【正文】 第一章 薪酬管理第一節(jié) 薪酬是什么…………………………………………………………………4第二節(jié) 薪酬管理是什么…………………………………………………………8第三節(jié) 要避免的薪酬模式………………………………………………………10第四節(jié) 薪酬設(shè)計的原則…………………………………………………………17第五節(jié) 薪酬設(shè)計的步驟…………………………………………………………18第二章 如何設(shè)計崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)第一節(jié) 薪酬委員會和工作分析…………………………………………………20第二節(jié) 崗位價值評估………………………………………………………………2l第三節(jié) 分層級………………………………………………………………43第四節(jié) 選取標(biāo)桿崗位計算層級薪酬……………………………………………46第五節(jié) 設(shè)定年薪和月薪………………………………………………………………51第六節(jié) 設(shè)定月薪五級工資………………………………………………………54第七節(jié) 設(shè)定固定工資、績效工資………………………………………………57第三章 營銷組織薪酬設(shè)計第一節(jié) 營銷人員底薪設(shè)定…………………………………………………61第二節(jié) 首次業(yè)務(wù)全額提成法，批量產(chǎn)生新客戶………………………………65第三節(jié) 相對薪酬法，PK點燃激情……………………………………………69 第四節(jié) 菲爾德一，讓業(yè)績爆炸增長……………………………………………75第五節(jié) 菲爾德二，用干部挖潛業(yè)績……………………………………………84第四章 其它人員薪酬設(shè)計第一節(jié) 高管月度季度年度五級工資制…………………………………………9l第二節(jié) 客服人員薪酬設(shè)計……………………………………………………97第三節(jié) 財務(wù)人員薪酬設(shè)計……………………………………………………101第五章案例附錄第一節(jié) 培訓(xùn)學(xué)校的困局破解……………………………………………………105第二節(jié) 包裝印刷企業(yè)的再次騰飛…………………………………………………109第三節(jié) 目標(biāo)沖刺，中介公司起死回生………………………………………………112第四節(jié) 化妝品代理公司的渠道挖潛之路……………………………………………l l5第五節(jié) 制藥公司高管的目標(biāo)責(zé)任制…………………………………………………ll8 第一章 薪酬管理 薪酬，由薪和酬組成。 薪，薪水，又稱薪金、薪資，包括工資、資金、分紅、物資福利等可以貨幣化的個人回報，是可以數(shù)據(jù)化的、量化的，是一種著眼于物質(zhì)層面的酬勞： 酬，報酬、報答、酬謝，包括非貨幣化的福利、成就感、發(fā)展的機會等，是一種著眼于精神層面的酬勞。 在現(xiàn)實的環(huán)境中，我們往往需要將兩者融合在一起運用。 薪包括哪些內(nèi)容： ◆工資，包括基本工資、績效工資、 補助補貼等； ◆勞動所得，主要指提成和獎金， 包括員工的業(yè)績提成、效益獎金、年終 獎等： ◆合作的結(jié)果，如股東所分配利潤、 高管的分紅等； ◆物資回報，如逢年過節(jié)給員工發(fā)點花生油、米等物資。 酬包括哪些內(nèi)容： 酬的定義非常廣闊，所有的非經(jīng)濟報酬都可以稱之為酬，給員工有興趣的工 作，富于挑戰(zhàn)性和發(fā)展的機會，培訓(xùn)，恰當(dāng)?shù)纳鐣匚粯?biāo)志，公眾認可，舒適的 工作條件和環(huán)境這些都是酬。 當(dāng)然，還有各種各樣愛的表示。組織員工旅游，給員工榮譽、尊重、獎杯， 為員工開生日宴會，體貼的彈性工作制，這些關(guān)心和愛都組成了酬。 員工往往因為薪而加入公司，因為酬而激發(fā)出無窮的潛能以及忠誠。 總括而言，酬包括以下五項內(nèi)容：◆強烈的愿景與夢想。