【正文】 應解決問題的創(chuàng)造力、操作性而產(chǎn)生不同的評分： 環(huán)境條件，因應工作環(huán)境、風險程度而產(chǎn)生不同的評分。認證資格書的崗位。崗位的價值評估得分是否為一成不變？ 不是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和對崗位要求的變化，崗位的價值評估得分也會發(fā)生改變。 分層級的關鍵點在于分層級起始值選取、級差設定、層級平均分計算。何計算層級平均分 當該層級育對應崗位時 層級平均分=該層級內(nèi)所有崗位的崗位價值得分總和247。 例如，某企業(yè)崗位價值評估最低分為110分，最低的部門經(jīng)理得分為416分，最低的總監(jiān)得分為596分，最低的副總得分為690分，則分層級從100分開始，級差一開始為25分／級；達到416分時，則該層級級差變?yōu)?5分／級；達到596分，該層級級差變?yōu)?5分／級；達到690分時，該層級級差再變?yōu)?5分／級。員工類標桿崗位有什么用途 員工類標桿崗位適用于基層、中層、高層的層級薪酬計算。如何計算標桿崗位價值量系數(shù) 標桿崗位價值量系數(shù)=（該崗位年度現(xiàn)金總收入）247。如何制定企業(yè)的薪酬策略 企業(yè)薪酬策略分為三種，分別適用于不同的企業(yè)發(fā)展階段： ◆市場領先戰(zhàn)略——比市場水平略高，至少高120/，多用于企業(yè)擴張期、才需求期及企業(yè)擁有重大戰(zhàn)略目標實現(xiàn)期； ◆市場平和戰(zhàn)略——與市場水平基本持平，多用于企業(yè)規(guī)范期、穩(wěn)定期、展期，多產(chǎn)生于目標穩(wěn)步實現(xiàn)及人才達成率較高的階段，人員工資介于市場水平正負12%之間； ◆市場追隨戰(zhàn)略——略低于市場水平，至少低12%，多用于企業(yè)成立期、衰敗期或者企業(yè)具有較高的文化認知度、前景認知度時。薪酬結(jié)構(gòu)中包括哪些組成部分 薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬的各個組成部分，通?？砂ㄒ韵挛宕箢悾? l)年底獎金，不同類型崗位、不同層級崗位的年底獎金比例均有不同。崗位類型崗位名稱工資等級年度現(xiàn)金總收入年底獎金比例（百分比）年底獎金月度總收入月薪上山型常務副總31725665088283862837190銷售總監(jiān)業(yè)務部經(jīng)理業(yè)務員業(yè)務助理平路型財務總監(jiān)行政總監(jiān)財務經(jīng)理人力資源經(jīng)理客服專員疑難解答：是否可不設年底獎金比例 可以，企業(yè)可根據(jù)自身情況將年底獎金比例設為0%，即全部月度發(fā)放。 ◆特別優(yōu)秀的員工則按五級工資，也稱之為“明星工資”。薪酬層級的正態(tài)分布是指在同崗位中，最低端和最高端的人數(shù)是最少的，中間的人數(shù)是最多的，如下圖所示的示例。比如我們買3020元的東西，降到3000元我們基本沒有感覺降價了，薪酬學亦是同樣的道理。比如行政經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理同為平路型崗位，同屬部門經(jīng)理級別，如果一個固定工資：績效工資為6：4，另一個為5：5，則不好；但同屬平路型崗位，人力資源部經(jīng)理固定工資：績效工資為6：4，人力資源專員為7：3，這是由于職級不同，對結(jié)果所需承擔的責任亦不一樣，可接受。第一節(jié) 營銷人員底薪設定 營銷人員的底薪設定遵循的是MSW銷售系統(tǒng)原則，主要根據(jù)當?shù)刈畹凸べY標準、企業(yè)銷售的類型、企業(yè)銷售的技術性要求、回款周期等因素來制訂基礎營銷人員（主要指業(yè)務員）底薪標準，再根據(jù)崗位價值之比確定銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)底薪。