【正文】 無技術(shù)性銷售的業(yè)務(wù)員。 營銷組織的薪酬設(shè)計(jì)包括營銷人員、客服人員的薪酬設(shè)計(jì)，其中又包括底薪和提成機(jī)制的設(shè)定，重點(diǎn)和難點(diǎn)是營銷組織的提成機(jī)制設(shè)計(jì)。同一類型的不同崗位其績效工資和固定工資占比是否必須相同 可以不一樣，但如果是同類型崗位、同層級(jí)崗位，如果不是基于必要的理由，建議一樣。系統(tǒng)按照什么樣的方式來進(jìn)行取整 系統(tǒng)職整的范圍為月薪的[12. 526，1+2. 526]，%，是因?yàn)檫@個(gè)數(shù)據(jù)是一個(gè)“忽略值”，在這個(gè)幅度內(nèi)進(jìn)行調(diào)整，不易讓人感覺到發(fā)生了變化。 正態(tài)分布是績效考核中常用的原則。 ◆員工初入職時(shí)，往往采取一級(jí)工資，所以一級(jí)工資又叫“試用工資”； ◆轉(zhuǎn)正后可采取二級(jí)工資，所以也被稱為“轉(zhuǎn)正工資”，也稱為“非考核工資”； ◆接受正式的考核，則升一級(jí)，按三級(jí)工資，又稱為“考核工資”； ◆績效優(yōu)秀的員工工資再調(diào)升一級(jí)，稱為“優(yōu)秀工資”。 如何使用軟件輔助當(dāng)使用在線薪酬設(shè)計(jì)軟件時(shí)，只須手動(dòng)輸入各崗位年底獎(jiǎng)金所占比例（如下圖所示），則系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)計(jì)算出相應(yīng)的年底獎(jiǎng)金和月度總收入數(shù)額，用戶只須視情況進(jìn)行手動(dòng)微調(diào)即可。第五節(jié) 設(shè)定年薪和月薪 年底獎(jiǎng)金指在年底發(fā)放的那部分獎(jiǎng)金，因?yàn)槟甑淄R近春節(jié)，按照中國人的傳統(tǒng)習(xí)慣，有相當(dāng)多的企業(yè)有發(fā)放年終獎(jiǎng)金或額外多發(fā)放一個(gè)月薪酬的習(xí)慣，如果這個(gè)比例為固定比例，則需體現(xiàn)在薪酬標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)。 當(dāng)然，具體如何選擇還要取決于企業(yè)自身的薪酬策咯。如何計(jì)算層級(jí)薪酬 首先，根據(jù)所選取的標(biāo)桿崗位計(jì)算出標(biāo)桿崗位價(jià)值量系數(shù)； 然后，用標(biāo)桿崗位價(jià)值量系數(shù)乘以各層級(jí)平均分。 通常而言，各企業(yè)常選取的標(biāo)桿崗位有會(huì)計(jì)、出納、文員、行政經(jīng)理等。極差什么時(shí)候會(huì)發(fā)生變化 當(dāng)出現(xiàn)上一級(jí)崗位時(shí)，級(jí)差數(shù)值由下一級(jí)崗位的級(jí)差數(shù)變?yōu)樯弦患?jí)崗位的級(jí)差數(shù)。 一般而言，各層級(jí)的級(jí)差取值為： ◆基層（員工及普通主管級(jí)）：25分 ◆中層（部門經(jīng)理級(jí)）：35分 ◆高層（總監(jiān)級(jí)）：45分 ◆決策層（副總經(jīng)理及以上級(jí)別）：55分 此處決策層指的是參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營決策的高級(jí)管理人員。所以在確定企業(yè)量崗位的價(jià)值評估得分后，必須進(jìn)行分層級(jí)。疑難解答：崗位價(jià)值評估得分是否一次評估即可？ 不行，崗位價(jià)值評估必須經(jīng)過評估小組多次反復(fù)的評估、斟酌、修改，方可最后確定?；驁?zhí)崗人對一些對職能部門么業(yè)務(wù)單位的業(yè)績有重要影響的活動(dòng)負(fù)責(zé)（該職能部門／業(yè)務(wù)至少對組織業(yè)績有重要影響）（注：多為支持部門部長）10執(zhí)崗人對一些型組織業(yè)績有一些影響的職能部門／業(yè)務(wù)單位或活動(dòng)負(fù)責(zé)（注：多為大部長、小總監(jiān)）11執(zhí)崗人對一個(gè)對組織業(yè)績有重要影響的職能部門／業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)或執(zhí)崗人是一個(gè)對組 織業(yè)績有重要影響的專家 （注：多為大總監(jiān)） 