【正文】 分析：傾聽是對人的一種尊重?！薄澳悴灰f了，小陳已經(jīng)找我說過這個問題，你的意見咱們公司做不到，老張你好好工作吧。【案例】老張在公司已經(jīng)工作五年多了，他認為有些問題處理得不公平，所以老張心里有一定的意見，并且想好了解決和改進的方案?！庇谑墙?jīng)理就離開了。”“第一我認為我們公司會議時間太長了。有一天，他終于鼓起勇氣走進經(jīng)理辦公室，“陳經(jīng)理，我來了四個多月了，我認為我們部門存在著一些問題，我想提出一些建議?！景咐啃⊥跏且幻逻M入公司的大學生，工作了四個多月，他發(fā)現(xiàn)部門存在著很多的問題，而且想出了解決問題的建議。7 提升員工士氣管理者特別是人力資源管理者，要重視提升員工的士氣，要傾聽員工的意見。指導者應幫助、指導新手，創(chuàng)新者要成為團隊管理者的參謀。5 讓員工喜歡自己的工作要讓員工喜歡自己的工作，人力資源的管理者就要從觀念上引導員工，并把工作豐富化，使其工作具有挑戰(zhàn)性?！?引導員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃管理者要引導員工去思考自己的內職業(yè)生涯，而不要僅僅停留在外職業(yè)生涯方面。因為外職業(yè)生涯是由別人肯定和給予的，因此就很容易被別人否定和剝奪；而內職業(yè)生涯是由自己積累、探索、學習獲得的，所以永遠都存在?！?重視職業(yè)生涯設計職業(yè)生涯分為兩種：外職業(yè)生涯和內職業(yè)生涯。例如每當領導布置一項工作時，員工的腦海里首先會浮現(xiàn)出三個字——不可能，這就是一種自我設限。第四講 人力資源管理的重要性及運用特點（下）4 理解與運用職業(yè)生涯設計理解與運用職業(yè)生涯設計就是要重視用職業(yè)生涯設計去激發(fā)員工的潛能。3 巧妙運用工作目標要注重用工作目標去激勵員工的積極性。2 關注員工尊嚴企業(yè)要關注員工的尊嚴，要把員工視為一個有尊嚴的個體存在。2003年的一個報告寫道：IBM公司規(guī)定，要擔任分公司經(jīng)理以上的職位，都要從事過人力資源工作。掌握人力資源管理理論在企業(yè)管理中的運用特點1 重視人力資源管理人力資源管理已經(jīng)成為各級管理者最重要的工作，各級管理者最重要的技能就是人力資源管理的技能?！?第四，人力資源管理體系是職業(yè)生涯開發(fā)與管理體系。如果這個體系沒有建設好，招聘體系、培訓體系、績效管理體系、薪酬體系再好都沒有用。從企業(yè)高層開始，各級管理者是否都很重視人力資源管理工作；是否都具備一定的人力資源管理的技能。這是用人機制的問題。世界競爭的焦點轉向世界競爭的焦點已經(jīng)轉向了人力資源及其開發(fā)和利用。案例分析：其實一個本科生在學校里學習的都是幾十年、幾百年前的知識，研究生能夠接觸一些新興的知識，博士生可能會接觸一些超前的課題。專家問：為什么要招聘這么多博士呢？該企業(yè)領導說：財務、銷售、技術、人力資源都需要兩個。21世紀經(jīng)濟競爭的核心21世紀經(jīng)濟競爭的核心是人力資源及其潛能的發(fā)揮，這種人力資源是指有學習力的人力資源，而不是有學歷的人力資源。2 為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值人力資源是有價值的，其價值分為靜態(tài)價值和動態(tài)價值。同時，人力資源開發(fā)又可使人人各顯能力、各展其長，使車、馬、炮、將、士、相各就其位、各司其職，人事相宜、搭配得當，優(yōu)勢互補、形成合力。的確，每個人都有所長、有所短，只要用其長避其短，對人力資源進行合理有效的開發(fā)、配置和利用，不僅可以使職工現(xiàn)有的才能被盡量利用，而且可以把職工的潛能全部激發(fā)出來，使個體的價值融會成巨大的活力與源泉。◆ 把員工變成工作場所的學習者階段每一個管理者都要致力于把企業(yè)員工變成工作場所的學習者，要致力于挖掘員工的學習動力，使他們成為有效的學習者或知識的消費者，使每個人成為主動學習的人。