絕大部分的快消品行業(yè)都屬于無技術銷售。銷售的技術性要求如何影響業(yè)務員底薪 技術性越強的銷售對銷售人員的素質(zhì)要求越高，培養(yǎng)的周期越長，所以銷售人員的底薪也越高。 薪酬，是撬動業(yè)績的利器，只有長期的利益驅(qū)動才能挑戰(zhàn)業(yè)績的極限。 上山型崗位以業(yè)績來衡量其貢獻，是風險大、收益也大的崗位，所以其收入以變動性收入為主，如提成、績效工資等，固定工資占比少； 平路型崗位以日常職能類為主，既要求日常工作完成的質(zhì)量，又要求配合企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，對企業(yè)銷售和業(yè)績起到支持性的作用，所以需要設定一定比例的績效工資，以便于對其進行工作要求；下山型崗位多為技術性人才，市場化程度比較高，且注重的是其技能，對金業(yè)銷售和業(yè)績產(chǎn)生直接影響不多，所以績效工資比例占比最低。就象我們?nèi)ベ徫铮?折往往沒有感覺，打到88折才開始有點感覺打折了，薪酬學亦是同樣的道理，所以系統(tǒng)默認的級差為12%。從 Al開始都是考核工資，員工如何可以從A1升到A，又從A升到A+呢？ 員工薪酬的調(diào)整必須基于三個原則： 1)主動申請制和正態(tài)分布原則，也就是說首先員工要主動申請才能得到薪酬調(diào)整的，但是不是主動申請就一定會考慮呢？還必須符合正態(tài)分布原則。月薪五級工資制是哪五級 一級對應“欠資格上崗”，二級對應“期望”，三級對應“合格”，四級對應“勝任”，五級對應“超勝任”。象保安、清潔等基層崗位則一般以月度薪金為主，年度獎金基本無或占極低比例； ◆崗位類型，非研發(fā)型的下山型崗位年底獎金所占比例往往較少，研發(fā)型的下山型崗位如技術研發(fā)等，考慮到研發(fā)的時間周期問題，最高可將年底獎金比例設為50%；職能類平路型崗位一般可將年底獎金比例設為10%； ◆企業(yè)整體薪酬水平定位，企業(yè)如果整體薪酬水平較市場平均水平高，可將一部分比例預留到年底，與企業(yè)當年度經(jīng)濟效益掛鉤。企業(yè)是否可直接用該類型崗位平均市場水平數(shù)據(jù)作為標桿崗位數(shù)據(jù) 不建議，因為平均市場水平數(shù)據(jù)并不一定符合該企業(yè)對此類型崗位的要求，建議還足選用企業(yè)自身崗位實際數(shù)據(jù)。 薪酬是一種漸進式的變革，一定是選取對現(xiàn)有利益觸動最小的那套方案，方熊便于實施；比現(xiàn)有薪酬水平略高，是為了預留對員工進行績效考核的空間。標桿崗位應選取多少個 員工層標桿崗位選取13個，決策層標桿崗位只選取1個即可。一般不選取以下類型的崗位： ◆營銷類崗位，如業(yè)務員、銷售經(jīng)理等； ◆計件工資制崗位，如計件工人等； ◆身兼多職的人員所擔任的崗位，如某人既擔任行政經(jīng)理又擔任財務經(jīng)理。即如果基層級差為20，則決策層級差至少要為40。在員工層級，價值評估得分相差20分可能已經(jīng)相差較遠了；而在總監(jiān)級，不同部門的總監(jiān)得分可能會相差七八十分，甚至上百分。第三節(jié) 分層級 崗位價值評估得分必須轉(zhuǎn)換成層級，才能進一步設定薪酬。 在薪酬設計軟件中，對崗位價值評估的評分只需要點取界面上相應的選擇項（如下圖所示），則系統(tǒng)會自動計算出各崗位的價值評估得分，并按從高到低順序自動排列，用戶還可隨時對崗位價值評估的結(jié)杲進行調(diào)整、刪改以及新增崗位。（注：多為小主管）8執(zhí)崗人型職能部門／業(yè)務單位的業(yè)績有重要影響（該職能部門／業(yè)務單位至少對組織業(yè)績有影響）（注：多為輔助部門部長、大主管）9執(zhí)崗人過一個對組織業(yè)績有有限影響的職能部門／業(yè)務單位負責。