【正文】 建議企業(yè)使用，但在現(xiàn)實(shí)中，我們還是經(jīng)?？吹接衅髽I(yè)在運(yùn)用，本教材特將此類薪酬模式列出，以做提醒：一、銷售遞增提成制i提成比例逐漸增高法） 有些企業(yè)的提成方式是這樣的，銷售額5萬(wàn)時(shí)提成10%，10萬(wàn)提成I5%，15萬(wàn)時(shí)提成20%，20萬(wàn)時(shí)提成25%……，提成比例不斷地隨著銷售額在上升，尤其是有些工業(yè)品企業(yè)，有的最高達(dá)到了60%，這是非?？膳碌摹? ◆結(jié)成利益共同體 。 ◆價(jià)值肯定。比如工業(yè)品企業(yè)，一個(gè)核心技術(shù)人員外部市場(chǎng)水平普遍是20萬(wàn)年薪，那么5萬(wàn)年薪能不能挖過(guò)來(lái)？肯定不行，回報(bào)太低。 薪酬能夠推動(dòng)員工的行為吸引 加入保留 工作 實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)激勵(lì) 改善績(jī)效薪酬管理要達(dá)到什么目的 ◆讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)企業(yè)沒有精神，沒有情感時(shí)，員工感覺沒有夢(mèng)想，沒有前途，沒有安全感，就只能跟企業(yè)談錢，員工跟企業(yè)間變成單純的交換關(guān)系，這樣的單純的“薪”給付關(guān)系是不讓員工產(chǎn)生歸屬感的。員工干任何事情都應(yīng)該有利益驅(qū)動(dòng)，不要指望我們的員工在不給任何工資的情況下就去干活，這個(gè)世界上永遠(yuǎn)不會(huì)有免費(fèi)的午餐。發(fā) 現(xiàn)父親面前堆了一大堆硬幣。規(guī)定在公司滿五年，挖一盆，六年，兩盆，七年，三 盆。誰(shuí)家的孩子上學(xué)沒錢，可以先借，以后再還。他們發(fā)錢不是給支票，而是現(xiàn)金，現(xiàn)金不是100元的，而 是10元的，最后30萬(wàn)元用小木板拖著，把技術(shù)總監(jiān)感動(dòng)得滿臉淚花。 【案例說(shuō)明】某大型的水泥器件制造廠技術(shù)總監(jiān)一年換了三任，要么是上下 級(jí)之間感情不深，要么是企業(yè)文化不夠深，要么是企業(yè)前景不好，要么是工資出 問題了。薪和酬之間的關(guān)系如何7 薪和酬就象硬幣的兩面，必須同時(shí)存在，同時(shí)考慮。好的領(lǐng)導(dǎo)，不僅會(huì)帶領(lǐng)員工不斷攀升業(yè)績(jī)高峰，更是能讓員工甘愿留在公司并為之付出的關(guān)鍵所在。沒有任何文字性輔助的口頭承諾安全感為零；有制度，員工的安全感可以達(dá)到50%。沒有文化的企業(yè)是沒有信念，沒有向心力的。一家企業(yè)只有具備好的愿景和發(fā)展空間，才會(huì)有好的人才加入，才會(huì)有高手陪你一起玩，沒有人愿意加入一家沒有希望的企業(yè)。 當(dāng)然，還有各種各樣愛的表示。 薪，薪水，又稱薪金、薪資，包括工資、資金、分紅、物資福利等可以貨幣化的個(gè)人回報(bào)，是可以數(shù)據(jù)化的、量化的，是一種著眼于物質(zhì)層面的酬勞： 酬，報(bào)酬、報(bào)答、酬謝，包括非貨幣化的福利、成就感、發(fā)展的機(jī)會(huì)等，是一種著眼于精神層面的酬勞。 在現(xiàn)實(shí)的環(huán)境中，我們往往需要將兩者融合在一起運(yùn)用。組織員工旅游，給員工榮譽(yù)、尊重、獎(jiǎng)杯， 為員工開生日宴會(huì)，體貼的彈性工作制，這些關(guān)心和愛都組成了酬。老板永遠(yuǎn)看向未來(lái)，老板說(shuō)的永遠(yuǎn)是我們將來(lái)要怎么樣；中層著眼現(xiàn)在，關(guān)注的是如何將任務(wù)、目標(biāo)執(zhí)行到位，所以對(duì)中層我們要求執(zhí)行力；員工依靠過(guò)去，員工依賴于過(guò)去工作的經(jīng)驗(yàn)來(lái)完成現(xiàn)行的工作。文化是一種生生不息的傳承。既有制度又有過(guò)往的案例說(shuō)明，安全感可以達(dá)到100%。 ◆公平的考核體制。 