【正文】 個角度而言，開發(fā)銀行和光大銀行在收購?fù)顿Y銀行的過程中。而憑光大的實力和能力，處理這部分不良資產(chǎn)是沒有什么大問題的。其內(nèi)債不良資產(chǎn)比例下降到30％以下。這個前提條件就是原投資銀行為財政所做的世界銀行轉(zhuǎn)貸款所形成的外匯部分的不良資產(chǎn)，進(jìn)行表外處理，光大只協(xié)助其進(jìn)行帳戶管理服務(wù)，不承擔(dān)這部分債務(wù)。朱小華在談到投資銀行的不良資產(chǎn)時說：“此次接收牽涉到的資產(chǎn)金額約有700億元。二、收購中誰是贏家　　如果撇開國家開發(fā)銀行和中國建設(shè)銀行（原投資銀行的主權(quán)行）之間的默契，國家開發(fā)銀行幾乎白白得到投資銀行的分行及其寶貴人才，卻把債務(wù)推得一干二凈，真可謂名利雙收，實在是大大的贏家，那么，對于光大而言，光大圖的是什么呢？光大又是如何處理投資銀行的不良資產(chǎn)？　　曾擔(dān)任過中國人民銀行副行長和國家外匯管理局局長的朱小華，是圈內(nèi)公認(rèn)的年輕有為、厲害的角色，1996年7月，朱小華被委任為中國光大（集團(tuán)）總公司董事長兼行政總裁，同時亦為中國光大銀行、光大證券有限公司、中國光大國際信托投資公司董事長。據(jù)開發(fā)行的有關(guān)人士介紹，國家開發(fā)銀行曾向各家商業(yè)銀行發(fā)出轉(zhuǎn)讓中國投資銀行的標(biāo)書，雖然光大、中信、深發(fā)展等9家商業(yè)銀行都有收購意向，但是，由于光大銀行一開始就以志在必得的信心，在短時間內(nèi)與國家開發(fā)銀行取得共識，將中國投資銀行的所有債權(quán)債務(wù)及137個同城營業(yè)網(wǎng)點整體收購過來。雖然，據(jù)說這期間不乏有政治上和行政上的色彩，但最終可以稱得上是“強強聯(lián)合”。所以，“缺腿”的問題成了開發(fā)銀行領(lǐng)導(dǎo)層的一塊心病。同時，開發(fā)銀行每年還要付幾個億的代理費?！　议_發(fā)銀行作為中國最大的一家政策性銀行，擁有5000多億元的資產(chǎn)，開發(fā)銀行的資金主要是投向國家基礎(chǔ)設(shè)施、重點產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，但由于開發(fā)銀行只有武漢分行一家分支機構(gòu)，它的具體業(yè)務(wù)主要是委托工行和建行代理進(jìn)行。經(jīng)過多年的調(diào)整與發(fā)展，到1998年底，中國投資銀行的資產(chǎn)總額已達(dá)到813億人民幣，在北京、上海、深圳等29個大中城市設(shè)有區(qū)域性分支行和100多家營業(yè)網(wǎng)點。20年來一直承擔(dān)著世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等國際金融組織對我國的轉(zhuǎn)貸款業(yè)務(wù)，是我國首家引進(jìn)世界銀行工業(yè)項目評估技術(shù)的國內(nèi)銀行。因此，如何增強競爭實力，迅速擴大市場占有份額就成為擺在各中小商業(yè)銀行面前的嚴(yán)峻事實。另一方面，企業(yè)普遍存在的信用危機使銀行資產(chǎn)保全任務(wù)更加艱巨，經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜，從而要求銀行要不斷地提高自身的經(jīng)營能力和化解風(fēng)險，進(jìn)入90年代，銀行間的競爭日益加劇。一、銀行業(yè)“下?！薄　?997年爆發(fā)的東南亞金融危機，引起了我國政府對建立與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的融資體制以及提高金融機構(gòu)信貸資產(chǎn)質(zhì)量的重視。