【正文】 但可以肯定的一點就是：機會只給有準備的人。有的供應商還在產(chǎn)品冊中夾入光盤，讓買手不用上網(wǎng)也能瀏覽自己的網(wǎng)站，查找所有的產(chǎn)品信息。供應商不僅因此可以從容整修儀容和安定心緒，還方便了對方的彈性安排，如果買手此時空閑下來便可以提前進行洽談，同時自己對此次 洽談重視程度也得以充分體現(xiàn)。筆者曾聽過這樣一個例子，某供應商代表在趕到洽談現(xiàn)場時，脖子上居然還搭了一條毛巾。洽談前要對洽談中買手國籍、人數(shù)、大概職位等信息一一了解，相應地派出己方的合適人選，并依據(jù)買手人數(shù)攜帶足夠數(shù)量的企業(yè)資料。 “知己 ”的同時還需 “知彼 ”。 二是供應商在洽談前必需 “知己知彼 ” 就我們以往接觸的案例來看，供應商派出的洽談代表真正 “知己 ”并不多，或者報不出近三年的銷售額的數(shù)字，或者在解釋制造工藝時詞不達意，又或者使用了太多諸如 “可能 ”、 “也許 ”、 “我不清楚 ”之類的字眼。也許他們最初目的是為了展現(xiàn)自己的綜合實力，但結果恰恰起了負作用。很多供應商呈現(xiàn)出的宣傳資料都堪稱裝幀精 此資料來自企業(yè) 美，可細看其中內容，大多是在大談特談企業(yè)發(fā)展史和企業(yè)文化，而忽視了買家真正想了解的關鍵信息。供應商們最容易犯的錯誤就是把洽談準備看得過于簡單，使得準備工作浮于表面，在很大程度上降低了洽談效率。誠然，這些硬指標從根本上決定了買家對供應商的判斷。 供應商如何為洽談準備 過去的一年里，我們接手了大大小小數(shù)十個 sourcing 項目，有近千供應商被推薦給了世界各地的買家。而且要確定談判對手有否決定權，必要時可以直接問對方的權限。選出隊長，其他成員必須明確自己的任務并支持隊長。這往往用于當你處在弱勢但又有能力說服對方的時候 。這往往用于對方很想達成協(xié)議，而自己又缺乏足夠信息?，F(xiàn)在可以組織問題，并列出雙方在各個問題上的相同和不同之處。 。 。下面列出談判準備的八個步驟。如是一人的談判，你可安排讓人叫你接聽電話，或告訴對方時間有限，晚點再答復。但所有這些都需要經(jīng)過不斷的訓練和實踐以及團隊人員的互相補充。 成功談判的阻礙。談判的定義是雙方達成互相滿意的共識，所以雙贏也就成為談 判的目的。 采購人員如何談判 一個成功的談判應做好兩個部分工作，第一部分是了解談判的過程，第二部分是進行談判準備。Kondrach 表示，如果供應商不準備現(xiàn)在和你溝通問題，那么他們以后也不會。 Jarman表示： “這會使你看不到全局， ”他解釋說。反之就會在網(wǎng)絡上引起混亂，并且增加供應商的數(shù)量。當然，他們有理由這樣做，今天的網(wǎng)絡可能在幾年后就會變得過時。 （ 8）檢查支持協(xié)議 此資料來自企業(yè) 縮小可供選擇的供應商范圍的一個方法是只考慮那些能夠提供比較好支持的公司，當系統(tǒng)出問題時，好的支持就顯得格外重要。 （ 7）選擇適合的供應商 “人們傾向于那些同自己內部價值系統(tǒng)合拍的供應商， ”Kondrach解釋說。 “你最不想看到的就是供應商只按照命令做事 ”， Kondrach 表示， “你需要的應該是那些能夠超越項目本身 此資料來自企業(yè) 進行思考的供應商。 但是， Kondrach 警告說，即便是已經(jīng)有幾年歷史的供應商，也可能有了漸漸衰退的跡象。很多人在第一次聽到 Yugo 轎車的時候 就購買了它，而現(xiàn)在那些購買 Yugo 轎車的人已經(jīng)得不到任何服務了。 “可是有多少人能帶著獵物活著回來？ ” 了解供應商在你的項目中解決問題的能力并不是 件輕松的工作。 （ 4）解決問題的能力 此資料來自企業(yè) “如果一切順利，任何人都能干好工作 ”， Kondrach 表示。 “他們希望員工的時間90% 甚至 100%都在產(chǎn)生可見的效益 ”，他表示。 特別要注意躲開那些聲稱將由某個人負責這個項目的供應商，你應該選擇那些依靠多個人完成工作的公司。這樣， IT 經(jīng)理就可以和一個已經(jīng)建立了聯(lián)系的供應商打交道，而這個供應商也已經(jīng)了解了這個部門的總體目標和策略。 ” Jarman 回憶說，有一個客戶曾經(jīng)把大量無用的功能，雜燴式地添加到現(xiàn)有的網(wǎng)絡中， 可是卻對于這個網(wǎng)絡需要完成的任務和目標不清楚。 “不要購買一些現(xiàn)在已經(jīng)很便宜的東西， ” Jarman 表示。 該做的工作 Jarman和 Kondrach篩選供應商的方法的列表很長，但是這個列表中的每一條都提出了一個很好的意見，這就是 Jarman 所說的 “用更廣泛的 ” 眼光來挑選供應商。