如果薪是100分，酬是0分，則變成了單純的利益關(guān)系，員工對(duì)企業(yè)沒有歸屬感，凡事只談報(bào)酬，只談收益； 如果酬是100分，薪是O分，則員工縱然理想再大，信念再多，亦難以長(zhǎng)期堅(jiān)持。一調(diào)查，這家企業(yè)利潤(rùn)三千五百萬(wàn)，技術(shù)總監(jiān)一個(gè)月五千，這就太少了。 還有一個(gè)大型的路燈公司，全國(guó)70%的紅綠燈都是這家企業(yè)做的，這家企業(yè) 在發(fā)年終獎(jiǎng)時(shí)碰到了難題，一共有300萬(wàn)元，要分給17000名員工，怎么發(fā)最合 適？為這事高管們?cè)谝黄馉?zhēng)吵，一直到農(nóng)歷臘月二十八了還沒解決好。這體現(xiàn)了大家的錢就是我的錢 的理念?！弊詈笠粋€(gè)工齡最長(zhǎng)的一個(gè)老大爺整整挖了13盆半，給自己的兒子打電話，“兒 子，派個(gè)車過(guò)來(lái)。而當(dāng)時(shí)老大爺挖到第七盆的時(shí)候就開始哭了，因?yàn)? 從沒見過(guò)這么多錢。所以，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者應(yīng)該明白，企業(yè)任何一個(gè)職位上的功能都應(yīng)該和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。 薪酬管理，從人力資源管理的專業(yè)術(shù)語(yǔ)來(lái)表述，是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所 提供的服務(wù)來(lái)確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的—個(gè)過(guò)程。優(yōu)質(zhì)資源永遠(yuǎn)向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng)，鼓勵(lì)弱者跟上強(qiáng)者的步伐。在設(shè)計(jì)員工薪酬時(shí)，我們必須尊重市場(chǎng)的規(guī)律，以確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。很多企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡(jiǎn)單，一共分為四級(jí)，員工一級(jí)、主管一級(jí)、經(jīng)理一級(jí)、總監(jiān)一級(jí)，這樣是有問題的。 很多企業(yè)的員工對(duì)公司是否掙錢并不在意和關(guān)心，因?yàn)椴还芄举嵍嗌馘X員工拿的工資都是一樣的，甚至于公司掙錢越多員工越覺得不平衡，這就是利益共享出了問題。這種提成方式忽略了兩個(gè)根本問題：1）大銷售額是單純?nèi)Q于員工個(gè)人努力還是企業(yè)品牌和員工共同努力結(jié)果?2）大銷售額是否一定代表著高利潤(rùn)率。銷售收入提成線利潤(rùn)線 【建議】：如果之前采用過(guò)這種方式的企業(yè)，建議1）設(shè)一個(gè)最高提成封頂值，也就是有一個(gè)最高的提成比例，這個(gè)最高的提成比例與最低的提成比例間最好不要超過(guò)2倍；2）提成檔最多只分三級(jí)，比如說(shuō)10萬(wàn)及10萬(wàn)以下提成定一個(gè)比例，10萬(wàn)到20萬(wàn)之間提成又定一個(gè)比例，20萬(wàn)及20萬(wàn)以上再定一個(gè)比例，20萬(wàn)的比例不要超過(guò)10萬(wàn)提成比例的2倍。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻(xiàn)大的那個(gè)人會(huì)不平衡，這就是忽略了崗位的價(jià)值。銷售經(jīng)理的作用共有兩個(gè)：首先是榜樣的作用，其次才是團(tuán)隊(duì)管 理的作用。人只有在放松的狀態(tài)下才能將才華展現(xiàn)得淋漓盡致，我們看體育比賽，會(huì)發(fā)現(xiàn)往往得冠軍的人是最放松、心理狀態(tài)調(diào)節(jié)得最好的那個(gè)人，員工同樣也是這個(gè)道理。因?yàn)橐话闱闆r下，如果我們按照嚴(yán)格的方式來(lái)進(jìn)行考核，員工是很難拿到滿分的，也就是一改革員工就降工資了，這樣的薪酬改革是不行的，必然引起員工的排斥和反抗。 