思科的購并不斷增加了銷售額，而且使被購并企業(yè)的合作伙伴也變成了自己的合作伙伴，這樣使自己的力量又增加了許多，因為思科認(rèn)識到更新技術(shù)并不能僅僅依靠自己，通過收購可得到自己不能開發(fā)的產(chǎn)品和技術(shù)，從而借助外力壯大自己。那么思科的購并策略的關(guān)鍵是什么呢？8個字——穩(wěn)中求快、借助外力。思科素以收購過程神速而著稱，并能盡快將收購來的公司融入思科大家庭中去。這種能力足以說明其對內(nèi)、對外的公司管制政策。不僅如此，思科還向最終用戶提供在線服務(wù)和支援。思科還同客戶分享產(chǎn)品需求預(yù)測、知識資本、電子通訊工具及銷量目標(biāo)。思科與其業(yè)務(wù)伙伴在知識共享方面已達(dá)到令人驚訝的程度。公司上下都非常重視客戶服務(wù)，就連傳統(tǒng)上并不需要面對客戶的工程部也是如此。在錢伯斯先生的領(lǐng)導(dǎo)下，思科高級行政人員的獎金同客戶滿意度掛鉤。據(jù)說，1994年思科的行政總裁錢伯斯先生第一次召開董事會就因為跟一位不開心的客戶通電話而遲到了。思科在人力資源方面的能力已滲透到其企業(yè)文化中并增強了留住人才的向心力。這位自告奮勇的員工“朋友”——而不是訓(xùn)練有素的招聘者，會打電話給這位有意應(yīng)聘者，跟他（她）談到思科工作的感受。在競爭激烈的硅谷市場上，思科是招聘方面的創(chuàng)新者。企業(yè)文化　　思科的文化直接來源于電子機構(gòu)的教科書并被發(fā)揚光大，其文化的精髓在于思賢若渴。而被收購公司的高級行政人員可以坐上思科高層管理的寶座。許多被收購來的公司成了思科的業(yè)務(wù)部門，它們享有自主權(quán)。盡管思科會外包一些業(yè)務(wù)，如把大部分的制造業(yè)外包出去，但它所有的業(yè)務(wù)部門卻可以共享富有革新精神的人力資源和資訊技術(shù)部門的服務(wù)。二、電子機構(gòu)的勞范組織結(jié)構(gòu)　　思科公司同其供應(yīng)商、承包商及產(chǎn)品裝配商保持著密切的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系并在系統(tǒng)上與他們連為一體。從今天來看這次收購也是便宜的，因為光纖行業(yè)越來越被看好，而在6個月以前宣布收購時，業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為價格高得驚人，并預(yù)計此次購并不會成功?！肮粳F(xiàn)在越來越像一家企業(yè)了”，魯索說道。到周末，40個思科的技術(shù)專家為使Cerent的電腦調(diào)整成思科公司的電腦而忙了一整天，他們安裝新的軟件，去掉Cerent與互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)接，而轉(zhuǎn)到通過思科內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)與互聯(lián)網(wǎng)相聯(lián)，即令有聲郵件也聯(lián)接到了思科上。那天早上，Cerent的人員為了新的ID卡而排隊照相。有8個員工同意調(diào)到有90英里遠(yuǎn)的思科總部工作。銷售人員的收入平均增長了15％到20％，從而與思科的銷售人員的收入相差不多。這次錢伯斯告訴Cerent的員工，思科再不會那樣做了。這樣做是為了避免重蹈1996年收購StrataCom時失策之處，那是思科最大的也是最麻煩的收購之一。Cerent將繼續(xù)在一個以前不是為思科服務(wù)的工廠內(nèi)生產(chǎn)它的產(chǎn)品，銷售力量保持獨立。在宣布購并后的六個星期內(nèi)還有100多個其他員工進(jìn)入思科。