【正文】 此資料來自企業(yè) “如果一切順利，任何人都能干好工作 ”， Kondrach 表示。 特別要注意躲開那些聲稱將由某個人負責這個項目的供應商，你應該選擇那些依靠多個人完成工作的公司。 ” Jarman 回憶說，有一個客戶曾經(jīng)把大量無用的功能，雜燴式地添加到現(xiàn)有的網(wǎng)絡中， 可是卻對于這個網(wǎng)絡需要完成的任務和目標不清楚。 該做的工作 Jarman和 Kondrach篩選供應商的方法的列表很長，但是這個列表中的每一條都提出了一個很好的意見，這就是 Jarman 所說的 “用更廣泛的 ” 眼光來挑選供應商?？梢哉f，這是說，這種以假亂真空子小危害大。頂多就是 SI 多賺了點錢，可是那是從原廠商手里搶來的，跟自己也沒關系。你懷疑過欽差大臣的身份嗎？ 假欽差大臣 “明天就要交標書了， BMI 還沒給授權呢！ ”“把上次那個找出來，掃描進去再用 shopphoto 改一下，打印出來暫時充個數(shù)！ ” 按照常規(guī)，用戶發(fā)標書時多會明文規(guī)定，競標 SI 在交標書時必須同時上交應標產(chǎn)品的原廠商授權書。 。 現(xiàn)在，我們來看一個典型的方法，就是根據(jù)崗位說明書來評估采購人才。在決定有利于公司成功的幾個關鍵目標之前，可以考慮以下一些因素：供貨商品質，交貨及時率，下單到交貨的周期，成交價格，批量折扣，能滿足需求的服務，以及 其它反應供貨商表現(xiàn)的方面等。如果你不放棄空泛的信息，可能你每天只能做一些處理電子郵件的事了。所以你在找供應商的時候不妨貨比多家，在看報價的同時也 看一下工廠實力問題，至于哪里便宜，那你要參考你需要采購的是什么貨，在哪一代生產(chǎn)較多，同行之間的競爭較大的地方找，相信總能找到合意的供應商。 不過話說回來，現(xiàn)在很多大工廠好工廠都能直接出口，作為國內(nèi)的貿(mào)易公司要自己拿退稅，獲得的報價不大好。所以，制定什么樣的供應鏈的戰(zhàn)略是要根據(jù)外部客觀條件，是供應商和采購商協(xié)作的結果。所以，增加響應就意味著增加成本，降低效率。這種不確定性與供應商所生產(chǎn)的產(chǎn)品類型相關。參與的程度越高，進入的壁壘越小。 供應鏈中潛在風險的規(guī)避 我們應該知道，供應鏈建成并投入運作，并不代表人們就可抽身而出，坐享其成。這樣的 “短缺 ”或者說 “短缺的感覺 ”，到最后總會變成供應過剩。在全球一家的供應鏈中，倘若哪一家未能及時完成除蟲工作，其產(chǎn)生的不符合電腦日期規(guī)格的數(shù)據(jù)都有可能引發(fā)重大連鎖反應，造成無法估量的損失。 一是獨家供應商問題。 12 道流程不能出一絲差錯，資信問題更是不允許有問題。 采購商與供應商進行初期的商業(yè)談判，正常的談判時間在 此資料來自企業(yè) 三個月。如果有不一致的地方就不予考慮合作。 采購商將對供應商提供的資料做一個詳細的歸類，把這些客戶歸在哪類客戶，并且給出是否值得扶持、資金是否值得肯定的內(nèi)部分析。 中國最大的資料庫下載 如果符合要求，采購商對供應商下達一個評審通知書。 1如果小批量產(chǎn)品通過審核，那么此供應商將為加入采購商的產(chǎn)品目錄。以前筆者在一家公司做物控工作，常常遇到貨輪因臺風不能進港、物料不能上岸，因而無法進行裝配生產(chǎn)的麻煩。如網(wǎng)絡傳輸速度，服務器的穩(wěn)定性和運行速度，軟件設計中的缺陷，還有令人防不勝防隱伏于各個角落虎視眈眈的病毒等。由于每一環(huán)節(jié) 都可能作出同樣的預測和調(diào)整，不知不覺中夸大了市場需求。不同的企業(yè)文化會導致對相同問題的不同看法，從而采取有差異的處理手法，最后輸出不同的結果。 應有后備供應商 為求降低風險，確保元件供應穩(wěn)定，供應鏈上應發(fā)展多個供應渠道，不能單單依靠某一個供應商。這種需求不同表現(xiàn)在訂單的數(shù)量和價格、客戶所能接受的響應時間、產(chǎn)品品種的多樣性以及對產(chǎn)品改進的期望值，等等。 高響應是需要付出代價和成本的。 對于國際供應鏈來說，不是所有的要素都可以滿足高響應的要求，比如對于批量大的產(chǎn)品，倉庫戰(zhàn)略、運輸戰(zhàn)略就很難適應， 此資料來自企業(yè) 因為成本增加太大。雖然她英語不怎么好，可是經(jīng)驗足夠一樣可以表現(xiàn)出色。不防在 ALI上搜索一下。對于無價值的詢盤，要敢于果 斷舍棄?，F(xiàn)在獲取同行的產(chǎn)品信息是多么輕松啊 ! 