【正文】 務(wù)，把自己想的、做的示范給別人，言傳身教， 讓業(yè)務(wù)人員看到原來成交是如此的簡單，這其實已經(jīng)是一個非常優(yōu)秀的銷售經(jīng)理 了。更何況，目前我們相當(dāng)部分的企業(yè)，還處于業(yè)務(wù)開拓階段，上至總經(jīng)理，下 至業(yè)務(wù)員，都在全員營銷，不讓銷售經(jīng)理做業(yè)務(wù)，這對企業(yè)也是一種浪費。 四、目標(biāo)設(shè)定限度提成制 有些企業(yè)，往往定了個業(yè)績目標(biāo)，規(guī)定員工如果不達(dá)到這個目標(biāo)，就沒有銷售提成，或者達(dá)不到80%就沒有提成，這會給員工極度不安全的感覺，員工會感覺非常緊張，不舒服，反而會增加無形的壓力，不能放松。人只有在放松的狀態(tài)下才能將才華展現(xiàn)得淋漓盡致，我們看體育比賽，會發(fā)現(xiàn)往往得冠軍的人是最放松、心理狀態(tài)調(diào)節(jié)得最好的那個人，員工同樣也是這個道理。 當(dāng)然，企業(yè)設(shè)定目標(biāo)還是非常有必要的，有目標(biāo)才有要求，有目標(biāo)才有方向，只是在現(xiàn)實中企業(yè)對目標(biāo)的預(yù)測的準(zhǔn)確率并不是太高，這就導(dǎo)致了單純以目標(biāo)的比例設(shè)定提成底線對員工具備極高的風(fēng)險性。 [建議]： 1)將底線目標(biāo)設(shè)定為業(yè)績的50%，達(dá)到底線目標(biāo)就可以有提成了，一般而言50%絕大部分員工還是覺得能夠?qū)崿F(xiàn)的，這基本上就是一個心理的安全底線； 2)分段目標(biāo)提成制，如原提成比例是達(dá)到目標(biāo)80%以上提成為10%，則在目標(biāo)的0%80%為10%，超過80%100%的部分按12%，超過100%以上的部分按13%，這樣既保證了員工的利益又起到了激勵的作用； 3)階段目標(biāo)沖刺法，比如說新年度銷售目標(biāo)為1個億，提成比例仍為10%；，獎勵奔馳一臺；達(dá)到2個億，獎勵奧迪A8一臺；，獎勵別墅加豪車一部。五、固定直接轉(zhuǎn)績效制 有的公司搞薪酬改革，原來3000元的工資，不考核；一改革，變成了1500元固定，1500元績效，這樣一改革，員工都不干了。因為一般情況下，如果我們按照嚴(yán)格的方式來進(jìn)行考核，員工是很難拿到滿分的，也就是一改革員工就降工資了，這樣的薪酬改革是不行的，必然引起員工的排斥和反抗。 還有的公司不管是什么崗位，固定工資、績效工資都是各占50%，也就是一 刀切。這種方式其實是不公平的，因為第一，有些崗位是沒法做詳細(xì)量化考核的， 比如保安、前臺、收銀員：第二，不同崗位對企業(yè)利潤貢獻(xiàn)度是不一樣的，比如 噪安對企業(yè)利潤的貢獻(xiàn)度和營銷部經(jīng)理對企業(yè)利潤的貢獻(xiàn)度不一樣；第三，衡量 崗位的標(biāo)準(zhǔn)也是不同的，這取決于崗位的類型，上山、下山，還是平路，在本教 材的《薪酬設(shè)計》部分將進(jìn)行詳細(xì)說明，業(yè)務(wù)員是跟個人業(yè)績掛鉤，電工則只要 噪證電路穩(wěn)定就行了，企業(yè)業(yè)績高低與電工沒有太大關(guān)系，企業(yè)總經(jīng)理就需要對 企業(yè)業(yè)績高低負(fù)責(zé)。 六、完全固定薪酬制 有的企業(yè)對員工完全沒有考核或完全走形式化，每個月的工資都是固定工資， 員工旱澇保收，則員工完全沒有緊迫感，做好做壞一個樣，根本不關(guān)心公司的要 求是什么，完全憑個人主觀態(tài)度和個人自覺性工作，企業(yè)難以對員工進(jìn)行要求和 管理。 【提示】：一家企業(yè)要想做大，必須學(xué)會量化，量化文化，量化老板，量化組 織架構(gòu)。 