【正文】 結合點羅。 怎樣做一個出色的外貿采購？ [EagleJack]我是今年 10 月開始自己做 SOHO 的，現在我形式上是在一家小型工廠里面做外 貿業(yè)務員，但是由于工廠太小，自己根本不具備做出口生產型企業(yè)的能力，于是在老板的默許之下，我實際上做起了外貿公司，就是掛在一個小工廠下面的外貿部門 .........哎！意會一下啦！我自己都不知道怎么用言語來表述。另外，特定的產品對供應鏈要素也有不同選擇，比如對于以加工產品出口的供應商，高效供應鏈戰(zhàn)略要素有更多的適應性。 對于國際供應鏈來說，不是所有的要素都可以滿足高響應的要求，比如對于批量大的產品，倉庫戰(zhàn)略、運輸戰(zhàn)略就很難適應， 此資料來自企業(yè) 因為成本增加太大。因此合作雙方常常會在響應和成本之間折衷。 一個優(yōu)秀的供應商對供應鏈的理解，表現在已有的技術條件下，在滿足客戶需求的同時，找到響應能力和效率之間的最佳平衡點，它代表了供應鏈的績效。 而供應鏈的效 率反映了供應商生產、管理、庫存、交貨的成本；成本越高，效率越低。 高響應是需要付出代價和成本的。反之，需求不確定性較小的產品，在供應鏈中的響應時間越不敏感，成本越低，效率越高。按照不同類型排序，從功能性產品（如普通原材料）、定性產品（如普通消費品）、改進性產品（如換代產品）到高技術產品（如全新概念的技術產品），這些不同類型產品 在供應鏈上的不確定性將依次增大。 需求不確定性還需要供應商要了解自己所提供的產品特性在供應鏈中的不確定性。這種需求不同表現在訂單的數量和價格、客戶所能接受的響應時間、產品品種的多樣性以及對產品改進的期望值，等等。 需求的不確定性主要是客戶對產品和服務需求的不確定性。供 此資料來自企業(yè) 應商要充分理解采購商的需求，表達自己是否在質量控制、生產研發(fā)等方面具有與采購商技術能力融為一體的靈活管理體系。 一個優(yōu)秀的供應商應該積極參與國際供應鏈中采購商的選擇，而不是被動的等待。 應有后備供應商 為求降低風險，確保元件供應穩(wěn)定，供應鏈上應發(fā)展多個供應渠道，不能單單依靠某一個供應商。 此資料來自企業(yè) 在供應鏈中，必須拋開 “各掃門前雪 ”的思想，努力與供應商結成戰(zhàn)略伙伴關系。相反應保證供應鏈運行狀況時刻處于有效的監(jiān)控狀態(tài)，并針對其 中潛伏的天災人禍制定相應的應對措施。 另外還有其他由人為造成的問題，小的如交通事故，海關堵塞，停水停電等等，大的如政治因素、戰(zhàn)爭等等也都影響著供應鏈的正常運作。不同的企業(yè)文化會導致對相同問題的不同看法，從而采取有差異的處理手法，最后輸出不同的結果。 四是企業(yè)文化方面的問題。 此資料來自企業(yè) 不平衡定單，企業(yè)出于種種原因不能經常下定單，供應商會因得不到可靠信息而無法安排生產。結果供應商無法清楚知道究竟是市場真有需求，還是產生了 “幻覺 ”需求。由于每一環(huán)節(jié) 都可能作出同樣的預測和調整，不知不覺中夸大了市場需求。當供應鏈規(guī)模日益擴大，結構日趨繁復時，供應鏈上發(fā)生信息錯誤的機會也隨之增多。 值得注意的是，在供應鏈上的企業(yè) IT 應用水平參差不齊，對那些水平較低、又拿不出龐大資金的企業(yè)，應引起鏈上其它企業(yè)的重點關注。還有 “千年蟲 ”問題 ，全球耗資幾千億才總算平安度過。如網絡傳輸速度，服務器的穩(wěn)定性和運行速度，軟件設計中的缺陷，還有令人防不勝防隱伏于各個角落虎視眈眈的病毒等。而供應商從保護己方利益、打擊競爭對手的立場出發(fā)，也會使用各種威逼利誘手段，要求廠家建立獨家供應商制度。供應鏈上出現獨家供應商，是各種利益沖突比拼形 成的結果。 人禍 相對于天災而言，人為因素更加復雜多變。以前筆者在一家公司做物控工作，常常遇到貨輪因臺風不能進港、物料不能上岸，因而無法進行裝配生產的麻煩。 如何規(guī)避供應商潛伏的風險 ? 作為供應商 ,在供貨的過程常常會 碰到如下問題： 此資料來自企業(yè) 天災 臺風、地震、洪水、火災、雪災等來自大自然的破壞，時刻威脅著供應鏈的安全。以上 12 個環(huán)節(jié)都成功通過以后，您就能成為此采購商的供應商，進入他們的全球供應鏈。