【正文】 ……………………………75第五節(jié) 菲爾德二，用干部挖潛業(yè)績……………………………………………84第四章 其它人員薪酬設(shè)計第一節(jié) 高管月度季度年度五級工資制…………………………………………9l第二節(jié) 客服人員薪酬設(shè)計……………………………………………………97第三節(jié) 財務(wù)人員薪酬設(shè)計……………………………………………………101第五章案例附錄第一節(jié) 培訓(xùn)學(xué)校的困局破解……………………………………………………105第二節(jié) 包裝印刷企業(yè)的再次騰飛…………………………………………………109第三節(jié) 目標(biāo)沖刺，中介公司起死回生………………………………………………112第四節(jié) 化妝品代理公司的渠道挖潛之路……………………………………………l l5第五節(jié) 制藥公司高管的目標(biāo)責(zé)任制…………………………………………………ll8 第一章 薪酬管理 薪酬，由薪和酬組成。 薪，薪水，又稱薪金、薪資，包括工資、資金、分紅、物資福利等可以貨幣化的個人回報，是可以數(shù)據(jù)化的、量化的，是一種著眼于物質(zhì)層面的酬勞： 酬，報酬、報答、酬謝，包括非貨幣化的福利、成就感、發(fā)展的機(jī)會等，是一種著眼于精神層面的酬勞。 薪包括哪些內(nèi)容： ◆工資，包括基本工資、績效工資、 補(bǔ)助補(bǔ)貼等； ◆勞動所得，主要指提成和獎金， 包括員工的業(yè)績提成、效益獎金、年終 獎等： ◆合作的結(jié)果，如股東所分配利潤、 高管的分紅等； ◆物資回報，如逢年過節(jié)給員工發(fā)點(diǎn)花生油、米等物資。 當(dāng)然，還有各種各樣愛的表示。 員工往往因?yàn)樾蕉尤牍?，因?yàn)槌甓ぐl(fā)出無窮的潛能以及忠誠。一家企業(yè)只有具備好的愿景和發(fā)展空間，才會有好的人才加入，才會有高手陪你一起玩，沒有人愿意加入一家沒有希望的企業(yè)。所以，優(yōu)秀的老板，一定是一個優(yōu)秀的愿景規(guī)劃者，并且懂得如何賣遠(yuǎn)景、賣夢想。沒有文化的企業(yè)是沒有信念，沒有向心力的。 ◆優(yōu)秀的體系。沒有任何文字性輔助的口頭承諾安全感為零；有制度，員工的安全感可以達(dá)到50%。 ◆好的領(lǐng)導(dǎo)。好的領(lǐng)導(dǎo)，不僅會帶領(lǐng)員工不斷攀升業(yè)績高峰，更是能讓員工甘愿留在公司并為之付出的關(guān)鍵所在。真正有能力的員工都不懼怕考核和競爭，怕的只是不切實(shí)際的要求和不公平的考核。薪和酬之間的關(guān)系如何7 薪和酬就象硬幣的兩面，必須同時存在，同時考慮。 薪是錢，酬是愛，要么給錢，要么給愛。 【案例說明】某大型的水泥器件制造廠技術(shù)總監(jiān)一年換了三任，要么是上下 級之間感情不深，要么是企業(yè)文化不夠深，要么是企業(yè)前景不好，要么是工資出 問題了。 “重賞之下必有勇夫”，這句話還是有一定道理的。他們發(fā)錢不是給支票，而是現(xiàn)金，現(xiàn)金不是100元的，而 是10元的，最后30萬元用小木板拖著，把技術(shù)總監(jiān)感動得滿臉淚花。最后經(jīng)過我 們的建議，“先拿出50萬元，作為公司員工的養(yǎng)老基金，即公司的員工誰的父母 親生了大病的話，沒錢可以先到公司借，以后再還。誰家的孩子上學(xué)沒錢，可以先借，以后再還。最后還剩200萬元。規(guī)定在公司滿五年，挖一盆，六年，兩盆，七年，三 盆。”兒子問，“干什么？”“拉錢。發(fā) 現(xiàn)父親面前堆了一大堆硬幣。 如何將“薪”和“酬”聯(lián)合使用 企業(yè)在設(shè)計薪酬時，必須同時考慮薪、酬兩方面的因素設(shè)計，切勿輕酬重薪，而是要進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合，這才能達(dá)到藝術(shù)的高度。員工干任何事情都應(yīng)該有利益驅(qū)動，不要指望我們的員工在不給任何工資的情況下就去干活，這個世界上永遠(yuǎn)不會有免費(fèi)的午餐。 ◆用“酬”吸引人才。