【正文】 是工具提出戰(zhàn)略性的建議或做出調整 ? 能對事物的發(fā)展趨勢及隱含的問題有足夠的預見性和洞察力 所有的能力均細化到每個能力級別的描述 能力級別說明（定義） 4321能力名稱? 了解薪資福利的基本理念和基礎概念? 能夠按照規(guī)定進行薪資計算、分發(fā)和制作薪資報表工作? 在他人指導下能完成員工福利統(tǒng)計工作，收集員工薪資福利反饋意見? 熟悉薪資和員工福利管理理論和知識? 并且能夠運用工具進行薪資核算或審核薪資報表? 能夠設計薪資福利報表，對薪資福利的制度能夠提出一定合理化建議? 能對內部員工就薪資福利方面的疑問進行解釋，可以組織相關培訓? 深刻理解薪酬福利管理理論? 能夠進行薪資福利總體規(guī)劃，設計公司薪資結構和薪資福利激勵方案? 可全面負責薪資福利整體工作的運作? 對薪資福利管理有深刻的研究和見解，在公司的薪資福利管理相關流程、政策的優(yōu)化方面有自己獨到的見解和創(chuàng)新? 能夠在企業(yè)并購重組、組織變革環(huán)境下，或出現(xiàn)跨地域跨文化的復雜環(huán)境下領導薪資體系和員工福利的設計和變革企業(yè)薪資福利數(shù)量、結構和激勵的控制薪資福利知識了解薪資福利的基本理念和基礎概念能夠按照規(guī)定進行薪資計算、分發(fā)和制作薪資報表工作在他人指導下能完成員工福利統(tǒng)計工作，收集員工薪資福利反饋意見熟悉薪資和員工福利管理理論和知識并且能夠運用工具進行薪資核算或審核薪資報表能夠設計薪資福利報表，對薪資福利的制度能夠提出一定合理化建議能對內部員工就薪資福利方面的疑問進行解釋，可以組織相關培訓深刻理解薪酬福利管理理論能夠進行薪資福利總體規(guī)劃，設計公司薪資結構和薪資福利激勵方案可全面負責薪資福利整體工作的運作對薪資福利管理有深刻的研究和見解，在公司的薪資福利管理相關流程、政策的優(yōu)化方面有自己獨到的見解和創(chuàng)新能夠在企業(yè)并購重組、組織變革環(huán)境下，或出現(xiàn)跨地域跨文化的復雜環(huán)境下領導薪資體系和員工福利的設計和變革企業(yè)薪資福利數(shù)量、結構和激勵的控制薪資福利知識所有的能力均細化到每個能力級別的描述 能力素質庫 各級直線經理將承擔與業(yè)務及員工發(fā)展相關的人力資源管理職責，人力資源部只負責政策制定、解釋 崗位管理體系資源監(jiān)督管理一線經理的職責? 指導? 激勵? 人員管理? 薪酬管理? 士氣管理? 職業(yè)發(fā)展? 獎勵績效管理（ P B C ）個人職業(yè)發(fā)展計劃（ I D P ）一線經理二線及以上經理選人（招聘）用人（考核）育人（培訓）留人（激勵）素質模型的應用 根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)轉型策略的需要 ,不斷澄清和明確不同層級領導團隊應承擔的角色和能力經驗要求 , 確定選人基準 理想的角色簡歷 總經理角色描述 銷售 /業(yè)務領導 提高市場占有率 贏取訂單 客戶滿意 整合 /執(zhí)行的核心 領導力 人際網絡 IBM文化與價值觀的 推動者 人才培養(yǎng) 業(yè)務準則的管控 組織氣候 IBM先生 /女士 協(xié)調地方政府關系 影響政府的方針政策 妥善處理嚴重的客戶問題 能力簡歷 (關鍵能力與特質 ) 基本要求 人員管理 本土化 任期的保證 中長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 廣泛的業(yè)務 /銷售能力 協(xié)作領導力 / 團隊合作能力 高能量 /關注結果 總經理所必須的 成熟度 /代表力 自信 很好的口頭表達能力 經驗簡歷 (職業(yè)生涯發(fā)展的關鍵因素 amp。 ? 1973年，麥克里蘭博士在 《 美國心理學家 》 雜志上發(fā)表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence” ，這篇文章的發(fā)表，標志著勝任素質運動的開端。結果他們發(fā)現(xiàn)，知識及考試成績并不能有效預測工作成績，而是另一樣稱為“素質”的東西。但發(fā)現(xiàn)，應聘者成績優(yōu)異程度與實際工作表現(xiàn)沒有相關性，成績好的表現(xiàn)并不理想。 ? 為此，外交部設有國外服務新聞官一職。希特勒 充滿肉欲，有婚外情 嗜煙如命，沉溺酒精 A 不思迚取，使用毒品 品行懶惰，工作不佳 B 曾經受勛，品行端正 煙酒不沾，對愛忠貞 C 素質的由來 ? 70 年代，美國外交部的其中一項重要目標就是要贏得世界更多人對美國的喜愛，從而贏得他們支持美國的政策。羅斯福 溫斯頓 ?理想的任職資格 與工作類型的特殊需要有關，常見的理想的工作能力有認知能力，工作風格，人際交往能力等， 確定任職資格的方法 : ? 歸納法 ? 演繹法 ? 限定選項法 人力資源管理模型 人力資源戰(zhàn)略及計劃 ?