【正文】 效地運作。公司總部只要掌握下面各部門上報的生產(chǎn)與財務(wù)報表，就可以進(jìn)行規(guī) 劃與監(jiān)督。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上 “大規(guī)模生產(chǎn) ”。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。隨后，這種勞動分工的思想又進(jìn)一步擴(kuò)展到企業(yè)內(nèi)部的其他管理部門，使這些部門也按照專業(yè)分工的原則設(shè)立機(jī)構(gòu)與安排職務(wù)，產(chǎn)生了諸如計劃、財務(wù)、技術(shù)等專業(yè)管理部門及其相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)管理人員。根據(jù) 福特公司生產(chǎn) T 型車的經(jīng)驗，在實行福特制以后，汽車的裝配時間減少到原來所需時間的十分之一。 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，即實施工人操作的標(biāo)準(zhǔn)化。 車間專業(yè)化，即將各種不同的規(guī)格零件，分別交由各種不同的專業(yè)車間制造。生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化包括以下內(nèi)容： 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，即將生產(chǎn)集中于唯一最佳的產(chǎn)品類型，實行單一產(chǎn)品的原則。福特制的主要內(nèi)容包括生產(chǎn)自動化和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化兩方面。二十世紀(jì)初期，福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利 由于在經(jīng)營管理研究上的杰出貢獻(xiàn)，法約爾被稱為 “現(xiàn)代經(jīng)營管理之父 ”。 提出實施管理的十四條原則，首條即為 “勞動分工 ”。法約爾對分工理論的貢獻(xiàn)在于： 將企業(yè)的全部活動分為技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動和管理活動六類。 法約爾是經(jīng)營管理理論的創(chuàng)始人，他和泰勒、韋伯一起創(chuàng)立和倡導(dǎo)了古典管理論。泰勒的科學(xué)管理理論反應(yīng)了當(dāng)時大機(jī)器工業(yè)生產(chǎn)中的某些客觀規(guī)律，使管理由經(jīng)驗上升為理論，在二十世紀(jì)初得到了廣泛的傳播，并逐漸形成世界所重視的科學(xué)管理運動。職能工長是按職能分工的工段長。計劃職能人員負(fù)責(zé)研究、計劃、調(diào)查、控制以及對操作者進(jìn)行指導(dǎo)，逐步發(fā)展管理人員專業(yè)化；而基層管理人員負(fù)責(zé)執(zhí)行職能。泰勒一生大部分時間所關(guān)心的主要事情，就是提高生產(chǎn)效率。他從 1881 年開始在企業(yè)里長期進(jìn)行管理工作的實驗研究，總結(jié)出一套管理理論和方法，于 1911 年發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書。斯隆(Alfred Sloan)。法約爾 (Henri Fayol)、亨利 其中代表人物有弗雷德里克 斯密分工理論的問世成為近代產(chǎn)業(yè)革命的起點，大大促進(jìn)了英國及其他西方國家企業(yè)的成長與發(fā)展。斯密著：《國民財富的性質(zhì)和原因的研究》（上），商務(wù)印書館，1994年版，第 5頁。因而斯密提出：為了提高生產(chǎn)效率，必須提倡勞動分工，把制造產(chǎn)品的過程分解為一連串簡單的動作、一道道簡單的工序，讓每個工人只從事其中的一種或少數(shù)幾種工作。在分工以前，每個工人連 20 枚針也制造不出來。 斯密指出： “勞動生產(chǎn)力上最大的增進(jìn)，以及運用勞動時所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果。他費時 10年，于 1776年出版了其代表作《國家財富的性質(zhì)和原因的研究》（即《國富論》）。斯密（ Adam Smith）。工廠制度的出現(xiàn)，導(dǎo)致了生產(chǎn)組織和社會關(guān)系的巨變，管理的必要性逐漸明顯。 18世紀(jì) 60年代開始了一場產(chǎn)業(yè)革命，這場革命不僅是一場技術(shù)革命，而且是一場社會關(guān)系的革命。了解目前大多數(shù)企業(yè)普遍存在的業(yè)務(wù)流程，有必 要回顧分工理論及其產(chǎn)生與發(fā)展。綜合各種定義，筆者認(rèn)為，企業(yè)流程為：完成某一目標(biāo)（或任務(wù)）而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的活動的有序的集合。 表 11 企業(yè)流程各種不同定義一覽表 資料來源：芮明杰，錢平凡著：《再造流程》，浙江人民出版社， 1997，第 84頁。企業(yè)中的生產(chǎn)流程、財務(wù)流程、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略流程、新產(chǎn)品研發(fā)流程、采購流程及售后服務(wù)流程都是企業(yè)流程的一種表現(xiàn)。