【正文】 。銷售經(jīng)理的作用共有兩個：首先是榜樣的作用，其次才是團隊管 理的作用。因為一般情況下，如果我們按照嚴格的方式來進行考核，員工是很難拿到滿分的，也就是一改革員工就降工資了，這樣的薪酬改革是不行的，必然引起員工的排斥和反抗。事實上，一個在企業(yè)工作十一年，加工齡工資加到2800元的倉管，所起的作用與新招的1800元的倉管其實沒有太大區(qū)別。 [案例說明]虜耄例垅卿？有家企業(yè)，想通過獵頭招個人力資源經(jīng)理，結(jié)果獵頭公司一問，企業(yè)打算給這個新的人力資源經(jīng)理2500元，為什么呢？因為企業(yè)總經(jīng)理、老板才收3000元。 [建議]：薪酬是～種滿足心理需求的計算方式，必須要讓員工能清晰地計算出自己的可得性收入，一個員工拼命干活，并不是因為他拿到了多少錢，而是快要拿到的時候，這個前提就是他知道自己能收多少錢。 競爭性原則還包括薪酬結(jié)構(gòu)多元化、薪酬價值取向。 薪酬的經(jīng)濟性原則也必須考慮勞動力價值的平衡。崗位價值評估的方法有哪些 崗位價值評估的方法很多，常用的有二十二種，在國內(nèi)運用最廣泛、影響最大的非海氏法莫屬。 其中，斜體藍色字部分為對各評估要素的說明性文字，以便于用戶對照進行l(wèi) 理解，非“點值法”標準解釋文本。如：談判、面談、銷售和采購決定等。但如果企業(yè)后來要求該崗位要進行企業(yè)的全面預(yù)算管理，則崗位價值評估得分至少是三百多分，此時就需要重新評估崗位價值得分了。 ◆如最低的崗位價值評估得分大于100分，則取100為分層級起始值； ◆如最低的崗位價值評估得分介于75100分，則取75分為分層級起始值： ◆如最低的崗位價值評估得分介于5075分，則取50分為分層級起始值。2示例說明：某企業(yè)1216級的崗位分布如下表所示，其中1215級均有崗位存在，則取他們的崗位價值評估得分的平均值；16級無崗位存在，則取該層級最大值。每個崗位拿幾級工資，就代表了這個崗位在企業(yè)內(nèi)部的價值層級。 決策層標桿崗位選取應(yīng)在副總經(jīng)理以上級別人員崗位中另取一標桿崗位，做為高管人員所在層級薪酬計算的標桿崗位。253=94. 86 文員：年度現(xiàn)金總收入為12000元，崗位價值得分為140分，則 其崗位價值量系數(shù)=12000247。 所以，在測算層級工資時，一旦出現(xiàn)月薪低于當(dāng)?shù)刈畹捅Ｕ瞎べY標準的情況，需調(diào)整為以當(dāng)?shù)刈畹捅Ｕ瞎べY標準為該級月薪標準。這部分獎金與企業(yè)當(dāng)年度收益、員工全年度績效考核結(jié)果相掛鉤，變動幅度較大； 2)固定工資，多以月度形式體現(xiàn)，即不管員工業(yè)績?nèi)绾危晒潭ㄊ斋@的那部分收入，是員工的最基本保障； 3)績效工資，多以月度形式體現(xiàn)，亦可以是季度、年度，這部分工資與員工的績效考核結(jié)果相掛鉤，是變動性收入： 4)業(yè)績提成，多在下月給付上月實得業(yè)績提成，亦可以結(jié)合企業(yè)情況分季度、年度支付，完全與業(yè)績掛鉤，純變動性收入： 5)職位補貼，包括交通費補貼、出差補貼、通訊費補貼等，多是由于崗位自身工作內(nèi)容、工作環(huán)境要求所增設(shè)的補貼項目。年底獎金占年度總收入比例高會對員工產(chǎn)生什么影響？ 年底獎金占年度總收入比例高，對員工而言大大增加了風(fēng)險和不安全感。崗位價值評估得出的層級薪酬對應(yīng)五級的哪一級 層級薪酬中的月薪按企業(yè)整體薪酬水平定位，一般對應(yīng)三級或四級，其中： ◆用戶企業(yè)薪酬水平定位具一定外部競爭力的，即高于平均市場水平的，可對應(yīng)四級（勝任檔）； ◆用戶企業(yè)薪酬水平定位偏低或持平，即低于或持平于平均市場水平的，對應(yīng)三級（合格檔）。