當(dāng)企業(yè)沒有精神，沒有情感時，員工感覺沒有夢想，沒有前途，沒有安全感，就只能跟企業(yè)談錢，員工跟企業(yè)間變成單純的交換關(guān)系，這樣的單純的“薪”給付關(guān)系是不讓員工產(chǎn)生歸屬感的。 從通俗角度理解，就是應(yīng)該如何給員工發(fā)工資，職能人員的工資怎么發(fā)、營 銷人員的提成如何設(shè)計、如何獎勵優(yōu)秀員工、高管的薪酬怎么樣才能做到利益風(fēng) 險共享等等。 薪酬能夠推動員工的行為吸引 加入保留 工作 實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)激勵 改善績效薪酬管理要達(dá)到什么目的 ◆讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎勵。 ◆吸引關(guān)鍵人才。比如工業(yè)品企業(yè)，一個核心技術(shù)人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那么5萬年薪能不能挖過來？肯定不行，回報太低。 ◆基本的安全保障。 ◆價值肯定。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理對企業(yè)的貢獻(xiàn)度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻(xiàn)大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。 ◆結(jié)成利益共同體 。員工在什么時候最拼命呢？只有在感覺為自己掙錢的時候。 第三節(jié)要避免的薪酬模式 有一些的薪酬模式對企業(yè)是有傷害的，我們并不建議企業(yè)使用，但在現(xiàn)實(shí)中，我們還是經(jīng)?？吹接衅髽I(yè)在運(yùn)用，本教材特將此類薪酬模式列出，以做提醒：一、銷售遞增提成制i提成比例逐漸增高法） 有些企業(yè)的提成方式是這樣的，銷售額5萬時提成10%，10萬提成I5%，15萬時提成20%，20萬時提成25%……，提成比例不斷地隨著銷售額在上升，尤其是有些工業(yè)品企業(yè)，有的最高達(dá)到了60%，這是非?？膳碌摹，F(xiàn)實(shí)中這個答案往往是否定的，現(xiàn)實(shí)情況往往是，企業(yè)花費(fèi)了大量力氣拿到了高額訂單，提成卻全給業(yè)務(wù)員拿走了，這就觸碰到了企業(yè)的利潤底線，企業(yè)最終是不掙錢的。 如下圖所示，企業(yè)剛開始的時候銷售收入不高，也不存在太多的廣告費(fèi)用、市場維護(hù)費(fèi)用、輔助人員工資，所以可以給員工相當(dāng)空間的提成比例：但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，具備了品牌效應(yīng)，自動上門以及轉(zhuǎn)介紹上門的客戶量增多了，業(yè)務(wù)員之前平均月銷售十萬，現(xiàn)在月銷售三十萬可能也很正常，而且此時企業(yè)要開始擴(kuò)張，開始打廣告，開始招人，費(fèi)用成本直線上升，此時業(yè)務(wù)人員的提成比例也不斷遞增，必然會出現(xiàn)一個臨界值，企業(yè)不掙錢的臨界線，這時要想再降員工的薪酬、提成比例已經(jīng)很難了。 這樣，會對企業(yè)起到保護(hù)作用，將傷害降低。很多企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡單，一共分為五級，員工一級、主管一級、經(jīng)理一級、總監(jiān)一級、副總經(jīng)理一級，這樣是有問題的。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)上來。因?yàn)殇N售經(jīng)理從哪里來呢？從優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員里面來，本身業(yè)績能力往往相當(dāng)出色，手頭也擁有一批客戶資源，不讓他做個人業(yè)務(wù)，對他本人其 實(shí)是一種傷害。銷售經(jīng)理通過親身做業(yè)務(wù)，把自己想的、做的示范給別人，言傳身教， 讓業(yè)務(wù)人員看到原來成交是如此的簡單，這其實(shí)已經(jīng)是一個非常優(yōu)秀的銷售經(jīng)理 了。 