12在一個(gè)大公司里擔(dān)任組織首腦，該組織業(yè)績受到總部和／及其他組織的強(qiáng)烈影響（具體 的政策、價(jià)格、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略等） 或執(zhí)崗人對一個(gè)組織、lp締(這罩組織首腦位于程度13或14)有主要影響的職能部門／業(yè) 務(wù)單位負(fù)責(zé) 或擔(dān)任組織副首腦（參見那些處于程度14有組織首腦的組織） （注：多為副總、分子公司總經(jīng)理） 13在一個(gè)大公司里擔(dān)任組織首腦，該組織業(yè)績受到部部和／及其他組織的部僉影響（注：多為總經(jīng)理） 14組織首腦（如果組織位于集團(tuán)公司中，通過董事會(huì)戰(zhàn)略研討和泛泛的政策說明的途徑， 組織業(yè)績可能受到影響，組織也可能接受集團(tuán)公司的一些服務(wù)如財(cái)務(wù)、人事政策等，但不對組織產(chǎn)生什么影響） （注：多為集團(tuán)總裁） 15組織首腦及董事會(huì)主席 （注：多為董事長） 對應(yīng)分?jǐn)?shù)程序（銷售額）2000萬以下2000萬5000萬1億10億程度重要性規(guī)模155555210101010103242832364045062748698559738710111566884100116132777951131311498861061261461669951171391611831010412815217620011119147175203231121341661982302621314918522125729314164204244284132415180224268312355 管 理程度1234程度下屬人數(shù)（直接、間接）下屬種類下屬為擔(dān)任同類或重復(fù)性工作的員工下屬中包括專業(yè)人員但不包括管理人員 （此處所指專業(yè)人員指需要專門技術(shù)或技能的崗位，且該技術(shù)或技能不能在短期內(nèi)獲得）下屬中既包括專業(yè)人員又包 括低層或中層管理人員下屬中既括專業(yè)人員又包括高層管理人員(A或B級(jí)崗位)101010101021102025303531150303540454512004045505552011000505560656100150006065707575001100007075808581000150000808590959500009095100105注：下屬指所有接受該崗位管理、獎(jiǎng)懲、位進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督的崗位不稱之為下屬。 點(diǎn)值法如何對崗位價(jià)值進(jìn)行評估 點(diǎn)值法分別從七個(gè)要素對崗位價(jià)值進(jìn)行評估： 對組織的影響，因應(yīng)不同企業(yè)組織規(guī)模、不同崗位對組織的影響而產(chǎn)生不 同的評分：管理，因應(yīng)崗位下屬人數(shù)、下屬種類而產(chǎn)生不同的評分； 職責(zé)范圍，因應(yīng)工作獨(dú)立性、多樣性而產(chǎn)生不同的評分； 職責(zé)范圍還存在一加分項(xiàng)，對業(yè)務(wù)知識(shí)的加分。 第二節(jié)崗位價(jià)值評估 我們有時(shí)候經(jīng)常說企業(yè)里面這個(gè)崗位重要，那個(gè)崗位不重要，但為什么這個(gè) j崗位重要呢？為什么這個(gè)崗位的工資要高些呢？可能也說不出所以然來，因?yàn)闆]有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。 薪酬設(shè)定還必須尊重企業(yè)制度，與企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值觀統(tǒng)一。 第四節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的原則公平性 各崗位薪酬對內(nèi)必須具備公平性，包括結(jié)果公平、個(gè)人公平、內(nèi)部公平、外部公平。有家企業(yè)，4個(gè)業(yè)務(wù)員，工資表上寫的都是1000元，事實(shí)上4個(gè)業(yè)務(wù)員每個(gè)人的工資都不一樣，老板每月私下給4個(gè)業(yè)務(wù)員不同的紅包，感覺誰好，就給誰多些，這帶來的最大問題是不定量化，員工對是否取得紅包沒有清晰的概念，根本不知道應(yīng)該如何做。 