A1AA+業(yè)績得分80分85分90分品行得分3分4分5分3）忠誠度考察和名額許可 除了業(yè)績、品行外，我們還要考察員工的忠誠度，還可能會存在名額限制。員工工資給付是否一定要從“A”檔開始給付 不一定，有個別的應(yīng)聘人員特別優(yōu)秀，可以考慮從更高檔開始給付，允許做了一個特區(qū)的處理。 平路型崗位中，客服人員、財務(wù)人員由于其崗位自身的特殊性，亦有專門的薪酬方案，也在“第四章其它人員薪酬設(shè)計”中進行討論。如某企業(yè)所在當(dāng)?shù)刈畹捅Ｕ瞎べY為770元，則杠桿工資為770兀。銷售的回款周期如何影響業(yè)務(wù)員底薪銷售的回。企業(yè)營銷模式如何影響業(yè)務(wù)員底薪 一般而言，主動營銷的企業(yè)提成比例較自然營銷的提成比例要高。第三章 營銷組織薪酬設(shè)計 “營銷治百病”，“營銷遮百丑”，“營銷強則企業(yè)強”，所有的話都說明了一點，營銷是企業(yè)迅速提升競爭力的主要途徑。 ◆平路型崗位固定工資比例為600/，績效工資比例為40%； ◆下山型崗位固定工資比例為85%，績效工資比例為15%如何使用軟件輔助 當(dāng)使用在線薪酬設(shè)計軟件時，只須確定各類型崗位固定、績效工資分配比例（如下圖所示），則系統(tǒng)會自動生成固定工資、績效工資表，用戶只須在其基礎(chǔ)上進行手動微調(diào)即可。如何使用軟件輔助 當(dāng)使用在線薪酬設(shè)計軟件時，只須選擇層級工資對應(yīng)級別和五級級差（如下圖所示1，則系統(tǒng)會自動生成月薪五級標準表，并進行自動取整，用戶只須在取整的基礎(chǔ)上進行手動微調(diào)即可。 ◆如希望拉大級差，則可調(diào)整為15%： ◆如希望縮小級差，則可調(diào)整為10%。年底獎金多，錢依然在企業(yè)的手里，員工會感覺極大的不安全感，可能會導(dǎo)致高流失率和增加招聘的難度。 ◆企北過往習(xí)慣，企業(yè)過往有習(xí)慣發(fā)放年終獎或年底獎金的一般應(yīng)保留適當(dāng)?shù)牡转劷鸨壤?；◆行業(yè)及地區(qū)特性，行業(yè)及地區(qū)均有習(xí)慣在年底發(fā)放一定比例的獎金的，也一般可遵循此規(guī)律： ◆企業(yè)資金周轉(zhuǎn)周期，如果企業(yè)銷售或資金周轉(zhuǎn)周期往往需一年或接近一年，此時較多崗位會設(shè)置年底資金； ◆崗位層級，一般而言，越高層的崗位年底獎金所占的比例越高，越基層的崗位年底獎金所占的比例越低。疑難解答：年度現(xiàn)金總收入不包括哪些項目 年度現(xiàn)金總收入指該崗位以現(xiàn)金形式獲得的所有收入，但有些項目及現(xiàn)金不納入其中：1）保險，包括社會保險和商業(yè)保險；2）以費用報銷形式體現(xiàn)的補助，如每月定額報銷200元電話費等；3）以非現(xiàn)金形式發(fā)放的貨幣類福利，如公司發(fā)放給員工的購物卡、加油卡、美容卡等；4） 以私人名義發(fā)放的紅包，如老板獎勵員工當(dāng)月表現(xiàn)優(yōu)良而私下給的紅包。425=77. 65級別分值平均分層級工資（取會計）層級工資（取文員）層級工資（取行政經(jīng)理）包含崗位12375400386366163308429973營銷主管（378）、采購主管（393）13350375383363313282729740生產(chǎn)總監(jiān)助理（368）、設(shè)計主管（368）、客服主管（351）14325350338320632897026246計價主管（343）、一車間主管（333）15300325313296912682724304倉儲主管（314）、二車間主管（316）、貨運主管（310）16275300288273202468422363 多套標桿崗位所測算層級工資取哪套 由于員工級標桿崗位有13個，此時可能會出現(xiàn)13個層級薪酬的標準，需要在這13個標準中選取一種作為企業(yè)最終的層級薪酬。