四、目標(biāo)設(shè)定限度提成制 有些企業(yè)，往往定了個業(yè)績目標(biāo)，規(guī)定員工如果不達(dá)到這個目標(biāo)，就沒有銷售提成，或者達(dá)不到80%就沒有提成，這會給員工極度不安全的感覺，員工會感覺非常緊張，不舒服，反而會增加無形的壓力，不能放松。 當(dāng)然，企業(yè)設(shè)定目標(biāo)還是非常有必要的，有目標(biāo)才有要求，有目標(biāo)才有方向，只是在現(xiàn)實(shí)中企業(yè)對目標(biāo)的預(yù)測的準(zhǔn)確率并不是太高，這就導(dǎo)致了單純以目標(biāo)的比例設(shè)定提成底線對員工具備極高的風(fēng)險性。五、固定直接轉(zhuǎn)績效制 有的公司搞薪酬改革，原來3000元的工資，不考核；一改革，變成了1500元固定，1500元績效，這樣一改革，員工都不干了。 還有的公司不管是什么崗位，固定工資、績效工資都是各占50%，也就是一 刀切。 六、完全固定薪酬制 有的企業(yè)對員工完全沒有考核或完全走形式化，每個月的工資都是固定工資， 員工旱澇保收，則員工完全沒有緊迫感，做好做壞一個樣，根本不關(guān)心公司的要 求是什么，完全憑個人主觀態(tài)度和個人自覺性工作，企業(yè)難以對員工進(jìn)行要求和 管理。 七、無限工齡工資制 很多企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計，每年加個一二百元，以示對員工長期服務(wù)的肯定，其實(shí)必要性真的不大。曾經(jīng)有一家企業(yè)采用每年加100元工資的方式，結(jié)果有一個從企業(yè)一開始就進(jìn)來的員工，最后工齡工資比本來的工資還要高，這就本末倒置了。而且最關(guān)鍵的是，這樣的加薪，對員工而言，并沒有感覺，也就是說企業(yè)增加了成本而沒起到相應(yīng)的作用。一方面，代加工的利潤越來越薄，也就是雖然企業(yè)的收入在增加，利潤卻在不斷下降；另一方面，員工固定工資每年增加5%，經(jīng)過十幾年的調(diào)整，員工成本已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)高的比例；另外，通貨膨脹、原材料成本上升，都在不斷壓縮企業(yè)的空間，于是出現(xiàn)了虧損。 3)對年功工資限定一個上限時間，采取逐漸遞減制，如五年，第一年加200元，第二年加100元，第三年加50元，第四年加40元，第五年加20元，連續(xù)加到第五年后就不再加工齡工資了，這就是一個最高限度。九、老總限薪強(qiáng)壓制 民營企業(yè)，往往一創(chuàng)業(yè)開始，老板身兼多職，即是董事長，又是總經(jīng)理，還是銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)，正因?yàn)槭枪蓶|兼管理者的身份，往往給自己的薪酬定得比較低，比如說董事長拿3000元，總經(jīng)理拿2800元，這直接帶來的后果是，當(dāng)企業(yè)對外招聘職業(yè)經(jīng)理人時，尤其是高級管理層，薪酬標(biāo)準(zhǔn)難以市場化，最終也難招聘到合適的高級人才。這就是典型的老總限薪強(qiáng)壓帶來的結(jié)果。只會辦人員手續(xù)、社保這樣的人力資源部長二三千能招到；會做培訓(xùn)的就起碼要到四五千了；而懂得薪酬設(shè)計、薪酬管理的就起碼要上萬了，這就是人才的價值，企業(yè)在設(shè)定薪酬時，要均衡考慮外部市場競爭力和內(nèi)部平衡。有家企業(yè)，4個業(yè)務(wù)員，工資表上寫的都是1000元，事實(shí)上4個業(yè)務(wù)員每個人的工資都不一樣，老板每月私下給4個業(yè)務(wù)員不同的紅包，感覺誰好，就給誰多些，這帶來的最大問題是不定量化，員工對是否取得紅包沒有清晰的概念，根本不知道應(yīng)該如何做。這種方式帶來的最大問題依然是員工的不安全感，越基層的員工、越偏技術(shù)類型崗位的員工越不愿意接受這種方式，最后導(dǎo)致招聘不到高素質(zhì)的人才、人員流失率高，如無良好的企業(yè)文化、過往形象積累做支撐，需慎用。員工不清晰自己的收入組成，平常就沒有狀態(tài)，到實(shí)際拿到的時候也只是覺得意外之喜。