七、無限工齡工資制 很多企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計，每年加個一二百元，以示對員工長期服務(wù)的肯定，其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應(yīng)的升遷、薪酬調(diào)整的機會，已經(jīng)獲得了相應(yīng)的回報；剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強的員工，每年增加工齡工資最直接的是導(dǎo)致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長生不老，光聽話不做貢獻(xiàn)。曾經(jīng)有一家企業(yè)采用每年加100元工資的方式，結(jié)果有一個從企業(yè)一開始就進(jìn)來的員工，最后工齡工資比本來的工資還要高，這就本末倒置了。事實上，一個在企業(yè)工作十一年，加工齡工資加到2800元的倉管，所起的作用與新招的1800元的倉管其實沒有太大區(qū)別。而且最關(guān)鍵的是，這樣的加薪，對員工而言，并沒有感覺，也就是說企業(yè)增加了成本而沒起到相應(yīng)的作用。 【案例說明】：有家做OEM的代加工企業(yè)，規(guī)模非常大，員工七千多人，一年銷售收入一百多億，采取的就是類似于工齡工資的每年固定加薪制，每年固定加5%左右的薪酬，這家企業(yè)現(xiàn)在遇到了非常大的麻煩。一方面，代加工的利潤越來越薄，也就是雖然企業(yè)的收入在增加，利潤卻在不斷下降；另一方面，員工固定工資每年增加5%，經(jīng)過十幾年的調(diào)整，員工成本已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)高的比例；另外，通貨膨脹、原材料成本上升，都在不斷壓縮企業(yè)的空間，于是出現(xiàn)了虧損。 [建議]： 1)廢除年功工資，員工月薪分為五級，依據(jù)績效表現(xiàn)來進(jìn)行加薪； 2)對于長期服務(wù)的員工，可以設(shè)立相應(yīng)的長期服務(wù)獎，以榮譽+適當(dāng)獎勵的方式去體現(xiàn)，比如搞一個盛大的頒獎典禮，當(dāng)著全體員工的面，由企業(yè)董事長親自頒獎，發(fā)一個精美的獎杯，再一次性發(fā)適當(dāng)數(shù)額的獎金，既照顧了員工的面子，又有實際的獎勵。 3)對年功工資限定一個上限時間，采取逐漸遞減制，如五年，第一年加200元，第二年加100元，第三年加50元，第四年加40元，第五年加20元，連續(xù)加到第五年后就不再加工齡工資了，這就是一個最高限度。八、大包制 有些企業(yè)把部門分配給了部門經(jīng)理，就不管了，這個部門如何招人、如何定薪、如何考核、如何發(fā)工資都由這個部門經(jīng)理來決定，久而久之，員工都把部門經(jīng)理當(dāng)成了企業(yè)老板，只聽部門經(jīng)理的話，對公司的制度、公司的規(guī)定、公司的安排失去了敬畏感，形成了企業(yè)內(nèi)部的多個幫派性的分裂。九、老總限薪強壓制 民營企業(yè)，往往一創(chuàng)業(yè)開始，老板身兼多職，即是董事長，又是總經(jīng)理，還是銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)，正因為是股東兼管理者的身份，往往給自己的薪酬定得比較低，比如說董事長拿3000元，總經(jīng)理拿2800元，這直接帶來的后果是，當(dāng)企業(yè)對外招聘職業(yè)經(jīng)理人時，尤其是高級管理層，薪酬標(biāo)準(zhǔn)難以市場化，最終也難招聘到合適的高級人才。 [案例說明]虜耄例垅卿？有家企業(yè)，想通過獵頭招個人力資源經(jīng)理，結(jié)果獵頭公司一問，企業(yè)打算給這個新的人力資源經(jīng)理2500元，為什么呢？因為企業(yè)總經(jīng)理、老板才收3000元。這就是典型的老總限薪強壓帶來的結(jié)果。 人才是有價值的，都是按照不同的級別、能力要付出相應(yīng)的價值，對人才的使用是一種投資。只會辦人員手續(xù)、社保這樣的人力資源部長二三千能招到；會做培訓(xùn)的就起碼要到四五千了；而懂得薪酬設(shè)計、薪酬管理的就起碼要上萬了，這就是人才的價值，企業(yè)在設(shè)定薪酬時，要均衡考慮外部市場競爭力和內(nèi)部平衡。十、個體另給紅包法 企業(yè)的薪酬管理一開始往往是感性管理，存在很多不規(guī)范的發(fā)放薪酬行為，比如個體另給紅包。