員工的績效不是壓出來的，也不是考核出來的，而是靠工作實踐鍛煉出來的。其實一個組織中有幾個員工能力較差并不會影響整個組織的整體績效；但是如果組織能力較差，即使有幾個員工特別優(yōu)秀也是徒勞，因此企業(yè)還要關注組織的發(fā)展?！?人力資源發(fā)展階段這個階段包含三層含義：第一層是培訓發(fā)展；第二層是組織發(fā)展；第三層是員工的職業(yè)生涯發(fā)展。如果每個人都這樣想，這個部門甚至這個企業(yè)的業(yè)績就會很快下滑。當這個孩子長大之后，回想起這件事情時說，假如當時他母親和兩個哥哥也這樣想，這個簍筐肯定會“哐”的一聲掉在地上，谷子撒了，腳也被砸了?！景咐恳惶?，一個母親帶著3個兒子去曬谷子，曬好之后，母親要把谷子搬回家里，簍筐很大，單憑母親的力量是挑不動的，于是母親就讓兒子們和她一起抬。人力資源開發(fā)與人力資源管理是兩個不同的概念。傳統(tǒng)的人事部門只是辦理一些人事手續(xù)，制定人事制度；而現(xiàn)在的人力資源管理是一個績效管理部門，要致力于在公司建立一種員工與員工之間、企業(yè)與員工之間的業(yè)務戰(zhàn)略合作伙伴關系。人力資源部要預測，隨著企業(yè)的發(fā)展員工會有哪些能力不足，應該如何給他們補充？要主動進行開發(fā)，主動地進行事前預測。【案例】某企業(yè)下一年度根據(jù)戰(zhàn)略調整，會裁減某些地方和某些崗位的部分員工。所以人力資源部是一個決策部門，而不是一個輔助部門或執(zhí)行部門，它要參與公司的戰(zhàn)略決策，并產(chǎn)生效益?！景咐渴澜?00強中的某飲料公司，其技術研發(fā)和產(chǎn)品推廣報告都是由行政總監(jiān)簽字，而不是技術總監(jiān)。【案例】在2006年中國最佳雇主的頒獎典禮上，有很多著名的企業(yè)出席，但是在最佳雇主登臺領獎時，都只是介紹了自己的企業(yè)和管理理念，遺憾的是沒有一個企業(yè)談到員工問題，這樣如何能稱為最佳雇主？◆ 指導思想不同傳統(tǒng)的人事管理認為人就是成本；而現(xiàn)在人力資源管理的指導思想是：人既要管理也要開發(fā)，人不是成本，而是一種活性資源。3 人力資源管理與人事管理的區(qū)別現(xiàn)在的人力資源管理與原來的人事管理是有區(qū)別的?！?駿馬型階段駿馬比母雞的命運稍好一些，人們會給駿馬請一個馴獸師進行簡單的訓練，就像現(xiàn)在的很多企業(yè)聘請一位培訓師對員工進行培訓那樣。2 人力資源管理的三個階段人力資源管理可以分成三個階段：◆ 母雞型階段所謂母雞型，說的是人力資源管理就好像養(yǎng)一只雞，養(yǎng)雞的目的就是讓它下蛋，如果它不能下蛋了，就可能被殺掉；又或者禽流感發(fā)作，就立即被捕殺了。而現(xiàn)在的人力資源管理把人性建立在價值人的基礎上。以前的人力資源管理是建立在一種假設之上的，即假設每個人都是“復雜人”，認為人是復雜的，在不同的時期有著各種各樣的需求，人與人之間的關系是一種交易關系。第二講 人力資源三個重要定義的內涵（下）什么是人力資源管理1 定義人力資源管理就是企業(yè)通過預測找到本企業(yè)的人力資源需求，包括人力資源的規(guī)劃、招聘配置、培訓和開發(fā)、薪酬福利、績效的管理、全面激勵等等。如果人力資源的開發(fā)及運用得當，就會給企業(yè)帶來巨額利潤；反之就會給企業(yè)帶來很大的成本損失?！?無限性在當前企業(yè)的眾多成本中，有兩項成本占比最大，第一是人力資源成本，第二是物流成本。人力資源必須要與生產(chǎn)資料結合起來，而且必須產(chǎn)生作用力。人力資源具有時間性，因為人力資源價值的形成不可能是立竿見影的，可能要經(jīng)歷漫長的成長期?！?智慧力◆ 作用力3 資源所謂資源，其實就是“人”和“力”所在的依附體，也可稱為載體。