本教材中，介紹的正是其中一種：點值法。工作分析： 工作分析是對崗位的基礎信息、工作內(nèi)容、工作要求、職責范圍等信息的整理和體現(xiàn)，具體方法、原理在《工作分析》教材中已進行詳細說明。合法性 薪酬設定必須基于法律的范圍內(nèi)，不可逾越法律的高壓線。有些崗位對企業(yè)的業(yè)績是承擔有限責任的，比如清潔工，他的責任就是做好清潔，企業(yè)業(yè)績好壞他的影響力是極其有限的，但如果將工資的50%都跟公司效益掛鉤，就會讓員工產(chǎn)生極強的不安全感，尤其是普通基層員工，容易增大員工流失率。十、個體另給紅包法 企業(yè)的薪酬管理一開始往往是感性管理，存在很多不規(guī)范的發(fā)放薪酬行為，比如個體另給紅包。 [建議]： 1)廢除年功工資，員工月薪分為五級，依據(jù)績效表現(xiàn)來進行加薪； 2)對于長期服務的員工，可以設立相應的長期服務獎，以榮譽+適當獎勵的方式去體現(xiàn)，比如搞一個盛大的頒獎典禮，當著全體員工的面，由企業(yè)董事長親自頒獎，發(fā)一個精美的獎杯，再一次性發(fā)適當數(shù)額的獎金，既照顧了員工的面子，又有實際的獎勵。 【提示】：一家企業(yè)要想做大，必須學會量化，量化文化，量化老板，量化組 織架構(gòu)。人只有在放松的狀態(tài)下才能將才華展現(xiàn)得淋漓盡致，我們看體育比賽，會發(fā)現(xiàn)往往得冠軍的人是最放松、心理狀態(tài)調(diào)節(jié)得最好的那個人，員工同樣也是這個道理。同為部門經(jīng)理，技術研發(fā)的經(jīng)理和財務經(jīng)理對企業(yè)的貢獻度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。這種提成方式忽略了兩個根本問題：1）大銷售額是單純?nèi)Q于員工個人努力還是企業(yè)品牌和員工共同努力結(jié)果?2）大銷售額是否一定代表著高利潤率。很多企業(yè)的薪酬方案相當簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經(jīng)理一級、總監(jiān)一級，這樣是有問題的。優(yōu)質(zhì)資源永遠向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。所以，一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者應該明白，企業(yè)任何一個職位上的功能都應該和經(jīng)濟利益掛鉤?！弊詈笠粋€工齡最長的一個老大爺整整挖了13盆半，給自己的兒子打電話，“兒 子，派個車過來。 還有一個大型的路燈公司，全國70%的紅綠燈都是這家企業(yè)做的，這家企業(yè) 在發(fā)年終獎時碰到了難題，一共有300萬元，要分給17000名員工，怎么發(fā)最合 適？為這事高管們在一起爭吵，一直到農(nóng)歷臘月二十八了還沒解決好。 如果薪是100分，酬是0分，則變成了單純的利益關系，員工對企業(yè)沒有歸屬感，凡事只談報酬，只談收益； 如果酬是100分，薪是O分，則員工縱然理想再大，信念再多，亦難以長期堅持。既有制度又有過往的案例說明，安全感可以達到100%。老板永遠看向未來，老板說的永遠是我們將來要怎么樣；中層著眼現(xiàn)在，關注的是如何將任務、目標執(zhí)行到位，所以對中層我們要求執(zhí)行力；員工依靠過去，員工依賴于過去工作的經(jīng)驗來完成現(xiàn)行的工作。 在現(xiàn)實的環(huán)境中，我們往往需要將兩者融合在一起運用。 當然，還有各種各樣愛的表示。沒有文化的企業(yè)是沒有信念，沒有向心力的。好的領導，不僅會帶領員工不斷攀升業(yè)績高峰，更是能讓員工甘愿留在公司并為之付出的關鍵所在。 【案例說明】某大型的水泥器件制造廠技術總監(jiān)一年換了三任，要么是上下 級之間感情不深，要么是企業(yè)文化不夠深，要么是企業(yè)前景不好，要么是工資出 問題了。