有家企業(yè)，4個業(yè)務(wù)員，工資表上寫的都是1000元，事實上4個業(yè)務(wù)員每個人的工資都不一樣，老板每月私下給4個業(yè)務(wù)員不同的紅包，感覺誰好，就給誰多些，這帶來的最大問題是不定量化，員工對是否取得紅包沒有清晰的概念，根本不知道應(yīng)該如何做。十一、年底紅包法 也有些企業(yè)，所有員工每個月都只發(fā)一點基本生活費，絕大部分的工資都在年底由老板以私下紅包形式發(fā)放，美其名日加強員工穩(wěn)定性。這種方式帶來的最大問題依然是員工的不安全感，越基層的員工、越偏技術(shù)類型崗位的員工越不愿意接受這種方式，最后導(dǎo)致招聘不到高素質(zhì)的人才、人員流失率高，如無良好的企業(yè)文化、過往形象積累做支撐，需慎用。 [建議]：薪酬是～種滿足心理需求的計算方式，必須要讓員工能清晰地計算出自己的可得性收入，一個員工拼命干活，并不是因為他拿到了多少錢，而是快要拿到的時候，這個前提就是他知道自己能收多少錢。員工不清晰自己的收入組成，平常就沒有狀態(tài)，到實際拿到的時候也只是覺得意外之喜。 所以，～家企業(yè)要有薪酬制度，要有規(guī)范的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬方案，所有人都是有標(biāo)準(zhǔn)可依的，不要再走感性發(fā)放的道路。十二、全員提成制 有些企業(yè)采用全員提成制，上至總經(jīng)理、下至清潔工，所有的人員工資50%以上都跟銷售額掛鉤，這是忽略了崗位類型特征。有些崗位對企業(yè)的業(yè)績是承擔(dān)有限責(zé)任的，比如清潔工，他的責(zé)任就是做好清潔，企業(yè)業(yè)績好壞他的影響力是極其有限的，但如果將工資的50%都跟公司效益掛鉤，就會讓員工產(chǎn)生極強的不安全感，尤其是普通基層員工，容易增大員工流失率。 第四節(jié)薪酬設(shè)計的原則公平性 各崗位薪酬對內(nèi)必須具備公平性，包括結(jié)果公平、個人公平、內(nèi)部公平、外部公平。內(nèi)部公平必須基于統(tǒng)一的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定各崗位薪酬，內(nèi)部公平性可通過崗位價值評估予以體現(xiàn)。競爭性 薪酬對外必須具備競爭性，即薪酬與行業(yè)水平、區(qū)域水平相比較具備吸引力，競爭性通過與外部薪酬水平的比較予以體現(xiàn)。 競爭性原則還包括薪酬結(jié)構(gòu)多元化、薪酬價值取向。激勵性 薪酬對員工個體必須具備激勵性，長期的利益驅(qū)動挑戰(zhàn)業(yè)績極限。 薪酬激勵性必須基于業(yè)績的基礎(chǔ)，讓優(yōu)秀者受到獎勵，讓努力者得到保障，讓平庸者感到威脅。 薪酬激勵性還包括團(tuán)隊責(zé)任激勵。合法性 薪酬設(shè)定必須基于法律的范圍內(nèi)，不可逾越法律的高壓線。 薪酬設(shè)定還必須尊重企業(yè)制度，與企業(yè)文化、企業(yè)價值觀統(tǒng)一。經(jīng)濟(jì)性 薪酬總額必須在企業(yè)可承擔(dān)、可支付的范圍內(nèi)，是以最合理的代價產(chǎn)出最大收益的方案。 薪酬的經(jīng)濟(jì)性原則還必須考慮企業(yè)利潤的合理積累。 薪酬的經(jīng)濟(jì)性原則也必須考慮勞動力價值的平衡。 第五節(jié)薪酬設(shè)計的步驟企業(yè)的薪酬體系設(shè)計包括以下步驟： 第一步：成立薪酬委員會 第二步：工作分析 第三步：崗位價值評估 第四步：崗位分層級 第五步：選取標(biāo)桿崗位并計算層級薪酬 第六步：設(shè)定年薪和月薪 第七步：設(shè)定月薪五級工資 第八步：設(shè)定固定工資、績效工資 第九步：營銷組織薪酬設(shè)計 第十步：財務(wù)、客服人員薪酬設(shè)計 第十一步：高管人員薪酬設(shè)計 第十二步：建立薪酬管理制度 第二章 如何設(shè)計崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)第一節(jié)薪酬委員會和工作分析組建薪酬委員會： 薪酬委員會俗稱“管銀子員”，一般由如下幾類人組成： ◆管——管理人員，主要指部門負(fù)責(zé)人以上級別的核心管理人員； ◆銀一一財務(wù)人員，如財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等； ◆子——分子公司負(fù)責(zé)人，通常指獨立核算的分子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理； ◆員——員工代表，挑選一定比例的員工代表，更顯薪酬設(shè)計的公允性。 