魯索告訴員工，沒有他的同意，他們中沒有任何人會被解雇或者工作有重大變換。比如，思科公司每年發(fā)一副眼鏡或隱形眼鏡，而Cerent公司是兩年發(fā)一次。這時思科公司的購并專家吉哥格斯小姐立即開始工作。他們中大多數(shù)人以為要宣布公司發(fā)展計劃的新消息，但魯索向他的員工宣布的是思科公司收購了Cerent公司。他們中的大多數(shù)在合并后，除了發(fā)現(xiàn)有新的股票收入外，很難找到有什么明顯的變化。這個小組擁有三十幾位思科的管理、營銷與技術(shù)專家，全力投入到指導(dǎo)新來者適應(yīng)新的工作。思科購并的秘訣就在于正式購并以前就動手做了大量準(zhǔn)備工作。迄今為止最昂貴的一次對一個技術(shù)公司的收購就基本完成了。魯索指著一本雜志上的通信網(wǎng)絡(luò)圖表，提醒錢伯斯不要忽視光纖設(shè)備。Cerent公司不僅員工工作熱情高，而且工作有成效，擁有一個不斷擴大的客戶名單。它有一個100人的龐大銷售隊伍，與思科非常活躍的銷售班子差不多，而它在加州的辦事處十分擁擠，正處在一個養(yǎng)雞場的下風(fēng)口?！　≈傧臅r節(jié)，思科公司首席執(zhí)行官錢伯斯就已準(zhǔn)備好行動。一、購并Cerent公司　　1999年思科系統(tǒng)公司收購了一家生產(chǎn)光纖設(shè)備的公司Cerent，收購價格是63億美元。思科公司成立于1984年底，總部設(shè)在加利福尼亞州的圣何塞，主要生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)用的相關(guān)設(shè)備和軟件，去年思科公司的銷售額達(dá)174億美元，目前全球因特網(wǎng)骨干網(wǎng)絡(luò)中80％以上的交換器和路由器是思科的產(chǎn)品?！　∵@些年來，微軟公司大名鼎鼎，世人皆知。此消息一發(fā)布，即引起多家媒體爭相報道，稱之為幾乎是一夜之間搶了比爾并購案例思科購并概念　　2000年3月24日，美國納斯達(dá)克股票交易所傳來一則最新消息：當(dāng)天收盤時，思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems Inc.）股票市值一舉超過微軟公司，成為世界第一大公司。蓋茨微軟公司的“頭把交椅”。相比而言，思科公司名氣要小得多。思科何以取得如此輝煌，其中原因有很多，但其與眾不同的購并策略起了很大的作用。這是迄今為止思科公司最大的一起購并行動，而談判只花了三天零兩個半小時，而且思科很快就把被收購的公司同化到自己公司中來。他知道Cerent公司可能是一個合適的伙伴。在辦事處內(nèi)，來來往往的員工都用手機在聯(lián)系工作，公司老板魯索在一間8英尺見方的辦公室指揮?！　?月13日，魯索與錢伯斯會晤。錢伯斯同意魯索的看法，提出他的底價：用1億股思科公司的股票（市值約63億美元）來收購思科公司尚未擁有的Cerent公司91％的股票。　　在思科收購的眾多公司中，Cerent公司是比較大也是比較成熟的公司，因此兩者的合并是一場挑戰(zhàn)。當(dāng)時公司組織一個SWAT小組，來專門研究同化工作的每一個細(xì)節(jié)。當(dāng)思科正式接管兩個月后，每個Cerent公司的員工都有工作、有頭銜，都知道獎勵辦法和待遇，并直接與思科公司內(nèi)部的網(wǎng)站相聯(lián)系?！　?月25日，Cerent公司的員工聚集在一個飯店的舞廳中。這令員工們目瞪口呆，會場一片沉靜。她和兩個助手發(fā)給Cerent員工每人一個文件夾，其中有思科公司的基本資料，加上7個思科公司負(fù)責(zé)人的電話號碼和電子郵件地址，以及共有8頁的Cerent和思科兩個公司的假期、醫(yī)療、退休等待遇的對照表?！　滋熘?，思科公司主持了幾次座談會。Cerent原有266個員工，包括一個制造隊伍和一個銷售隊伍，再加上產(chǎn)品和客戶。　　