一家企業(yè)只有具備好的愿景和發(fā)展空間，才會有好的人才加入，才會有高手陪你一起玩，沒有人愿意加入一家沒有希望的企業(yè)。老板永遠看向未來，老板說的永遠是我們將來要怎么樣；中層著眼現(xiàn)在，關(guān)注的是如何將任務(wù)、目標(biāo)執(zhí)行到位，所以對中層我們要求執(zhí)行力；員工依靠過去，員工依賴于過去工作的經(jīng)驗來完成現(xiàn)行的工作。所以，優(yōu)秀的老板，一定是一個優(yōu)秀的愿景規(guī)劃者，并且懂得如何賣遠景、賣夢想。 ◆良好的文化，文化是一切薪酬背后的內(nèi)涵和靈魂支柱，我們會發(fā)現(xiàn)，所有強大的企業(yè)背后必然有強大的企業(yè)文化。沒有文化的企業(yè)是沒有信念，沒有向心力的。文化是一種生生不息的傳承。 ◆優(yōu)秀的體系。員工的安全感取決于兩個因素：制度和榜樣。沒有任何文字性輔助的口頭承諾安全感為零；有制度，員工的安全感可以達到50%。既有制度又有過往的案例說明，安全感可以達到100%。 ◆好的領(lǐng)導(dǎo)。員工在應(yīng)聘時關(guān)注的是企業(yè)和崗位，離職卻往往是因為不稱職的領(lǐng)導(dǎo)。好的領(lǐng)導(dǎo)，不僅會帶領(lǐng)員工不斷攀升業(yè)績高峰，更是能讓員工甘愿留在公司并為之付出的關(guān)鍵所在。 ◆公平的考核體制。真正有能力的員工都不懼怕考核和競爭，怕的只是不切實際的要求和不公平的考核?？己耸菍T工的一種正面的肯定和獎勵，是一種公開的賽馬機制，會令優(yōu)秀的人才為之向往。薪和酬之間的關(guān)系如何7 薪和酬就象硬幣的兩面，必須同時存在，同時考慮。 如果薪是100分，酬是0分，則變成了單純的利益關(guān)系，員工對企業(yè)沒有歸屬感，凡事只談報酬，只談收益； 如果酬是100分，薪是O分，則員工縱然理想再大，信念再多，亦難以長期堅持。 薪是錢，酬是愛，要么給錢，要么給愛。如果能把錢和愛結(jié)合起來運用，所 達到的層次和效果明顯就高多了。 【案例說明】某大型的水泥器件制造廠技術(shù)總監(jiān)一年換了三任，要么是上下 級之間感情不深，要么是企業(yè)文化不夠深，要么是企業(yè)前景不好，要么是工資出 問題了。一調(diào)查，這家企業(yè)利潤三千五百萬，技術(shù)總監(jiān)一個月五千，這就太少了。 “重賞之下必有勇夫”，這句話還是有一定道理的。等到這家企業(yè)年底開總結(jié)會議 時，給技術(shù)總監(jiān)發(fā)獎金30萬元，技術(shù)部經(jīng)理發(fā)獎金15萬元，技術(shù)員發(fā)5萬元， 技術(shù)工程師發(fā)3萬元。他們發(fā)錢不是給支票，而是現(xiàn)金，現(xiàn)金不是100元的，而 是10元的，最后30萬元用小木板拖著，把技術(shù)總監(jiān)感動得滿臉淚花。 還有一個大型的路燈公司，全國70%的紅綠燈都是這家企業(yè)做的，這家企業(yè) 在發(fā)年終獎時碰到了難題，一共有300萬元，要分給17000名員工，怎么發(fā)最合 適？為這事高管們在一起爭吵，一直到農(nóng)歷臘月二十八了還沒解決好。最后經(jīng)過我 們的建議，“先拿出50萬元，作為公司員工的養(yǎng)老基金，即公司的員工誰的父母 親生了大病的話，沒錢可以先到公司借，以后再還。然后再拿出50萬元做兒童基 金。誰家的孩子上學(xué)沒錢，可以先借，以后再還。這體現(xiàn)了大家的錢就是我的錢 的理念。最后還剩200萬元。接下來派200名員工到各大銀行將200萬元全部換 成一塊錢和五毛錢的硬幣。規(guī)定在公司滿五年，挖一盆，六年，兩盆，七年，三 盆?！弊詈笠粋€工齡最長的一個老大爺整整挖了13盆半，給自己的兒子打電話，“兒 子，派個車過來?！眱鹤訂?，“干什么？”“拉錢?！眱鹤泳妥饬艘粋€黑車過來了。發(fā) 現(xiàn)父親面前堆了一大堆硬幣。而當(dāng)時老大爺挖到第七盆的時候就開始哭了，因為 從沒見過這么多錢。 如何將“薪”和“酬”聯(lián)合使用 企業(yè)在設(shè)計薪酬時，必須同時考慮薪、酬兩方面的因素設(shè)計，切勿輕酬重薪，而是要進行有機地結(jié)合，這才能達到藝術(shù)的高度。 ◆用“薪”驅(qū)動人才。員工干任何事情都應(yīng)該有利益驅(qū)動，不要指望我們的員工在不給任何工資的情況下就去干活，這個世界上永遠不會有免費的午餐。所以，一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者應(yīng)該明白，企業(yè)任何一個職位上的功能都應(yīng)該和經(jīng)濟利益掛鉤。 ◆用“酬”吸引人才。員工最需要的，排名第一的不是工資，而是榮譽，第 二是信念，第三是價值，第四才是工資。當(dāng)企業(yè)沒有精神，沒有情感時，員工感覺沒有夢想，沒有前途，沒有安全感，就只能跟企業(yè)談錢，員工跟企業(yè)間變成單純的交換關(guān)系，這樣的單純的“薪”給付關(guān)系是不讓員工產(chǎn)生歸屬感的。 薪酬管理，從人力資源管理的專業(yè)術(shù)語來表述，是指一個組織針對所有員工所 提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的—個過程。 從通俗角度理解，就是應(yīng)該如何給員工發(fā)工資，職能人員的工資怎么發(fā)、營 銷人員的提成如何設(shè)計、如何獎勵優(yōu)秀員工、高管的薪酬怎么樣才能做到利益風(fēng) 險共享等等。薪酬管理有什么用 企業(yè)的薪酬機制，本質(zhì)上就是對員工行為的一種指引，通過薪酬驅(qū)動，激發(fā)員工潛能，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 薪酬能夠推動員工的行為吸引 加入保留 工作 實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)激勵 改善績效薪酬管理要達到什么目的 ◆讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎勵。優(yōu)質(zhì)資源永遠向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。 ◆吸引關(guān)鍵人才。在薪酬體系設(shè)計時有三項基本原則：對外具備競爭力，對內(nèi)具備公平性，對個體具備激勵性。比如工業(yè)品企業(yè)，一個核心技術(shù)人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那么5萬年薪能不能挖過來？肯定不行，回報太低。在設(shè)計員工薪酬時，我們必須尊重市場的規(guī)律，以確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。 ◆基本的安全保障。員工與企業(yè)的關(guān)系中，員工相對處于弱勢，是風(fēng)險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，員工希望企業(yè)能與其簽定合同，能給他買保險，能及時發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求，作為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設(shè)計中，首先得讓員工有安全感，員工才會愿意去為企業(yè)打拼。 ◆價值肯定。很多企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經(jīng)理一級、總監(jiān)一級，這樣是有問題的。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理對企業(yè)的貢獻度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻上來。 ◆結(jié)成利益共同體 。 很多企業(yè)的員工對公司是否掙錢并不在意和關(guān)心，因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的，甚至于公司掙錢越多員工越覺得不平衡，這就是利益共享出了問題。員工在什么時候最拼命呢？只有在感覺為自己掙錢的時候。