3)對年功工資限定一個(gè)上限時(shí)間，采取逐漸遞減制，如五年，第一年加200元，第二年加100元，第三年加50元，第四年加40元，第五年加20元，連續(xù)加到第五年后就不再加工齡工資了，這就是一個(gè)最高限度。 七、無限工齡工資制 很多企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計(jì)，每年加個(gè)一二百元，以示對員工長期服務(wù)的肯定，其實(shí)必要性真的不大。 當(dāng)然，企業(yè)設(shè)定目標(biāo)還是非常有必要的，有目標(biāo)才有要求，有目標(biāo)才有方向，只是在現(xiàn)實(shí)中企業(yè)對目標(biāo)的預(yù)測的準(zhǔn)確率并不是太高，這就導(dǎo)致了單純以目標(biāo)的比例設(shè)定提成底線對員工具備極高的風(fēng)險(xiǎn)性。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級(jí)的，而是必須基于崗位價(jià)值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)上來?，F(xiàn)實(shí)中這個(gè)答案往往是否定的，現(xiàn)實(shí)情況往往是，企業(yè)花費(fèi)了大量力氣拿到了高額訂單，提成卻全給業(yè)務(wù)員拿走了，這就觸碰到了企業(yè)的利潤底線，企業(yè)最終是不掙錢的。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對企業(yè)的貢獻(xiàn)度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻(xiàn)大的那個(gè)人會(huì)不平衡，這就是忽略了崗位的價(jià)值。 ◆吸引關(guān)鍵人才。 ◆用“酬”吸引人才?！眱鹤訂枺案墒裁?？”“拉錢。最后經(jīng)過我 們的建議，“先拿出50萬元，作為公司員工的養(yǎng)老基金，即公司的員工誰的父母 親生了大病的話，沒錢可以先到公司借，以后再還。 薪是錢，酬是愛，要么給錢，要么給愛。 ◆好的領(lǐng)導(dǎo)。所以，優(yōu)秀的老板，一定是一個(gè)優(yōu)秀的愿景規(guī)劃者，并且懂得如何賣遠(yuǎn)景、賣夢想。 薪包括哪些內(nèi)容： ◆工資，包括基本工資、績效工資、 補(bǔ)助補(bǔ)貼等； ◆勞動(dòng)所得，主要指提成和獎(jiǎng)金， 包括員工的業(yè)績提成、效益獎(jiǎng)金、年終 獎(jiǎng)等： ◆合作的結(jié)果，如股東所分配利潤、 高管的分紅等； ◆物資回報(bào)，如逢年過節(jié)給員工發(fā)點(diǎn)花生油、米等物資。 酬包括哪些內(nèi)容： 酬的定義非常廣闊，所有的非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬都可以稱之為酬，給員工有興趣的工 作，富于挑戰(zhàn)性和發(fā)展的機(jī)會(huì)，培訓(xùn)，恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位標(biāo)志，公眾認(rèn)可，舒適的 工作條件和環(huán)境這些都是酬。 ◆良好的文化，文化是一切薪酬背后的內(nèi)涵和靈魂支柱，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有強(qiáng)大的企業(yè)背后必然有強(qiáng)大的企業(yè)文化。員工在應(yīng)聘時(shí)關(guān)注的是企業(yè)和崗位，離職卻往往是因?yàn)椴环Q職的領(lǐng)導(dǎo)。如果能把錢和愛結(jié)合起來運(yùn)用，所 達(dá)到的層次和效果明顯就高多了。然后再拿出50萬元做兒童基 金。”兒子就租了一個(gè)黑車過來了。員工最需要的，排名第一的不是工資，而是榮譽(yù)，第 二是信念，第三是價(jià)值，第四才是工資。在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)有三項(xiàng)基本原則：對外具備競爭力，對內(nèi)具備公平性，對個(gè)體具備激勵(lì)性。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級(jí)的，而是必須基于崗位價(jià)值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)上來。