9月25日，思科公司23人的合并班子與Cerent的負(fù)責(zé)人第一次聚會，作出了一些有關(guān)Cerent前途的重大決定。Cerent的銷售人員仍然保持他們的賬號，盡管思科公司自己的銷售人員已統(tǒng)一在公司的同一賬號上。購并幾個月后，大約有三分之一的StrataCom的銷售人員辭職，因為他們的賬號并入到思科銷售人員的賬號，還改變了他們的傭金方案。不到10月份，思科就完成了對Cerent員工的工作安排，大多數(shù)人保持了工作和職位。大約有30個員工重新分配了工作，原因是思科已經(jīng)有人在干相同的工作?！　?1月1日星期一開始，思科正式接管Cerent，變化開始加快。星期三，大多數(shù)人都領(lǐng)到新的工作卡。使Cerent一班人馬感到驚奇的是，思科的一切方法都非常奏效?！　≠彶⒁院?；Cerent公司原來員工中只有4個人離開了新公司，而新公司的經(jīng)營越來越興旺，銷售額已經(jīng)增加了一倍。而事實卻是相反。這種聯(lián)盟為思科提供了靈活的組織架構(gòu)，使思科得以通過“電子擴張”摒棄舊的市場，開拓新的市場領(lǐng)域。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)　　錢伯斯公認(rèn)是一位強勢、有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)人，但思科的領(lǐng)導(dǎo)人遠(yuǎn)不止一人、思科公司歷史雖短，但卻進(jìn)行了40多次收購行動。思科并不在這些部門安插新的領(lǐng)導(dǎo)班子，被收購公司的經(jīng)理人通常都可以自主管理自己的業(yè)務(wù)部門。這些充滿創(chuàng)業(yè)精神的經(jīng)理人非但沒有被排擠出局，它們的領(lǐng)導(dǎo)才能反而在思科各層面受到重視。思科招聘“被動”求職者（即那些不積極謀求新工作的人）很有一套。比如，思科有一個網(wǎng)頁可以把有意應(yīng)聘者和一位做相同工作的思科員工連在一起。這種內(nèi)部員工現(xiàn)身說法的方式成為思科招攬人才的重要賣點，同時員工也可以借機發(fā)表自己對公司可持續(xù)發(fā)展的看法?？蛻糁辽稀　∷伎茖蛻舻闹匾晭缀醯搅蓑\的程度，就連高層的行政總裁也不例外。董事會原諒了他。思科還不惜重金開發(fā)在線服務(wù)和支援模式，以便向客戶提供業(yè)內(nèi)所能提供的最全面的硬件產(chǎn)品、相關(guān)軟件和服務(wù)。知識共享　　思科充分利用互聯(lián)網(wǎng)的每一個環(huán)節(jié)——從銷售到定貨、加工、從客戶服務(wù)到制造工序。思科的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)允許供應(yīng)商直接進(jìn)入其生產(chǎn)和定貨系統(tǒng)，即時得到產(chǎn)品物流信息和定單情況。使得供應(yīng)商的生產(chǎn)程序要跟著客戶的需求轉(zhuǎn)。公司管制　　思科在實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的同時，一方面要管理好自主性很強的業(yè)務(wù)部門，另一方面又要與戰(zhàn)略伙伴水乳交融。思科的收購能力也許是這方面最好的例子。評點：　　經(jīng)過一系列購并，思科公司已成為美國乃至全球高技術(shù)領(lǐng)域的一個新樣板，是網(wǎng)絡(luò)時代來臨的又一個重要標(biāo)志?！　?993年起的7年時間里，思科公司有條不紊地購并了51家公司，其中有21家是在12個月內(nèi)完成的。