因此，流程實質(zhì)上就是工作的做法或工作的結(jié)構(gòu)，亦或事情發(fā)展的邏輯狀況，它包含了事情進(jìn)行的始末，事情發(fā)展變化的經(jīng)過，既可以是事情發(fā)展的時間變化順序，也可以是事情變化的空間過程。 ⑵ 一系列相關(guān)的人類活動或操作，有意識地產(chǎn)生一種特定的結(jié)果，如收看電視節(jié)目要經(jīng)歷插上電源、打開電視機(jī)、搜尋電視節(jié)目等一系列活動，就是流程。 那么什么是流程呢？ “流程 ”在英國朗文（ LONGMAN）出版公司出版的《朗文當(dāng)代英語詞典》中解釋為： ⑴ 一系列相關(guān)的、有內(nèi)在聯(lián)系的活動或事件產(chǎn)生持續(xù)的、漸變的、人類難以控制的結(jié)果。企業(yè)的有效運行實際上就是其物流、資金流、人流與信息流合理流動的 過程。隨著時代的變遷、人們思想觀念的變化和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，分工理論日益呈現(xiàn)出不能適應(yīng)客觀環(huán)境變化和社會發(fā)展需要的局限性，從而引起企業(yè)管理的理論研究者和實 踐者重新審視在分工理論指導(dǎo)下形成的業(yè)務(wù)流程和官僚體制，導(dǎo)致了企業(yè)流程再造運動的興起。斯密 200 多年前提出的分工理論一直主宰著企業(yè)管理的理論和實踐。 第一節(jié) 企業(yè)流程的內(nèi)涵及基于分工理論的企業(yè)流程 一、 企業(yè)流程的內(nèi)涵 企業(yè)是一個 “投入 產(chǎn)出 ”的轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，它將多種輸入換為多種輸出，如將原材料、半成品等物品經(jīng)過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換為對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)；將投資者或貸款人的資金轉(zhuǎn)換為投資者紅利、貸款人利息與國家的稅金等；將普通人經(jīng)過生產(chǎn)實踐和教育轉(zhuǎn)變?yōu)樗刭|(zhì)提高且有一定專業(yè)性的員工；將普通信息轉(zhuǎn)變?yōu)橛幸欢ㄓ猛镜男畔?。這種過程有一個顯著的特征，就是按照一定的邏輯順序，由一個階段向另一個階段變換，這種變換過程實際上就是一種流程。如沉陷的森林經(jīng)過長期的緩慢的化學(xué)變化而形成煤就是此類流程。從流程這一概念的兩種解 釋可以看出，流程是由一系列的活動或事件組成，前者是一種漸變的連續(xù)性流程，后者是一種突變的斷續(xù)型流程。 1 流程對于企業(yè)來說更是司空見慣，甚至可以說，企業(yè)就是依賴各式各樣的流程而運作的。對于企業(yè)流程的定義，不同的學(xué)者 有不同的提法，即使是同一學(xué)者，在不同的場合對其定義亦不完全相同。 2 以上這些定義其實內(nèi)容相近。 二、分工理論的產(chǎn)生與發(fā)展 當(dāng)代絕大部分企業(yè)的流程都是基于分工理論，分工理論是當(dāng)代企業(yè)流程設(shè)計的一大理論基石。 1．分工理論的產(chǎn)生 企業(yè)管理已經(jīng)有 260多年的歷史，它是隨著資本主義制度的產(chǎn)生和發(fā)展而逐步形成的。手工制造業(yè)開始向機(jī)器大工業(yè)過渡，社會的基本生產(chǎn)單位從家庭走向工廠。一些西方早期管理思想家和企業(yè)主對管理問題進(jìn)行了探索和實踐，其中主要代表人物是英國古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng) 斯密 1746年畢業(yè)于牛津 大學(xué)，當(dāng)時正是英國產(chǎn)業(yè)革命前期。書中提出了對管理理論及管理實踐的發(fā)展具有重大意義的勞動分工理論。 ”1 他以制造扣針為例，具體說明了勞動分工的優(yōu)點。但是如果將扣針的制造分解為十幾道操作工序，每道工序由專門的工人操作，這些工人進(jìn)行分工協(xié)作每天可生產(chǎn) 48,000枚針，即每個工人每 天平均可生產(chǎn)約 3,000枚針，提高效率達(dá) 150倍。 2．分工理論的發(fā)展 1 （英）亞當(dāng) 3 亞當(dāng) 此后，有許多管理專家和學(xué)者發(fā)展了這種專業(yè)分工理論，并將其運用到企業(yè)具體實 踐中。泰勒 (Frederic Taylor)、亨利 福特 (Henry Ford)和艾福利德 泰勒是科學(xué)管理理論的創(chuàng)始人。該書是企業(yè)管理學(xué)最早的代表性著作，泰勒也因此被譽(yù)為 “科學(xué)管理之父 ”。他對分工理論的發(fā)展表現(xiàn)在： 對管理工作進(jìn)行分 工，明確劃分計劃職能和執(zhí)行職能。 采用職能式組織代替軍隊式組織，實行職能工長制。為了提高工效，必須對管理工作進(jìn)行細(xì)分，使每個職能工長只承擔(dān)一方面工作。泰勒所提倡的職能管理思想為以后職能部門的建立和管理的專業(yè)化提供了理論 依據(jù)。法約爾以大企業(yè)的整體作為研究對象，于 1916 年發(fā)表了《工業(yè)管理與一般管理》一書，對經(jīng)營管理活動、職能、原則等方面進(jìn)行了全面系統(tǒng)的探索和論述。 