最可怕的是，這種提成方式在公司規(guī)模小的時(shí)候還好控制，等到公司發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，想改也改不了，這時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，雖然企業(yè)不斷做強(qiáng)做大，但利潤率卻在下降。三、經(jīng)理只發(fā)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)制 很多企業(yè)對于銷售經(jīng)理，只發(fā)所管理的人員業(yè)績的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)，而沒有個(gè)人業(yè)務(wù)提成，比如說業(yè)務(wù)員提銷售收入的10%，經(jīng)理只提部門的3%，總經(jīng)理拿總分紅的1%，這往往會(huì)產(chǎn)生業(yè)績好的業(yè)務(wù)員收入比銷售經(jīng)理的收入還要高，于是就沒有人愿意做銷售經(jīng)理。 [建議]： 1)將底線目標(biāo)設(shè)定為業(yè)績的50%，達(dá)到底線目標(biāo)就可以有提成了，一般而言50%絕大部分員工還是覺得能夠?qū)崿F(xiàn)的，這基本上就是一個(gè)心理的安全底線； 2)分段目標(biāo)提成制，如原提成比例是達(dá)到目標(biāo)80%以上提成為10%，則在目標(biāo)的0%80%為10%，超過80%100%的部分按12%，超過100%以上的部分按13%，這樣既保證了員工的利益又起到了激勵(lì)的作用； 3)階段目標(biāo)沖刺法，比如說新年度銷售目標(biāo)為1個(gè)億，提成比例仍為10%；，獎(jiǎng)勵(lì)奔馳一臺(tái)；達(dá)到2個(gè)億，獎(jiǎng)勵(lì)奧迪A8一臺(tái)；，獎(jiǎng)勵(lì)別墅加豪車一部。有能力的員工通過長期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應(yīng)的升遷、薪酬調(diào)整的機(jī)會(huì)，已經(jīng)獲得了相應(yīng)的回報(bào)；剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強(qiáng)的員工，每年增加工齡工資最直接的是導(dǎo)致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長生不老，光聽話不做貢獻(xiàn)。八、大包制 有些企業(yè)把部門分配給了部門經(jīng)理，就不管了，這個(gè)部門如何招人、如何定薪、如何考核、如何發(fā)工資都由這個(gè)部門經(jīng)理來決定，久而久之，員工都把部門經(jīng)理當(dāng)成了企業(yè)老板，只聽部門經(jīng)理的話，對公司的制度、公司的規(guī)定、公司的安排失去了敬畏感，形成了企業(yè)內(nèi)部的多個(gè)幫派性的分裂。十一、年底紅包法 也有些企業(yè)，所有員工每個(gè)月都只發(fā)一點(diǎn)基本生活費(fèi)，絕大部分的工資都在年底由老板以私下紅包形式發(fā)放，美其名日加強(qiáng)員工穩(wěn)定性。內(nèi)部公平必須基于統(tǒng)一的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定各崗位薪酬，內(nèi)部公平性可通過崗位價(jià)值評估予以體現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)性 薪酬總額必須在企業(yè)可承擔(dān)、可支付的范圍內(nèi)，是以最合理的代價(jià)產(chǎn)出最大收益的方案。 崗位價(jià)值評值，正是為衡量各崗位價(jià)值提供了一套統(tǒng)一而科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)。 溝通，因應(yīng)溝通的頻率、內(nèi)外部聯(lián)系、溝通能力要求而產(chǎn)生不同的評分； 任職資格，因應(yīng)崗位所需教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生不同的評分； 問題解決，因