所以，在設(shè)計高管人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設(shè)計，都是為了將中長期的利益結(jié)合起來，形成利益共同體。 第三節(jié)要避免的薪酬模式 有一些的薪酬模式對企業(yè)是有傷害的，我們并不建議企業(yè)使用，但在現(xiàn)實中，我們還是經(jīng)常看到有企業(yè)在運用，本教材特將此類薪酬模式列出，以做提醒：一、銷售遞增提成制i提成比例逐漸增高法） 有些企業(yè)的提成方式是這樣的，銷售額5萬時提成10%，10萬提成I5%，15萬時提成20%，20萬時提成25%……，提成比例不斷地隨著銷售額在上升，尤其是有些工業(yè)品企業(yè)，有的最高達到了60%，這是非?？膳碌?。這種提成方式忽略了兩個根本問題：1）大銷售額是單純?nèi)Q于員工個人努力還是企業(yè)品牌和員工共同努力結(jié)果?2）大銷售額是否一定代表著高利潤率?，F(xiàn)實中這個答案往往是否定的，現(xiàn)實情況往往是，企業(yè)花費了大量力氣拿到了高額訂單，提成卻全給業(yè)務(wù)員拿走了，這就觸碰到了企業(yè)的利潤底線，企業(yè)最終是不掙錢的。最可怕的是，這種提成方式在公司規(guī)模小的時候還好控制，等到公司發(fā)展到一定規(guī)模的時候，想改也改不了，這時就會發(fā)現(xiàn)，雖然企業(yè)不斷做強做大，但利潤率卻在下降。 如下圖所示，企業(yè)剛開始的時候銷售收入不高，也不存在太多的廣告費用、市場維護費用、輔助人員工資，所以可以給員工相當(dāng)空間的提成比例：但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，具備了品牌效應(yīng)，自動上門以及轉(zhuǎn)介紹上門的客戶量增多了，業(yè)務(wù)員之前平均月銷售十萬，現(xiàn)在月銷售三十萬可能也很正常，而且此時企業(yè)要開始擴張，開始打廣告，開始招人，費用成本直線上升，此時業(yè)務(wù)人員的提成比例也不斷遞增，必然會出現(xiàn)一個臨界值，企業(yè)不掙錢的臨界線，這時要想再降員工的薪酬、提成比例已經(jīng)很難了。銷售收入提成線利潤線 【建議】：如果之前采用過這種方式的企業(yè)，建議1）設(shè)一個最高提成封頂值，也就是有一個最高的提成比例，這個最高的提成比例與最低的提成比例間最好不要超過2倍；2）提成檔最多只分三級，比如說10萬及10萬以下提成定一個比例，10萬到20萬之間提成又定一個比例，20萬及20萬以上再定一個比例，20萬的比例不要超過10萬提成比例的2倍。 這樣，會對企業(yè)起到保護作用，將傷害降低。二、同級同薪制 也就是指一個層級的員工，所拿的工資都一樣。很多企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡單，一共分為五級，員工一級、主管一級、經(jīng)理一級、總監(jiān)一級、副總經(jīng)理一級，這樣是有問題的。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理對企業(yè)的貢獻度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻上來。三、經(jīng)理只發(fā)團隊獎制 很多企業(yè)對于銷售經(jīng)理，只發(fā)所管理的人員業(yè)績的團隊獎，而沒有個人業(yè)務(wù)提成，比如說業(yè)務(wù)員提銷售收入的10%，經(jīng)理只提部門的3%，總經(jīng)理拿總分紅的1%，這往往會產(chǎn)生業(yè)績好的業(yè)務(wù)員收入比銷售經(jīng)理的收入還要高，于是就沒有人愿意做銷售經(jīng)理。因為銷售經(jīng)理從哪里來呢？從優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員里面來，本身業(yè)績能力往往相當(dāng)出色，手頭也擁有一批客戶資源，不讓他做個人業(yè)務(wù)，對他本人其 實是一種傷害。銷售經(jīng)理的作用共有兩個：首先是榜樣的作用，其次才是團隊管 理的作用。銷售經(jīng)理通過親身做業(yè)