薪酬委員會一般由企業(yè)決策層擔(dān)任委員會主席，且成員數(shù)量采取單數(shù)制。薪酬委員會的作用 薪酬委員會廣泛地參與薪酬設(shè)計的各個環(huán)節(jié)，尤其是在崗位價值評估、個別崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)斟酌、薪酬制度商討、薪酬導(dǎo)入及過渡環(huán)節(jié)。工作分析： 工作分析是對崗位的基礎(chǔ)信息、工作內(nèi)容、工作要求、職責(zé)范圍等信息的整理和體現(xiàn)，具體方法、原理在《工作分析》教材中已進(jìn)行詳細(xì)說明。 第二節(jié)崗位價值評估 我們有時候經(jīng)常說企業(yè)里面這個崗位重要，那個崗位不重要，但為什么這個 j崗位重要呢？為什么這個崗位的工資要高些呢？可能也說不出所以然來，因為沒有一個統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。 崗位價值評值，正是為衡量各崗位價值提供了一套統(tǒng)一而科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)。什么是崗位價值評估 崗位價值評估是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。崗位價值評估的方法有哪些 崗位價值評估的方法很多，常用的有二十二種，在國內(nèi)運用最廣泛、影響最大的非海氏法莫屬。 在美國，二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束的二十世紀(jì)五十年代，政府多個部門也就到底哪個部門最重要展開了激烈的辯論，每個部門都說自己很重要。最后，請了一位名叫愛德華．海的專家，通過幾個關(guān)鍵的要素來對政府各個部門進(jìn)行了一次評估，．最后結(jié)果是當(dāng)時最重要的部門是農(nóng)業(yè)部，結(jié)果一出來各個部門都再無異議，這個專業(yè)的崗位評估工具被稱為海氏法。 海氏法引入中國后，為更便于結(jié)合中國國情，衍生了多種基于海氏法的評估 工具。本教材中，介紹的正是其中一種：點值法。 點值法如何對崗位價值進(jìn)行評估 點值法分別從七個要素對崗位價值進(jìn)行評估： 對組織的影響，因應(yīng)不同企業(yè)組織規(guī)模、不同崗位對組織的影響而產(chǎn)生不 同的評分：管理，因應(yīng)崗位下屬人數(shù)、下屬種類而產(chǎn)生不同的評分； 職責(zé)范圍，因應(yīng)工作獨立性、多樣性而產(chǎn)生不同的評分； 職責(zé)范圍還存在一加分項，對業(yè)務(wù)知識的加分。 溝通，因應(yīng)溝通的頻率、內(nèi)外部聯(lián)系、溝通能力要求而產(chǎn)生不同的評分； 任職資格，因應(yīng)崗位所需教育背景、工作經(jīng)驗而產(chǎn)生不同的評分； 問題解決，因應(yīng)解決問題的創(chuàng)造力、操作性而產(chǎn)生不同的評分： 環(huán)境條件，因應(yīng)工作環(huán)境、風(fēng)險程度而產(chǎn)生不同的評分。 點值法如何運用 點值法具體評估要素說明和評分標(biāo)準(zhǔn)如下所示。 其中，斜體藍(lán)色字部分為對各評估要素的說明性文字，以便于用戶對照進(jìn)行l(wèi) 理解，非“點值法”標(biāo)準(zhǔn)解釋文本。 密級： 編號： 企業(yè)組織系統(tǒng)崗位評估體系 崗位評估要素◆職責(zé)大小對組織的影響 管理下屬人數(shù)下屬種類對組織的影響組織規(guī)?！袈氊?zé)范圍職責(zé)范圍 溝通頻率能力工作獨立性工作多樣性