將管理分解為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大職能。法約爾認(rèn)為：勞動分工屬于自然規(guī)律；工人總是做同一部件，領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常處理 同一些事務(wù)，則對自己的工作就可熟悉、自信和準(zhǔn)確，從而提高工作效率；專業(yè)化分工不僅適用于技術(shù)工作，而且毫無例外地適用于所有涉及一批人或要求幾種類型的能力的工作，其結(jié)果是職能專業(yè)化和權(quán)力的分散。 4 由于分工理論的產(chǎn)生、發(fā)展與成熟，其在企業(yè)生產(chǎn)和管理實踐上產(chǎn)生了巨大的變革。福特率先將分工理論應(yīng)用于生產(chǎn)上，創(chuàng)立了 “福特制 ”。生產(chǎn)自動化是廢棄由 技工單獨負(fù)責(zé)組裝全車的作法，將生產(chǎn)過程分解為不同的作業(yè)，讓每個員工只負(fù)責(zé)其中的一項或少數(shù)幾項作業(yè)，然后利用高速傳送的運輸系統(tǒng)，把全部作業(yè)組成流水作業(yè)線，全部作業(yè)同時進(jìn)行，連續(xù)不停地運作。 零件標(biāo)準(zhǔn)化。 機(jī)器和工具專門化。實行這種制度，由于簡化了操作方法，降低了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，較大地提高了生產(chǎn)效率。 以福特所創(chuàng)造的 “福特制 ”為開端，幾乎所有的企業(yè)或行業(yè)都在機(jī)械化、自動化的基礎(chǔ)上采用了勞動分工的方法。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德 福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都簡單易學(xué)。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。他創(chuàng)造出層層上報的金字塔型組織結(jié)構(gòu)，用以管理日益龐大的企業(yè)內(nèi)部官僚體系。金字塔組織的最大優(yōu)點就是十分易于管理與規(guī)劃。同時，金字塔型組織結(jié)構(gòu)也有利于企業(yè)在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的環(huán)境中迅速擴(kuò)張。 三、基于分工理論的企業(yè)流程的弊端 分工理論的發(fā)展及其實踐為提 高勞動生產(chǎn)率、增強(qiáng)企業(yè)競爭能力和發(fā)展社會生產(chǎn)力發(fā)揮了巨大的作用。 企業(yè)是通過流程來運作的，企業(yè)流程是企業(yè)活動的集合。 在職能型群體組織中，群體成員承擔(dān)著同樣的工作，可獲得分工的效率與規(guī)模效益；群體的管理者是該領(lǐng)域中的專家，群體成員與管理者有著相同的工作態(tài)度和價值取向，因此彼此之間有較大的融洽性，管理工作相對簡單。圖 11所示的是制造企業(yè)中顧客訂單落實流程所跨越的職能部門情況。 圖 11 制造型企業(yè)中訂單落實流程所跨越部門情況 資料來源：芮明杰，錢平凡著，《再造流程》，浙江人民出版社， 1997，第 289頁。因此各部門往往是 “只管自己門前雪，不管他人瓦上霜 ”。 其弊端具體表現(xiàn)如下： 分工過細(xì)。企業(yè)的經(jīng)營活動處于這種遲緩的運作狀態(tài)就直接導(dǎo)致了它在快速多變的市場環(huán)境中處境被動。 無人負(fù)責(zé)整個經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識。 “顧客就是上帝 只是營銷人員的信條，企業(yè)的其他員工，并不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起 來，需要許多管理人員，作為組織管理的信息存儲器、協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。此外，在執(zhí)行任務(wù)時，各部門都從本部門的實際利益出發(fā)，這就不可避免地存在本位主義和相互推諉現(xiàn)象 ,這些都是不增值的環(huán)節(jié)，也造成了經(jīng)營過程運作成本高。 精細(xì)的分工增加了員工工作單調(diào)性，致使工 作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動性、責(zé)任感差。 第二節(jié) 企業(yè)流程再造產(chǎn)生的必然性 傳統(tǒng)的分工理論曾為企業(yè)生產(chǎn)效率的提高和社會生產(chǎn)力的發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)。隨著時代的變遷，傳統(tǒng) 的分工理論日益受到挑戰(zhàn)。如果仍延用一二百年來的運作方式，就顯然不合時宜了。 筆者認(rèn)為 “顧客 ”、 “競爭 ”、 “變化 ”是促使企業(yè)流程再造的三個重要的外部環(huán)境因素， “勞動者素質(zhì)的提高 ”、 “信息技術(shù)的普及和完善 ”是企業(yè)流程再造得以實施的重要內(nèi)部保障。顧客就是