您要明白，一份詢盤，國外客戶不會只發(fā)給你一家，而會同時發(fā)給很多供應商。這將引導你思考應該要求你的供貨商，以便更好地滿足客戶的需求。在采購流程的控制方面，組織應該通過一個清楚的激勵體系來鏈接所有行動，并對業(yè)績的提高和業(yè)績目標的實現(xiàn)進 此資料來自企業(yè) 行獎勵，而這些業(yè)績目標都是來自于公司的關鍵目標。 6．充分合理的利潤 (1)供應商提供的進價是否使本超市有充分合理的利潤 ? (2)供應商的通道費用是否大力支持 ? (3)在大批量銷售的情況下是否愿意讓利或有返利的規(guī)定 ? 7．可靠性和質量保證 (1)供應商是否為該商品長期穩(wěn)定的供應商 ? (2)供應商的產(chǎn)品質量是否有長期保證 ? (3)供應商是否有具體的售后服務措施 ? 此資料來自企業(yè) 8．供應商的歷史表現(xiàn)和成長性 (1)供應商過去的表現(xiàn)如何 ?名聲好壞 ? (2)供應商的市場增長率如何 ? (3)供應商是否一直在不斷成長 ? (4)供應商的新品開發(fā)能力如何 ? (5)供應商的市場推廣能力如何 ? 企業(yè)采購中的 8 大陷阱 企業(yè)信息化采購要留神 謹防八大陷阱 信息化不是做游戲，一個信息化項目 的失敗很有可能牽動到企業(yè)自上至下的各個環(huán)節(jié)，更危險的是除了讓企業(yè)損失大筆投資外還可能讓企業(yè)因此一蹶不振。一般這種假的授權比較亂真，夾在厚厚的應標方案中，用戶不仔細看，經(jīng)?？床怀鰜?。這就讓 SI 鉆了空子 ——我用低價中標，然后在服務上找回損失。 如同其他任何 “戰(zhàn)斗 ”一樣，選擇供應商這場 “戰(zhàn)斗 ”也不可能沒有一個策略。 “我們不做。 （ 2）深度 “不要從那些只依靠一個人完成工作的供應商那里購買服 此資料來自企業(yè) 務， ” Kondrach 表示。 “這就意味著這些公司的員工沒有任何時間 —— 除非是他們的私人時間 ——能夠被用來坐下思考一下他們的工作，并學習新的技術。畢竟，每個供應商都會告訴你他們擁有最好的解決問題的能力。注意避免那些 “在技術上還在啞啞學語 ”的新手向你兜售那些 “不成熟的計劃 ”，即使這些策略聽起來也很不錯，他說。尋找這樣的供應商很困難，尤其是對于那些僅僅根據(jù)供應商所請的午飯或所贈送的 T 恤進行選擇的客戶更是如此。 “這就是為什么你應該有一個 35 年的規(guī)劃 ”， Jarman說， “當然，每個人都會說你可以升級你的軟件和硬件，但是這些話的可信程度卻各不相同，這取決于你所選擇的供應商和服務。 “你必須去了解一個廠商是否能夠滿足你商業(yè)過程中的所有需要。談判過程包括理解談判的定義和目的，何時進行談判，有效談判有哪些障礙，成功談判者的特點，推動談判的技巧，和談判中的洞察力。（ 1）個人風格與談判抵觸（ 2）以前和對方 此資料來自企業(yè) 有過矛盾（ 3）認為談判是輸和贏的關系（ 4）為了 贏 將談判延續(xù)得太長（ 5）談判方權限不足以達成協(xié)議（ 6）將復雜的問題簡單歸結為 輸贏 問題。 談判中的洞察力包括制造良好的談判氣氛和跨文化問題的處理，這里跨文化還指對不同行業(yè)和市場的理解。具體定下你的價格、質量、服務、運送、規(guī)格、支付等要求并寫在紙上，而不是跟對方說 你盡量 …..。要記住每個爭論點都要有可靠的資料加以支持。戰(zhàn) 此資料來自企業(yè) 術的合理利用能使計劃成功實施。 以上的討論對談判專家是一個回顧，對新手是個起點。但我們在開發(fā)供應商的過程中，挑選供應商的依據(jù)就是各買家自己的供應商評估體系。須知，只有完整的信息才能讓買家確認供應商在未來的生產(chǎn)中是否勝任。當供應商在洽談中有兩個以 上問題回答不出，基本上可以算作 “出局 ”了。相信， “知己知彼 ”的洽談，方能百戰(zhàn)不殆。類似供應商需要注意的商務禮儀還有很多，在此不便贅述，唯一需要強調(diào)的是：供應商如果要真正做到和國際接軌，首先要修好這門 “必修課 ”。供應商們不妨從準備工作著手，徹底消除可控的負面因素，成功幾率自然也就提高了。這方面值得借鑒的例子很多，比如有的電子元件廠商將不同型號的微電阻做成實物樣品板，粘貼在產(chǎn)品目錄的插頁上，產(chǎn)品說明因而變得更為直觀。供應商代表的言行舉止雖 然不在買手評估供應商的標準之列，但或多或少會影響到買家的判斷。如果銷售人員無法做到上述要求，那么負責生產(chǎn)的人員，比如質控人員，也應出席洽談，這點對從事工業(yè)制造的供應商尤為重要。經(jīng)常會看到一些供應商在洽談時帶去了全部系