這個項目的成功 ——也就是你的成功 ——將主要取決于是否能夠選擇真正合適的供應商?？梢哉f，這是說，這種以假亂真空子小危害大。所以，至于是一年免費上門服務還是三年免費，他們并不是很在意。頂多就是 SI 多賺了點錢，可是那是從原廠商手里搶來的，跟自己也沒關系。有時候由于時間來不及，或者與原廠商沒有談好折扣， SI沒準就先做一個假的授權協(xié)議去應標。你懷疑過欽差大臣的身份嗎？ 假欽差大臣 “明天就要交標書了， BMI 還沒給授權呢！ ”“把上次那個找出來，掃描進去再用 shopphoto 改一下，打印出來暫時充個數(shù)！ ” 按照常規(guī)，用戶發(fā)標書時多會明文規(guī)定，競標 SI 在交標書時必須同時上交應標產(chǎn)品的原廠商授權書。 ＊優(yōu)秀供應商的評估 1．供應商的企業(yè)背景 (1)該企業(yè)的運作是否合法、規(guī)范 ? (2)該企業(yè)的領導人是否優(yōu)秀 ? (3)該企業(yè)的管理層是否高效能干 ? (4)該企業(yè)的員工是否穩(wěn)定 ? (5)該企業(yè)的管理是否規(guī)范 ? 2．供應商所提供的價格 (1)是否是市場最低價 ? (2)是否在大批量銷售的前提下能夠讓利 ? 此資料來自企業(yè) 3．付款條件 是否能接受我方提 出的付款條件并能積極配合 ? 4．送貨能力 (1)是否能準時送貨 ? (2)是否能按量送貨 ? (3)是否有足夠的運輸條件送貨 ? 5．合作性 (1)長期合作是否融洽 ? (2)突發(fā)事件的處理是否配合 ? (3)臨時顧客的大量訂單是否能夠滿足 ? (4)顧客投訴的及時處理。 。買家采購行為的特點 把采購成本的控制融合到績效目標、衡量指針、目標值和行動計劃中去。 現(xiàn)在，我們來看一個典型的方法，就是根據(jù)崗位說明書來評估采購人才。確定你的公司需要做什么來滿足客戶的需求，將引導你決定實際需要去做什么。在決定有利于公司成功的幾個關鍵目標之前，可以考慮以下一些因素：供貨商品質，交貨及時率，下單到交貨的周期，成交價格，批量折扣，能滿足需求的服務，以及 其它反應供貨商表現(xiàn)的方面等。 三、要非常清 楚你的產(chǎn)品（包括質量）是否適合目標市場？ 要設法了解國內其它同行的質量和價格水平。如果你不放棄空泛的信息，可能你每天只能做一些處理電子郵件的事了。應該重點處理那些針對性很強的、可以稱得上是詢盤的電子郵件。所以你在找供應商的時候不妨貨比多家，在看報價的同時也 看一下工廠實力問題，至于哪里便宜，那你要參考你需要采購的是什么貨，在哪一代生產(chǎn)較多，同行之間的競爭較大的地方找，相信總能找到合意的供應商。生產(chǎn)、銷售地都相對比較集中。 不過話說回來，現(xiàn)在很多大工廠好工廠都能直接出口，作為國內的貿易公司要自己拿退稅，獲得的報價不大好。）怎樣才能最快捷的找到這種供應商？這是外貿公司、 此資料來自企業(yè) 國外公司中國采購的吃飯的工夫，我想要學，希望有大蝦能提供幾個這方面好的相關文章的鏈接，先謝過！ [風中樹葉 ]采購靠積累的，貿易公司的采購似乎沒我們方便 采購工作經(jīng)驗越久越吃香，我同事做了差不多 10 年采購了，從以前在其他公司做物料采購到現(xiàn)在的成品采購，現(xiàn)在主要負責公司在中國大陸的小家電采購。所以，制定什么樣的供應鏈的戰(zhàn)略是要根據(jù)外部客觀條件，是供應商和采購商協(xié)作的結果。優(yōu)秀的供應商也會根據(jù)自己的條件不斷地改進其業(yè)務流程和技術，提高供應鏈響應能力，這成為供應鏈管理中一項關鍵的戰(zhàn)略 選擇。所以，增加響應就意味著增加成本，降低效率。 此資料來自企業(yè) 對策三是了解高響應供應鏈和高效供應鏈的選擇要素。這種不確定性與供應商所生產(chǎn)的產(chǎn)品類型相關。不同的客戶對產(chǎn)品 需求是不相同的，即便是同一個客戶，也會對每次供貨的需求不同。參與的程度越高，進入的壁壘越小。戰(zhàn)略伙伴關系就意味著，廠商與供應商不僅僅是買家和賣家的關系，更重要的是一種伙伴甚至是朋友關系，雙方在買賣之外還應有更多其他方面的往來。 供應鏈中潛在風險的規(guī)避 我們應該知道，供應鏈建成并投入運作，并不代表人們就可抽身而出，坐享其成。不同的企業(yè)一般具有自己的企業(yè)文化，它表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營 理念、文化制度上，也表現(xiàn)在員工的職業(yè)素養(yǎng)和敬業(yè)精神等方面。這樣的 “短缺 ”或者說 “短缺的感覺 ”，到最后總會變成供應過剩。例如： 信號膨脹，管理人員依據(jù)市場潮流和信號作出預測并調整生產(chǎn)線時，相