………………(123)第四節(jié)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略一…………………………………………………………(169)第四章戰(zhàn)略實施……………一……………………………………………………（189）第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結構………………………………………………………（189）第二節(jié)公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化………………………………………………………（209）第三節(jié)戰(zhàn)略控制……………………………………………………………………（214）第五章風險與風險管理…………………………………………………………………(227)第一節(jié)風險概述…………………………………………………………………(227)第二節(jié)風險管理概述……………………………………………………………(239)第三節(jié)風險管理基本流程………………………………………………………(248)第四節(jié)風險管理體系………………………………………………………………(254)第五節(jié)風險管理技術與方法………………………………………………………(272)第六章風險管理框架下的內(nèi)部控制…一………………………………………………(309)第一節(jié)內(nèi)部控制與風險管理的關系………………………………………………(309)第二節(jié)我國內(nèi)部控制規(guī)范體系……………………………………………………(313)第三節(jié)內(nèi)部控制基本規(guī)范…………………………………………………………(316)第四節(jié)內(nèi)部控制應用指引…………………………………………………(318)第五節(jié)內(nèi)部控制評價與審計………………………………………………………(346)第六節(jié)風險管理、內(nèi)部控制與公司治理…………………………………………(360)附錄：公司戰(zhàn)略模擬案例及參考分析………………………………………………(368)第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一、公司戰(zhàn)略的定義第一節(jié)公司戰(zhàn)略的基本概念對公司戰(zhàn)略的定義有多種表述?？梢詫?zhàn)略的概念用傳統(tǒng)概念和現(xiàn)代概念來分類。他認為，“……戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物。它強調(diào)了公司戰(zhàn)略的一方面屬性——計劃性、全局性和長期性。加拿大學者明茨伯格(MintzbergH．)在1989年提出，以計劃為基點將企業(yè)戰(zhàn)略視為理性計劃的產(chǎn)物是不正確的，企業(yè)中許多成功戰(zhàn)略是在事先無計劃的情況下產(chǎn)生的。許多學者也開始研究組織的有限理性，并將重點放在組織在不可預測的或未知的內(nèi)外部因素約束下的適應性上。事實上，公司大部分戰(zhàn)略是事先的計劃和突發(fā)應變的組合。換言之，“戰(zhàn)略制定的任務包括制訂一個策略計劃，即預謀戰(zhàn)略，然后隨著事情的進展不斷對它進行調(diào)整。在當今瞬息萬變的環(huán)境里，公司戰(zhàn)略意味著企業(yè)要采取主動態(tài)勢預測未來，影響變化，而不僅是被動地對變化做出反應。2頁【案例1．1】D表業(yè)公司積極應對國際金融危機D表業(yè)公司是國內(nèi)一家專業(yè)生產(chǎn)鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)，年產(chǎn)180萬套表殼，90%的產(chǎn)品出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地區(qū)市場。D表業(yè)公司積極應對國際金融危機，注重經(jīng)營體系建設的主要做法是：優(yōu)化產(chǎn)品結構。他們從手表銷售景氣報告中看到，低檔表的銷量持續(xù)下滑，而品牌價值高的中高檔手表的銷售狀況一直保持平穩(wěn)狀態(tài)。目前，盡管總量稍有降低，但D表業(yè)公司的總產(chǎn)值卻上升了20%。表殼制造業(yè)通常選用塑膠作為表殼的內(nèi)罩。由于大幅度提升了機芯固定在表殼中的準確性和穩(wěn)定性，所以贏得了穩(wěn)定的市場。歐洲市場的男表表殼外徑一般在50～60mm，內(nèi)徑在30～35mm，而部分坤表的表殼外徑在35mm以內(nèi)?，F(xiàn)在，他們用制造男表表殼的邊角余料加工小款坤表表殼，變廢為寶，提高原材料的利用率，節(jié)省的原材料費用占到整個坤表表殼價值的30%。拓展經(jīng)營范圍。此時，美國次貸危機的影響已經(jīng)開始在國際市場顯現(xiàn)。D表公司在短短3個月內(nèi)，克服技術上的種種困難，根據(jù)客戶要求不斷提升鈑金加工質(zhì)量，以細致周到的追蹤服務，最終贏得了客戶的長期購貨定單。堅持客戶至上的服務原則。他們開出了一張數(shù)量為5萬套表殼的訂單。通常，表殼制造需要造模、沖壓、車鉗、研磨、組立等多道必要生產(chǎn)工序，常規(guī)型號表殼制造時間為40天，加工難度較大的則要50至60天。專家曾對D表業(yè)公司做過如下點評：D表業(yè)公司能夠在危機面前從容應對，成功之處在于以下兩點：第一，樹立“應機”的戰(zhàn)略思維。第二，培育適應“應機”戰(zhàn)略的核心競爭力。D表業(yè)公司為了適應國際市場變化莫測的經(jīng)營環(huán)境，持之以恒地在提升企業(yè)的核心競爭力上下工夫：加大技術革新力度、降低原材料生產(chǎn)成本、降低勞動成本、加強員工技能培訓，以及注重以人為本的企業(yè)文化建設等。3頁二、公司的使命與目標對于波特關于公司戰(zhàn)略定義所提出的公司“終點”的概念，有的公司愿意使用“使命”或者“目的”，也有的公司用“使命”與“目標”加以層次上的區(qū)別。(一)公司的使命公司的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個方面：1．公司目的。組織按其存在理由可以分為兩大類：營利組織和非營利組織。例如，通過滿足客戶需求、建立市場份額、降低成本等來增加企業(yè)價值，其次的目的是履行社會責任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟目標的實現(xiàn)。一般而言，企業(yè)是最普通的營利組織，紅十字會是最普通的非營利組織。例如，在企業(yè)戰(zhàn)略決策中，不能只注重短期目的而忽視其長期為之奮斗的目的。又如，企業(yè)僅僅追求“利潤最大化”目標并不完整，高額利潤往往伴隨著發(fā)生高額損失的可能性，因而企業(yè)僅僅追求“利潤最大化”目標可能導致忽視投資者所能承受的風險。因此，企業(yè)應追求股東價值最大化而不只是利潤最大化。4頁2．公司宗旨。美國學者德魯克(DruckerF．)認為，提出“公司的業(yè)務是什么”，也就等價于提出了“公司的宗旨是什么”。公司宗旨反映出企業(yè)的定位。定位包括相對于其他企業(yè)的市場定位，如生產(chǎn)或銷售什么類型的產(chǎn)品或服務給特定的部門，或以什么樣的方式滿足客戶和市場的需求，如何分配內(nèi)部資源以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，等等。經(jīng)營哲學是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業(yè)文化的高度概括。經(jīng)營哲學同樣影響著公司的經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果。公司的宗旨從“我們生產(chǎn)復印機”