資信問題更是重中之重。 1如果小批量產品通過審核，那么此供應商將為加入采購商的產品目錄。 采購商對供應商的小批量產品進行復查。 雙方簽定合同。對于再好的供應商來說，首先要進入采購商的供應鏈，才能有資格為其提供產品服務。 中國最大的資料庫下載 如果符合要求，采購商對供應商下達一個評審通知書。 采購商要通過技術分析，要有檢驗部門 的分析結果。 采購商向供應商提出樣品需求。視察廠家規(guī)模是否與他們提供的基礎資料一致。 采購商將對供應商提供的資料做一個詳細的歸類，把這些客戶歸在哪類客戶，并且給出是否值得扶持、資金是否值得肯定的內部分析。 此資料來自企業(yè) 12 道采購流程細節(jié)指南 供應商要提供盡可能詳細的資金、經營許可證、產品、生產規(guī)模、資信認證等相關報告。資料越詳細越好。 采購商對供應商的工廠查看。如果有不一致的地方就不予考慮合作?？礃悠返某叽?、規(guī)格以及其他參數是否符合需求。檢驗包括其價格、質量以及其他是否符合要求。符合要求的供應商可以進入采購商的供應鏈。 采購商與供應商進行初期的商業(yè)談判，正常的談判時間在 此資料來自企業(yè) 三個月。 供應商開始對采購商提供小批量的產品。所有的小批量產品必須進行嚴格的 實驗檢查。 1供應商加入采購商的產品目錄，每一個目錄都需要自己去評審，每一個地方都需要重新評審一次，整個流程需要半年時間。 12 道流程不能出一絲差錯，資信問題更是不允許有問題。要求是極其苛刻的，如果哪一個環(huán)節(jié)上出了差錯，那么都將有前功盡棄的可能。臺灣 “921”地震，引起全球 IT業(yè)的震動。 人類目前普遍面臨著環(huán)境惡化的問題，天災爆發(fā)的頻率也越來越高，作為一種不可抗力，它將成為供應鏈的致命殺手。 一是獨家供應商問題。廠家從降低建設成本的短期利益而不是規(guī)避風險的長期利益考慮，會覺得獨家供應商制度利好：建設成本低，供應商關系管理費用低，維護成本低，供貨也較穩(wěn)定。 此資料來自企業(yè) 二是 IT 技術的缺陷會制約供應鏈作用的發(fā)揮。國內一家著名通信制造企業(yè)曾因內部網絡中斷，造成近兩個小時的癱瘓狀態(tài)，損失巨大。在全球一家的供應鏈中，倘若哪一家未能及時完成除蟲工作，其產生的不符合電腦日期規(guī)格的數據都有可能引發(fā)重大連鎖反應，造成無法估量的損失。 三是信息傳遞方面的問題。例如： 信號膨脹，管理人員依據市場潮流和信號作出預測并調整生產線時，相關命令會在供應鏈中傳遞。 對短缺反應過度，如果用戶定單輸入不完整，將會造成對用戶需求的錯誤理解，導致付運量的增加，進而增加定單。這樣的 “短缺 ”或者說 “短缺的感覺 ”，到最后總會變成供應過剩。這種對市場的不確定感將會傳染給供應鏈上的所有成員。不同的企業(yè)一般具有自己的企業(yè)文化，它表現在企業(yè)經營 理念、文化制度上，也表現在員工的職業(yè)素養(yǎng)和敬業(yè)精神等方面。如何協(xié)調供應鏈成員之間不同的企業(yè)文化，也是令鏈上各廠家頭痛的問題。 供應鏈中潛在風險的規(guī)避 我們應該知道，供應鏈建成并投入運作，并不代表人們就可抽身而出，坐享其成。 與供應商結成戰(zhàn)略伙伴關系。戰(zhàn)略伙伴關系就意味著，廠商與供應商不僅僅是買家和賣家的關系，更重要的是一種伙伴甚至是朋友關系，雙方在買賣之外還應有更多其他方面的往來。 制定處理突發(fā)事件的應急措施 對于一些偶發(fā)但破壞性大的事件，可預先制訂應變 措施，避免臨渴掘井，手忙腳亂，以減少甚至避免損失 如何面對國際采購？ 那么，中國供應商應該如何面對國際采購？ 對策一是積極參與國際采購商對供應商的選擇。參與的程度越高，進入的壁壘越小。 對策二是要正確理解供應鏈管理中需求的不確定性。不同的客戶對產品 需求是不相同的，即便是同一個客戶，也會對每次供貨的需求不同。理解既定客戶需求中的不確定性，有助于供應商制定期望成本和不同的服務方式。這種不確定性與供應商所生產的產品類型相關。需求不確定性越大的產品，在供應鏈管理中的執(zhí)行難度就會越大，對供應鏈中的反應越敏感，使得供應鏈的運行成本越高，效率越低。