【提示】：一家企業(yè)要想做大，必須學(xué)會(huì)量化，量化文化，量化老板，量化組 織架構(gòu)。事實(shí)上，一個(gè)在企業(yè)工作十一年，加工齡工資加到2800元的倉(cāng)管，所起的作用與新招的1800元的倉(cāng)管其實(shí)沒有太大區(qū)別。 [建議]： 1)廢除年功工資，員工月薪分為五級(jí)，依據(jù)績(jī)效表現(xiàn)來(lái)進(jìn)行加薪； 2)對(duì)于長(zhǎng)期服務(wù)的員工，可以設(shè)立相應(yīng)的長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)，以榮譽(yù)+適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)的方式去體現(xiàn)，比如搞一個(gè)盛大的頒獎(jiǎng)典禮，當(dāng)著全體員工的面，由企業(yè)董事長(zhǎng)親自頒獎(jiǎng)，發(fā)一個(gè)精美的獎(jiǎng)杯，再一次性發(fā)適當(dāng)數(shù)額的獎(jiǎng)金，既照顧了員工的面子，又有實(shí)際的獎(jiǎng)勵(lì)。 [案例說(shuō)明]虜耄例垅卿？有家企業(yè)，想通過(guò)獵頭招個(gè)人力資源經(jīng)理，結(jié)果獵頭公司一問，企業(yè)打算給這個(gè)新的人力資源經(jīng)理2500元，為什么呢？因?yàn)槠髽I(yè)總經(jīng)理、老板才收3000元。十、個(gè)體另給紅包法 企業(yè)的薪酬管理一開始往往是感性管理，存在很多不規(guī)范的發(fā)放薪酬行為，比如個(gè)體另給紅包。 [建議]：薪酬是～種滿足心理需求的計(jì)算方式，必須要讓員工能清晰地計(jì)算出自己的可得性收入，一個(gè)員工拼命干活，并不是因?yàn)樗玫搅硕嗌馘X，而是快要拿到的時(shí)候，這個(gè)前提就是他知道自己能收多少錢。有些崗位對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)是承擔(dān)有限責(zé)任的，比如清潔工，他的責(zé)任就是做好清潔，企業(yè)業(yè)績(jī)好壞他的影響力是極其有限的，但如果將工資的50%都跟公司效益掛鉤，就會(huì)讓員工產(chǎn)生極強(qiáng)的不安全感，尤其是普通基層員工，容易增大員工流失率。 競(jìng)爭(zhēng)性原則還包括薪酬結(jié)構(gòu)多元化、薪酬價(jià)值取向。合法性 薪酬設(shè)定必須基于法律的范圍內(nèi)，不可逾越法律的高壓線。 薪酬的經(jīng)濟(jì)性原則也必須考慮勞動(dòng)力價(jià)值的平衡。工作分析： 工作分析是對(duì)崗位的基礎(chǔ)信息、工作內(nèi)容、工作要求、職責(zé)范圍等信息的整理和體現(xiàn)，具體方法、原理在《工作分析》教材中已進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明。崗位價(jià)值評(píng)估的方法有哪些 崗位價(jià)值評(píng)估的方法很多，常用的有二十二種，在國(guó)內(nèi)運(yùn)用最廣泛、影響最大的非海氏法莫屬。本教材中，介紹的正是其中一種：點(diǎn)值法。 其中，斜體藍(lán)色字部分為對(duì)各評(píng)估要素的說(shuō)明性文字，以便于用戶對(duì)照進(jìn)行l(wèi) 理解，非“點(diǎn)值法”標(biāo)準(zhǔn)解釋文本。（注：多為小主管）8執(zhí)崗人型職能部門／業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)有重要影響（該職能部門／業(yè)務(wù)單位至少對(duì)組織業(yè)績(jī)有影響）（注：多為輔助部門部長(zhǎng)、大主管）9執(zhí)崗人過(guò)一個(gè)對(duì)組織業(yè)績(jī)有有限影響的職能部門／業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)。如：談判、面談、銷售和采購(gòu)決定等。 