+++ 人力資源管理平臺 組織設計 角色定位 / 職責轉換 / 流程梳理 崗位序列 / 崗位圖譜 人力資源管理技術系統(tǒng)和平臺 組織使命 / 組織愿景 / 組織文化 招聘與選拔 工作說明書 績效管理體系 薪酬體系 ?戰(zhàn)略性是人力資源管理的根本特性； ?企業(yè)應認識到人力資源是支持企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略性資源； ?人力資源管理人員必須具備充分的專業(yè)技能； ?人力資源管理的部門角色應重新確立； ?不同的戰(zhàn)略形式要求人力資源提供重點的服務。 素質測評為績效考評提供了起點與背景 績效考評為素質測評提供了實證與補充 素質測評的作用 預測 規(guī)劃 培養(yǎng) 使用 配置 管理 人員素質測評 ?人員甄選 ?崗位配置 ?培訓與發(fā)展 ?激勵 什么是有效測試方法？ 有效的招聘測試方法 成本有效 收益 成本 對財務績效有正面影響 消減雇傭成本 可行性 合適的閱讀水平 多種執(zhí)行方式 以計算機測評的可行性 合法和公平 沒有負面作用 降低盲目雇傭 不具有侵犯性 正確有效 測試與工作相關 分數(shù)能夠反映績效 與其他方法相比，有較高的分類正確性 人才測評常用方法 ? 個人歷史資料分析 ? 筆試（考試） ? 面談 ? 心理測評 ? 工作樣本測驗和情境模擬練習 ? 360度評估 11 評價中心 提名推薦 隨意選拔 評價中心的特征預測效度 12 0 . 5 60 . 5 20 . 4 40 . 3 90 . 3 70 . 2 60 . 1 80 . 1 40 . 1 30 . 1 10 . 1情境練習認知能力測驗工作試用結構化面試履歷調查個性測驗相關工作經歷普通面談相關培訓學業(yè)成績教育評價方法的預測效度 評價中心技術是迄今為止最有效的評價方法 評估方法 R 評價中心 行為面談 工作樣本測驗 能力測驗 現(xiàn)代人格測驗 個人履歷分析 非行為性面談 各種方法的預測效度比較（工作績效） 評價中心 評價中心就是把被測者置于一個模擬工作情景中，采用多種評價技術，觀察和評價被者在該模擬工作下的心理和能力。 —— Peter Drucker 事之至難，莫如知人；事之至大，亦莫如知人；誠能知人，則天下無余事矣。 —— 柳傳志 沒有什么決策比人事決策更難做出，后果會持續(xù)作用這么久。基于勝任素質的招聘選拔技術 講師介紹 董尚雯 中國人民大學勞動人事學院 2022級博士 ,北京理工大學 MBA中心客座講師 對于管理工作有多年的理論研究及實踐經驗； 多家企事業(yè)單位咨詢項目負責人； 曾擔任二六三管理學院內訓講師，主要課程為中層管理人員管理培訓系列及員工職業(yè)化系列； 曾為證監(jiān)會、中國化工建設總公司、炎黃新星、藍深大業(yè)、智誠網業(yè)、海誠電訊、首都在線數(shù)據(jù)公司、康比特等多家公司做內部培訓，主要課程為 《 招聘面試技巧 》 、 《 時間管理 》 、《 中層管理人員管理技巧 》 、 《 TTT》 、 《 職業(yè)化 》、《 卓越執(zhí)行力 》 等； 中國人民大學公共管理學院碩士研究生“培訓與發(fā)展”實踐指導； 曾主導中國建設銀行、中央人民廣播電臺、中國進出口銀行等多家企事業(yè)單位咨詢項目。 1992年 1999年：中國人民大學勞動人事學院人力資源管理本科 碩士； 1999年 2022年：二六三網絡通信股份有限公司 人力資源總監(jiān)； 2022年 天慕眾和企業(yè)管理咨詢（北京）有限公司 總經理、高級咨詢師、資深培訓師； 2022年 中國人民大學 勞動人事學院 博士 拆分方案有很多種，但如果聯(lián)想有第三個楊元慶或郭為，也許就不是一分為二，而是一分為三了。但是總的說來，經理們所做的提升和人員調配決策并不理想，一般說來，平均成功率不大于 ：在多數(shù)情況下，三分之一的決策是正確的；三分之一有一定效果；三分之一徹底失敗。 人事決策的難度來自于多方面 決策者和擁有信息或擁有時間分析信息的人之間的分離 人本身的復雜性 “ 知人知面不知心 ” —— 缺乏必要信息 決策者之間難以達成一致 ?缺乏明確的價值取舍 ?決策者個人因素 通過建立模型對人本身的復雜性進行澄清 人本身的復雜性 能力 風格 動力 人的心理特征結構 3 2 1 內驅力 推動力 7 8 9 10 11 12 凝聚力 判斷力 6 5 4 CMCC Leadership 3 協(xié)作性 2 進取心 1 責任感 6 學習創(chuàng)新 5 理性決策 4 把握大局 7 創(chuàng)造客戶價值 8 系統(tǒng)組織 9 促成結果 10 引導激勵 11 建設團隊 12 指導培養(yǎng) 工作對人的要求 預測好 預測不好 實際好 實際不好 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?