誰家的孩子上學沒錢，可以先借，以后再還。發(fā) 現(xiàn)父親面前堆了一大堆硬幣。當企業(yè)沒有精神，沒有情感時，員工感覺沒有夢想，沒有前途，沒有安全感，就只能跟企業(yè)談錢，員工跟企業(yè)間變成單純的交換關系，這樣的單純的“薪”給付關系是不讓員工產(chǎn)生歸屬感的。比如工業(yè)品企業(yè)，一個核心技術人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那么5萬年薪能不能挖過來？肯定不行，回報太低。 ◆結(jié)成利益共同體 。 如下圖所示，企業(yè)剛開始的時候銷售收入不高，也不存在太多的廣告費用、市場維護費用、輔助人員工資，所以可以給員工相當空間的提成比例：但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，具備了品牌效應，自動上門以及轉(zhuǎn)介紹上門的客戶量增多了，業(yè)務員之前平均月銷售十萬，現(xiàn)在月銷售三十萬可能也很正常，而且此時企業(yè)要開始擴張，開始打廣告，開始招人，費用成本直線上升，此時業(yè)務人員的提成比例也不斷遞增，必然會出現(xiàn)一個臨界值，企業(yè)不掙錢的臨界線，這時要想再降員工的薪酬、提成比例已經(jīng)很難了。因為銷售經(jīng)理從哪里來呢？從優(yōu)秀的業(yè)務員里面來，本身業(yè)績能力往往相當出色，手頭也擁有一批客戶資源，不讓他做個人業(yè)務，對他本人其 實是一種傷害。五、固定直接轉(zhuǎn)績效制 有的公司搞薪酬改革，原來3000元的工資，不考核；一改革，變成了1500元固定，1500元績效，這樣一改革，員工都不干了。曾經(jīng)有一家企業(yè)采用每年加100元工資的方式，結(jié)果有一個從企業(yè)一開始就進來的員工，最后工齡工資比本來的工資還要高，這就本末倒置了。九、老總限薪強壓制 民營企業(yè)，往往一創(chuàng)業(yè)開始，老板身兼多職，即是董事長，又是總經(jīng)理，還是銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)，正因為是股東兼管理者的身份，往往給自己的薪酬定得比較低，比如說董事長拿3000元，總經(jīng)理拿2800元，這直接帶來的后果是，當企業(yè)對外招聘職業(yè)經(jīng)理人時，尤其是高級管理層，薪酬標準難以市場化，最終也難招聘到合適的高級人才。這種方式帶來的最大問題依然是員工的不安全感，越基層的員工、越偏技術類型崗位的員工越不愿意接受這種方式，最后導致招聘不到高素質(zhì)的人才、人員流失率高，如無良好的企業(yè)文化、過往形象積累做支撐，需慎用。競爭性 薪酬對外必須具備競爭性，即薪酬與行業(yè)水平、區(qū)域水平相比較具備吸引力，競爭性通過與外部薪酬水平的比較予以體現(xiàn)。 薪酬的經(jīng)濟性原則還必須考慮企業(yè)利潤的合理積累。什么是崗位價值評估 崗位價值評估是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。 點值法如何運用 點值法具體評估要素說明和評分標準如下所示?？己说闹苯蛹伴g接的人數(shù)總和，受該崗專業(yè)人員多指需要國家給予相應的專業(yè)職責范職責范圍程度123456程度獨立性多樣性相同或重復工作（注：單一任務工作崗位，輔助員工或員工）多數(shù)同類工作（注：絕大多數(shù)工 作單一，多為輔助類員工） 一些同類工作（注：部分工作單一，多為普通辦公室員工或部分專業(yè)人員）一個職能領域內(nèi)的不同工作（注：多指專業(yè)類員工）不同職能的工作（注：多指基層管理人員、主管）領導一個職能部門/業(yè)務單位（經(jīng)理）1職責清晰明確持久受控（注：一直處于被監(jiān)控狀態(tài)）5102