在薪酬設(shè)計(jì)軟件中，對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估的評(píng)分只需要點(diǎn)取界面上相應(yīng)的選擇項(xiàng)（如下圖所示），則系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)計(jì)算出各崗位的價(jià)值評(píng)估得分，并按從高到低順序自動(dòng)排列，用戶還可隨時(shí)對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估的結(jié)杲進(jìn)行調(diào)整、刪改以及新增崗位。但如果企業(yè)后來(lái)要求該崗位要進(jìn)行企業(yè)的全面預(yù)算管理，則崗位價(jià)值評(píng)估得分至少是三百多分，此時(shí)就需要重新評(píng)估崗位價(jià)值得分了。第三節(jié) 分層級(jí) 崗位價(jià)值評(píng)估得分必須轉(zhuǎn)換成層級(jí)，才能進(jìn)一步設(shè)定薪酬。 ◆如最低的崗位價(jià)值評(píng)估得分大于100分，則取100為分層級(jí)起始值； ◆如最低的崗位價(jià)值評(píng)估得分介于75100分，則取75分為分層級(jí)起始值： ◆如最低的崗位價(jià)值評(píng)估得分介于5075分，則取50分為分層級(jí)起始值。在員工層級(jí)，價(jià)值評(píng)估得分相差20分可能已經(jīng)相差較遠(yuǎn)了；而在總監(jiān)級(jí)，不同部門的總監(jiān)得分可能會(huì)相差七八十分，甚至上百分。2示例說(shuō)明：某企業(yè)1216級(jí)的崗位分布如下表所示，其中1215級(jí)均有崗位存在，則取他們的崗位價(jià)值評(píng)估得分的平均值；16級(jí)無(wú)崗位存在，則取該層級(jí)最大值。即如果基層級(jí)差為20，則決策層級(jí)差至少要為40。每個(gè)崗位拿幾級(jí)工資，就代表了這個(gè)崗位在企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值層級(jí)。一般不選取以下類型的崗位： ◆營(yíng)銷類崗位，如業(yè)務(wù)員、銷售經(jīng)理等； ◆計(jì)件工資制崗位，如計(jì)件工人等； ◆身兼多職的人員所擔(dān)任的崗位，如某人既擔(dān)任行政經(jīng)理又擔(dān)任財(cái)務(wù)經(jīng)理。 決策層標(biāo)桿崗位選取應(yīng)在副總經(jīng)理以上級(jí)別人員崗位中另取一標(biāo)桿崗位，做為高管人員所在層級(jí)薪酬計(jì)算的標(biāo)桿崗位。標(biāo)桿崗位應(yīng)選取多少個(gè) 員工層標(biāo)桿崗位選取13個(gè)，決策層標(biāo)桿崗位只選取1個(gè)即可。253=94. 86 文員：年度現(xiàn)金總收入為12000元，崗位價(jià)值得分為140分，則 其崗位價(jià)值量系數(shù)=12000247。 薪酬是一種漸進(jìn)式的變革，一定是選取對(duì)現(xiàn)有利益觸動(dòng)最小的那套方案，方熊便于實(shí)施；比現(xiàn)有薪酬水平略高，是為了預(yù)留對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的空間。 所以，在測(cè)算層級(jí)工資時(shí)，一旦出現(xiàn)月薪低于當(dāng)?shù)刈畹捅Ｕ瞎べY標(biāo)準(zhǔn)的情況，需調(diào)整為以當(dāng)?shù)刈畹捅Ｕ瞎べY標(biāo)準(zhǔn)為該級(jí)月薪標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)是否可直接用該類型崗位平均市場(chǎng)水平數(shù)據(jù)作為標(biāo)桿崗位數(shù)據(jù) 不建議，因?yàn)槠骄袌?chǎng)水平數(shù)據(jù)并不一定符合該企業(yè)對(duì)此類型崗位的要求，建議還足選用企業(yè)自身崗位實(shí)際數(shù)據(jù)。這部分獎(jiǎng)金與企業(yè)當(dāng)年度收益、員工全年度績(jī)效考核結(jié)果相掛鉤，變動(dòng)幅度較大； 2)固定工資，多以月度形式體現(xiàn)，即不管員工業(yè)績(jī)?nèi)绾?