決策層承擔(dān)比普通員工更重要的職責(zé)、更多的風(fēng)險，也收獲更大的收益，所以我們往往發(fā)現(xiàn)決策層的薪酬較普通員工薪酬相差往往不僅僅是幾倍，而可能達到十幾倍。第四節(jié) 選取標桿崗位計算層級薪酬 標桿崗位分為兩類：員工類標桿崗位、決策層類標桿崗位。疑難解答：為什么分層級起始值要從100分開始 有些企業(yè)，目前只有辦公室人員，而沒有一線輔助人員或后勤人員，所以普遍崗位價值評估得分偏高，但企業(yè)極有可能隨著經(jīng)營發(fā)展增加生產(chǎn)及其它支持服務(wù)人員，到時再往下添加薪酬層級則需對整體薪酬進行調(diào)整，所以不如提前預(yù)留好薪酬層級，以備增容。如何設(shè)定級差 級差分為四大類：基層、中層、高層、決策層。副職崗位是否需進行崗位價值評估 副職崗位是否做崗位價值評估取決于該副職崗位為過渡性崗位還是常設(shè)性崗位。每個崗位的價值離開了企業(yè)這一特定的范圍之后，將變得毫無意義； 4）崗位價值評估是一種定性判斷崗位之間價值大小的，而不是進行定量判斷的工具： 5）崗位價值評估的基礎(chǔ)是以工作為基礎(chǔ)的，而不是以從事崗位的特定員工為基礎(chǔ)的； 6）崗位價值評估是在建立統(tǒng)一的崗位價值評估模型的基礎(chǔ)上開展的，而不是運用不同的模型對企業(yè)的不同崗位進行評估的?；驁?zhí)崗人對工作領(lǐng)域有重要影響。最后，請了一位名叫愛德華．海的專家，通過幾個關(guān)鍵的要素來對政府各個部門進行了一次評估，．最后結(jié)果是當(dāng)時最重要的部門是農(nóng)業(yè)部，結(jié)果一出來各個部門都再無異議，這個專業(yè)的崗位評估工具被稱為海氏法。 薪酬委員會一般由企業(yè)決策層擔(dān)任委員會主席，且成員數(shù)量采取單數(shù)制。 薪酬激勵性必須基于業(yè)績的基礎(chǔ)，讓優(yōu)秀者受到獎勵，讓努力者得到保障，讓平庸者感到威脅。 所以，～家企業(yè)要有薪酬制度，要有規(guī)范的薪酬標準、薪酬方案，所有人都是有標準可依的，不要再走感性發(fā)放的道路。 人才是有價值的，都是按照不同的級別、能力要付出相應(yīng)的價值，對人才的使用是一種投資。 【案例說明】：有家做OEM的代加工企業(yè)，規(guī)模非常大，員工七千多人，一年銷售收入一百多億，采取的就是類似于工齡工資的每年固定加薪制，每年固定加5%左右的薪酬，這家企業(yè)現(xiàn)在遇到了非常大的麻煩。這種方式其實是不公平的，因為第一，有些崗位是沒法做詳細量化考核的， 比如保安、前臺、收銀員：第二，不同崗位對企業(yè)利潤貢獻度是不一樣的，比如 噪安對企業(yè)利潤的貢獻度和營銷部經(jīng)理對企業(yè)利潤的貢獻度不一樣；第三，衡量 崗位的標準也是不同的，這取決于崗位的類型，上山、下山，還是平路，在本教 材的《薪酬設(shè)計》部分將進行詳細說明，業(yè)務(wù)員是跟個人業(yè)績掛鉤，電工則只要 噪證電路穩(wěn)定就行了，企業(yè)業(yè)績高低與電工沒有太大關(guān)系，企業(yè)總經(jīng)理就需要對 企業(yè)業(yè)績高低負責(zé)。更何況，目前我們相當(dāng)部分的企業(yè)，還處于業(yè)務(wù)開拓階段，上至總經(jīng)理，下 至業(yè)務(wù)員，都在全員營銷，不讓銷售經(jīng)理做業(yè)務(wù)，這對企業(yè)也是一種浪費。二、同級同薪制 也就是指一個層級的員工，所拿的工資都一樣。所以，在設(shè)計高管人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設(shè)計，都是為了將中長期的利益結(jié)合起來，形成利益共同體。