什么是人力資源1 人人具有三個特點：◆ 要能夠創(chuàng)新；◆ 要能夠生產(chǎn)，即具有制造的能力；◆ 要有思維，能夠認識環(huán)境、改變環(huán)境。第一講 人力資源三個重要定義的內涵（上）在人力資源管理的問題上，很多企業(yè)更多關注的是如何招聘、如何培訓，如何制定績效和薪酬等，而往往忽略了作業(yè)中存在的風險。理解人力資源三個重要定義的內涵每一項管理都是既帶來好處，也存在風險的。因為人具有這三個特點，所以應該思考：你是否利用了員工的創(chuàng)新能力？員工的生產(chǎn)制造能力如何？員工在思考什么？員工是否思考過企業(yè)和員工之間的關系？是否思考過企業(yè)和員工、員工和管理者之間的關系？員工是如何思考的？員工是否適應這個環(huán)境？是否想去改變這個環(huán)境？是否做過這樣的事情？2 力“力”包括兩個方面：第一是智慧力；第二也是最為關鍵的，是作用力。4 人力資源的內涵人力資源具有如下幾個特性：◆ 時間性通過具體的勞動創(chuàng)造價值，這樣的人力資源才是有用的。例如，如果一個人讀書讀到了博士后，但是他沒有在工作中去制造、去創(chuàng)造、去認識環(huán)境、去改變環(huán)境、去適應環(huán)境，這樣的人是沒有用的?！?有限性因為一個人的生命是有限的，所以人力資源是有限的，技術、知識、生命、市場也是有限的。企業(yè)從知名高校招聘一名員工，這名員工在企業(yè)工作5年后，有可能成長為一名經(jīng)理，每年給企業(yè)帶來數(shù)百萬的利潤；但是另外一名員工卻可能成為公司的蛀蟲，每年使公司蒙受巨額損失，這就是人力資源的無限性。◆ 價值創(chuàng)造性馬斯洛的需求層次告訴人們，一個低層次的需求沒有得到實現(xiàn)，提出高層次的需求是沒有用的。人力資源管理是建立在人性假設的基礎之上的。現(xiàn)在很多企業(yè)的管理者一方面要求員工講奉獻，但另一方面又赤裸裸的與員工進行一種交易，如果員工不合格馬上就辭退。每個人都具有自身的價值，每個人的品質雖然不同，但是都可以得以運用，關鍵要看運用的方法是否得當。這是人力資源管理的第一個階段，是一種赤裸裸的交易關系?！?作為人的階段作為人的階段就是平等的階段?！?經(jīng)營理念不同無論從思想、行為方式還是經(jīng)營理念上，傳統(tǒng)的人事管理認為物質是第一位的，而現(xiàn)在的人力資源管理強調人是第一位的。◆ 部門地位不同在傳統(tǒng)的人事管理中，人力資源部是一個執(zhí)行層；而現(xiàn)在的人力資源管理部門屬于決策層。這是因為技術研發(fā)、市場推廣所遇到的最大問題就是人員問題。◆ 工作性質不同傳統(tǒng)的人事部門是被動應付的，主要對員工實施獎罰；現(xiàn)在的人力資源管理部門是要進行預測，即進行主動開發(fā)的。人力資源部就應考慮這部分員工應如何處理和再分配，就要培養(yǎng)他們的第二種能力，等公司啟動新項目后，要盡量把他們編入項目團隊。◆ 管理方法不同傳統(tǒng)的人事部門和現(xiàn)在的人力資源管理部門在管理方法上也是不同的。什么是人力資源開發(fā)1 定義人力資源開發(fā)是以學習為基礎，以創(chuàng)新為動力，對人力資源的勞動能力進行提升，對人力資源的智力潛能進行測定，然后用一系列的科學手段進行開發(fā)、組織和使用，通過提升人力資源的能力，在團隊組織當中形成一種具有群體活力的一系列的活動，這就是人力資源開發(fā)。人力資源開發(fā)是人力資源管理的一個目的或一個手段；人力資源管理是人力資源開發(fā)的一項后續(xù)工作。在抬的過程中，最小的兒子發(fā)現(xiàn)，如果自己稍微少用一點力氣，其他3個人也可以把谷子抬回去，于是他就這樣做了。在企業(yè)管理中也有很多這樣的事情發(fā)生，有些員工工作一段時間后就會想，部門有這么多人，我少干一點，其他人也可以完成任務。2 人力資源開發(fā)的階段人力資源開發(fā)有五個階段：◆ 培訓發(fā)展階段在這個階段中主要關注如何做好培訓，如何分析培訓的需求、建立培訓的組織、選擇合適的講師等一系列的問題，這是人力資源開發(fā)的第一個階段。