，均可固定收獲的那部分收入，是員工的最基本保障； 3)績(jī)效工資，多以月度形式體現(xiàn)，亦可以是季度、年度，這部分工資與員工的績(jī)效考核結(jié)果相掛鉤，是變動(dòng)性收入： 4)業(yè)績(jī)提成，多在下月給付上月實(shí)得業(yè)績(jī)提成，亦可以結(jié)合企業(yè)情況分季度、年度支付，完全與業(yè)績(jī)掛鉤，純變動(dòng)性收入： 5)職位補(bǔ)貼，包括交通費(fèi)補(bǔ)貼、出差補(bǔ)貼、通訊費(fèi)補(bǔ)貼等，多是由于崗位自身工作內(nèi)容、工作環(huán)境要求所增設(shè)的補(bǔ)貼項(xiàng)目。象保安、清潔等基層崗位則一般以月度薪金為主，年度獎(jiǎng)金基本無(wú)或占極低比例； ◆崗位類型，非研發(fā)型的下山型崗位年底獎(jiǎng)金所占比例往往較少，研發(fā)型的下山型崗位如技術(shù)研發(fā)等，考慮到研發(fā)的時(shí)間周期問題，最高可將年底獎(jiǎng)金比例設(shè)為50%；職能類平路型崗位一般可將年底獎(jiǎng)金比例設(shè)為10%； ◆企業(yè)整體薪酬水平定位，企業(yè)如果整體薪酬水平較市場(chǎng)平均水平高，可將一部分比例預(yù)留到年底，與企業(yè)當(dāng)年度經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。年底獎(jiǎng)金占年度總收入比例高會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生什么影響？ 年底獎(jiǎng)金占年度總收入比例高，對(duì)員工而言大大增加了風(fēng)險(xiǎn)和不安全感。月薪五級(jí)工資制是哪五級(jí) 一級(jí)對(duì)應(yīng)“欠資格上崗”，二級(jí)對(duì)應(yīng)“期望”，三級(jí)對(duì)應(yīng)“合格”，四級(jí)對(duì)應(yīng)“勝任”，五級(jí)對(duì)應(yīng)“超勝任”。崗位價(jià)值評(píng)估得出的層級(jí)薪酬對(duì)應(yīng)五級(jí)的哪一級(jí) 層級(jí)薪酬中的月薪按企業(yè)整體薪酬水平定位，一般對(duì)應(yīng)三級(jí)或四級(jí)，其中： ◆用戶企業(yè)薪酬水平定位具一定外部競(jìng)爭(zhēng)力的，即高于平均市場(chǎng)水平的，可對(duì)應(yīng)四級(jí)（勝任檔）； ◆用戶企業(yè)薪酬水平定位偏低或持平，即低于或持平于平均市場(chǎng)水平的，對(duì)應(yīng)三級(jí)（合格檔）。從 Al開始都是考核工資，員工如何可以從A1升到A，又從A升到A+呢？ 員工薪酬的調(diào)整必須基于三個(gè)原則： 1)主動(dòng)申請(qǐng)制和正態(tài)分布原則，也就是說(shuō)首先員工要主動(dòng)申請(qǐng)才能得到薪酬調(diào)整的，但是不是主動(dòng)申請(qǐng)就一定會(huì)考慮呢？還必須符合正態(tài)分布原則。A1AA+業(yè)績(jī)得分80分85分90分品行得分3分4分5分3）忠誠(chéng)度考察和名額許可 除了業(yè)績(jī)、品行外，我們還要考察員工的忠誠(chéng)度，還可能會(huì)存在名額限制。就象我們?nèi)ベ?gòu)物，打9折往往沒有感覺，打到88折才開始有點(diǎn)感覺打折了，薪酬學(xué)亦是同樣的道理，所以系統(tǒng)默認(rèn)的級(jí)差為12%。員工工資給付是否一定要從“A”檔開始給付 不一定，有個(gè)別的應(yīng)聘人員特別優(yōu)秀，可以考慮從更高檔開始給付，允許做了一個(gè)特區(qū)的處理。 上山型崗位以業(yè)績(jī)來(lái)衡量其貢獻(xiàn)，是風(fēng)險(xiǎn)大、收益也大的崗位，所以其收入以變動(dòng)性收入為主，如提成、績(jī)效工資等，固定工資占比少； 平路型崗位以日常職能類為主，既要求日常工作完成的質(zhì)量，又要求配合企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)銷售和業(yè)績(jī)起到支持性的作用，所以需要設(shè)定一定比例的績(jī)效工資，