員工與企業(yè)的關(guān)系中，員工相對處于弱勢，是風(fēng)險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，員工希望企業(yè)能與其簽定合同，能給他買保險，能及時發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求，作為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設(shè)計中，首先得讓員工有安全感，員工才會愿意去為企業(yè)打拼。薪酬管理有什么用 企業(yè)的薪酬機制，本質(zhì)上就是對員工行為的一種指引，通過薪酬驅(qū)動，激發(fā)員工潛能，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。 ◆用“薪”驅(qū)動人才。接下來派200名員工到各大銀行將200萬元全部換 成一塊錢和五毛錢的硬幣。等到這家企業(yè)年底開總結(jié)會議 時，給技術(shù)總監(jiān)發(fā)獎金30萬元，技術(shù)部經(jīng)理發(fā)獎金15萬元，技術(shù)員發(fā)5萬元， 技術(shù)工程師發(fā)3萬元?？己耸菍T工的一種正面的肯定和獎勵，是一種公開的賽馬機制，會令優(yōu)秀的人才為之向往。員工的安全感取決于兩個因素：制度和榜樣。 總括而言，酬包括以下五項內(nèi)容：◆強烈的愿景與夢想。第一章 薪酬管理第一節(jié) 薪酬是什么…………………………………………………………………4第二節(jié) 薪酬管理是什么…………………………………………………………8第三節(jié) 要避免的薪酬模式………………………………………………………10第四節(jié) 薪酬設(shè)計的原則…………………………………………………………17第五節(jié) 薪酬設(shè)計的步驟…………………………………………………………18第二章 如何設(shè)計崗位薪酬標準第一節(jié) 薪酬委員會和工作分析…………………………………………………20第二節(jié) 崗位價值評估………………………………………………………………2l第三節(jié) 分層級………………………………………………………………43第四節(jié) 選取標桿崗位計算層級薪酬……………………………………………46第五節(jié) 設(shè)定年薪和月薪………………………………………………………………51第六節(jié) 設(shè)定月薪五級工資………………………………………………………54第七節(jié) 設(shè)定固定工資、績效工資………………………………………………57第三章 營銷組織薪酬設(shè)計第一節(jié) 營銷人員底薪設(shè)定…………………………………………………61第二節(jié) 首次業(yè)務(wù)全額提成法，批量產(chǎn)生新客戶………………………………65第三節(jié) 相對薪酬法，PK點燃激情……………………………………………69 第四節(jié) 菲爾德一，讓業(yè)績爆炸增長……………………………………………75第五節(jié) 菲爾德二，用干部挖潛業(yè)績……………………………………………84第四章 其它人員薪酬設(shè)計第一節(jié) 高管月度季度年度五級工資制…………………………………………9l第二節(jié) 客服人員薪酬設(shè)計……………………………………………………97第三節(jié) 財務(wù)人員薪酬設(shè)計……………………………………………………101第五章案例附錄第一節(jié) 培訓(xùn)學(xué)校的困局破解……………………………………………………105第二節(jié) 包裝印刷企業(yè)的再次騰飛…………………………………………………109第三節(jié) 目標沖刺，中介公司起死回生………………………………………………112第四節(jié) 化妝品代理公司的渠道挖潛之路……………………………………………l l5第五節(jié) 制藥公司高管