十二、全員提成制 有些企業(yè)采用全員提成制，上至總經(jīng)理、下至清潔工，所有的人員工資50%以上都跟銷售額掛鉤，這是忽略了崗位類型特征。 第四節(jié)薪酬設(shè)計的原則公平性 各崗位薪酬對內(nèi)必須具備公平性，包括結(jié)果公平、個人公平、內(nèi)部公平、外部公平。競爭性 薪酬對外必須具備競爭性，即薪酬與行業(yè)水平、區(qū)域水平相比較具備吸引力，競爭性通過與外部薪酬水平的比較予以體現(xiàn)。激勵性 薪酬對員工個體必須具備激勵性，長期的利益驅(qū)動挑戰(zhàn)業(yè)績極限。 薪酬激勵性還包括團(tuán)隊(duì)責(zé)任激勵。 薪酬設(shè)定還必須尊重企業(yè)制度，與企業(yè)文化、企業(yè)價值觀統(tǒng)一。 薪酬的經(jīng)濟(jì)性原則還必須考慮企業(yè)利潤的合理積累。 第五節(jié)薪酬設(shè)計的步驟企業(yè)的薪酬體系設(shè)計包括以下步驟： 第一步：成立薪酬委員會 第二步：工作分析 第三步：崗位價值評估 第四步：崗位分層級 第五步：選取標(biāo)桿崗位并計算層級薪酬 第六步：設(shè)定年薪和月薪 第七步：設(shè)定月薪五級工資 第八步：設(shè)定固定工資、績效工資 第九步：營銷組織薪酬設(shè)計 第十步：財務(wù)、客服人員薪酬設(shè)計 第十一步：高管人員薪酬設(shè)計 第十二步：建立薪酬管理制度 第二章 如何設(shè)計崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)第一節(jié)薪酬委員會和工作分析組建薪酬委員會： 薪酬委員會俗稱“管銀子員”，一般由如下幾類人組成： ◆管——管理人員，主要指部門負(fù)責(zé)人以上級別的核心管理人員； ◆銀一一財務(wù)人員，如財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等； ◆子——分子公司負(fù)責(zé)人，通常指獨(dú)立核算的分子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理； ◆員——員工代表，挑選一定比例的員工代表，更顯薪酬設(shè)計的公允性。薪酬委員會的作用 薪酬委員會廣泛地參與薪酬設(shè)計的各個環(huán)節(jié)，尤其是在崗位價值評估、個別崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)斟酌、薪酬制度商討、薪酬導(dǎo)入及過渡環(huán)節(jié)。 第二節(jié)崗位價值評估 我們有時候經(jīng)常說企業(yè)里面這個崗位重要，那個崗位不重要，但為什么這個 j崗位重要呢？為什么這個崗位的工資要高些呢？可能也說不出所以然來，因?yàn)闆]有一個統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。什么是崗位價值評估 崗位價值評估是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。 在美國，二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束的二十世紀(jì)五十年代，政府多個部門也就到底哪個部門最重要展開了激烈的辯論，每個部門都說自己很重要。 海氏法引入中國后，為更便于結(jié)合中國國情，衍生了多種基于海氏法的評估 工具。 點(diǎn)值法如何對崗位價值進(jìn)行評估 點(diǎn)值法分別從七個要素對崗位價值進(jìn)行評估： 對組織的影響，因應(yīng)不同企業(yè)組織規(guī)模、不同崗位對組織的影響而產(chǎn)生不 同的評分：管理，因應(yīng)崗位下屬人數(shù)、下屬種類而產(chǎn)生不同的評分； 職責(zé)范圍，因應(yīng)工作獨(dú)立性、多樣性而產(chǎn)生不同的評分； 職責(zé)范圍還存在一加分項(xiàng)，對業(yè)務(wù)知識的加分。 點(diǎn)值法如何運(yùn)用 點(diǎn)值法具體評估要素說明和評分標(biāo)準(zhǔn)如下所示。 密級： 編號： 企業(yè)組織系統(tǒng)崗位評估體系 崗位評估要素◆職責(zé)大小對組織的影響 管理下屬人數(shù)下屬種類