很多企業(yè)很重視培養(yǎng)員工個體的能力，但是忘記了組織?！?員工績效提升階段企業(yè)應該致力于提升員工的績效?！?關心學習的績效階段要關注培訓帶來的收益，從培訓轉向以員工為主體的學習，每一個管理者都要致力于把“要員工學習”變成“員工要學習”。第三講 人力資源管理的重要性及運用特點（上）認識現(xiàn)代企業(yè)充分重視人力資源管理的原因人力資源及其開發(fā)的作用人力資源開發(fā)的重要性，主要體現(xiàn)在對人的顯能的發(fā)揮以及對人的潛能的發(fā)掘與利用兩個方面：1 解決人盡其才的問題海爾總裁張瑞敏認為“人人是人才”。由此看出，人力資源開發(fā)是給職工增添超過他們目前工作需要的各種能力，是為提高職工承擔各種任務的能力所進行的努力。這對于扭轉目前科技型企業(yè)人才短缺、骨干匱乏的現(xiàn)狀具有重要的作用。靜態(tài)價值是指通過市場交換可以實現(xiàn)的人力資源的價值，動態(tài)價值是指人力資源可能發(fā)揮的潛在價值，是由人的能力和客觀環(huán)境所造成的預期價值?！景咐克拇炒笮推髽I(yè)想招聘8個博士，并請了一位專家進行面試。專家說：我建議你多招聘一些從事技術工作的博士，至于招聘博士來從事銷售、財務工作就有些得不償失了，因為營銷、財務工作并不需要很高的學歷支撐。所以一個人在學校的時候知識可能就已經(jīng)老化了，如果沒有學習力，在社會是沒有辦法生存的。成功企業(yè)有兩個最大的特征：1 成功的企業(yè)一定有優(yōu)秀的人才有優(yōu)秀的人才不一定會成功，但成功的企業(yè)一定有優(yōu)秀的人才。2 優(yōu)秀的企業(yè)一定有先進的人才資源體系這里首先要關注的是“非人力資源”這個體系建立的如何。非人力資源管理體系決定著人力資源管理，企業(yè)要首先明確非人力資源管理的體系是否已建設好?！?第一，要關注企業(yè)的各級管理者是否把非人力資源體系建立好；◆ 第二，科學的人力資源管理體系包括招聘體系、培訓體系、績效管理體系、薪酬體系幾大板塊；◆ 第三，人力資源管理體系是人力資源的信息系統(tǒng)。具備了這四個方面才能稱為人力資源管理體系。【案例】在上個世紀50年代以前，從事生產(chǎn)工作的員工最容易成為企業(yè)的總經(jīng)理，因為物資缺乏，生產(chǎn)在當時是最重要的；而在50年代到80年代間，從事財務的員工最容易成為總經(jīng)理；到80年代特別是國家改革開放之后，從事銷售工作的員工最容易成為總經(jīng)理。21世紀的競爭同質化非常嚴重，最后的競爭就是員工和員工之間的競爭，而不是設備、技術的競爭了。企業(yè)的每個員工都有各自的想法和行為方式，企業(yè)要尊重他們的想法和行為方式。目標管理的精髓，就是讓員工實現(xiàn)自我管理。在人們生活和工作的過程中，很多人把潛能進行了自我設限。一旦進行自我設限，員工的努力程度就會差一點，就無法發(fā)揮出自己的潛能。所謂外職業(yè)生涯，即所從事工作的待遇、工作時間、工作環(huán)境、職務等這些外部的方面，是由別人認可和給予的；所謂內職業(yè)生涯，就是從事工作所需要的知識、技能、經(jīng)驗、心理素質等因素，是由自己長期的思考、積累、探索得來的。因此，管理者要主動給自己的員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃不僅僅包含工作，還包含學習、家庭、人生四個緯度。6 建立導師制度管理者應該把團隊的員工分為五個層級，第一層是新手，第二層是初級勝任者，第三層是勝任者，第四層是指導者，第五層是創(chuàng)新者。團隊最重要的工作應該由指導者和創(chuàng)新者去完成，主要的工作應由初級勝任者和勝任者完成。只有讓員工參與進來，才能培養(yǎng)他的責任心，提升員工的士氣。因為自己是新人，平時沒有機會提出這些問題?！薄?