國民經(jīng)濟學(xué)博士：周慢文中國銀行兼并重組第一浪一方面，人民銀行對各新開網(wǎng)點審批程序越來越嚴(yán)格，使各家新興商業(yè)銀行在市場準(zhǔn)入方面難度加大。從沿海到內(nèi)地，從大城市到中小城市，遍布全國的銀行機構(gòu)數(shù)量眾多，營業(yè)網(wǎng)點高度密集?！　〕闪⒂?981年的原中國投資銀行是國家對外籌資的窗口。1994年中國投資銀行轉(zhuǎn)制為建行附屬的全國性商業(yè)銀行。但是由于多年來投資銀行在體制和管理上存在大量的問題，使投資銀行不僅業(yè)務(wù)功能不全、結(jié)算手段落后，而且資產(chǎn)質(zhì)量不高，長期累積下來形成了大量的不良貸款，這給投資銀行正常發(fā)揮其功能帶來了一定的影響。每筆資金動輒上千萬元，別的不說，單是資金的在途時間多一天，利息就相當(dāng)可觀。但是，僅這些還不能保證代理人能否完全盡職盡責(zé)?！　榱私鉀Q這個問題，國家開發(fā)銀行的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過多次衡量選擇，決定由國家開發(fā)銀行整體收購中國投資銀行。　　中國投資銀行并入國家開發(fā)銀行后，雖然滿足了開發(fā)行“缺腿”的需求，但開發(fā)銀行作為政策性銀行，不涉及一般商業(yè)銀行的個人零售業(yè)務(wù)，原投資銀行的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)和分支行以下的同城老業(yè)網(wǎng)點還需要再次轉(zhuǎn)讓。自此，我國銀行業(yè)終于開始“下?！绷??！　」獯蠼邮胀顿Y銀行，主要看中的是投資銀行的137家營業(yè)網(wǎng)點。對于原投資銀行的不良資產(chǎn)，光大事先都非常慎重地做了分項考察，并爭取到了決定接收成敗關(guān)鍵的前提條件?！　∵@樣一來，光大銀行接收的投資銀行的不良資產(chǎn)比率就大大降低。而光大通過收購過程中獲得的凈資產(chǎn)、呆賬準(zhǔn)備金和網(wǎng)絡(luò)資源，便能沖銷現(xiàn)有“兩呆”的60％以上，接管過來的不良資產(chǎn)（指逾期貸款）比率就降到20％以下?！　∷?，開發(fā)銀行和光大銀行對投資銀行的重組，可以說是各取所需，雙方幾乎都是以最小的代價換來了最大的回報，或許這也正是資產(chǎn)重組的魅力所在。雙方都算得上是大贏家。奠定了這家擁有5000億資產(chǎn)的中國最大的政策性銀行向真正銀行發(fā)展的基礎(chǔ)。”　　而成立于1992年的光大銀行，1998年外幣資產(chǎn)總額達(dá)747億元，各項存款達(dá)499億元，實現(xiàn)稅前利潤13億元，人均創(chuàng)利43萬元，資產(chǎn)利潤率和人均利潤率在國內(nèi)銀行機構(gòu)中都名列前茅。截止1998年底，股份制改造后的光大銀行資本實力迅速擴大、％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于巴塞爾協(xié)議和中國人民銀行規(guī)定的8％的資本充足率，名列國內(nèi)銀行之首?！　『翢o疑問，此次兼并對光大銀行今后的業(yè)務(wù)擴展將帶來1加1大于2的整體效應(yīng)，首先，隨著投資銀行被光大銀行整體收購，過去困擾投資銀行發(fā)展的體制障礙和功能缺陷將隨之消除，重組后的原投資銀行各分支機構(gòu)可以利用大銀行先進(jìn)的體制，符合國際慣例的管理模式及高效、科學(xué)的內(nèi)部運行機制，從根本上解決其長期存在的運行機制僵化，信貸約束軟化及信貸資產(chǎn)質(zhì)量不高的問題，從而使原投資銀行各分支機構(gòu)在運行機制、管理體制和結(jié)構(gòu)功能等方面上了一個新的臺階。轉(zhuǎn)讓原投資銀行能使國家開發(fā)銀行成為真正的政策性銀行，從而能充分發(fā)揮其宏觀調(diào)控的功能