【正文】 ”驅(qū)動人才。”兒子就租了一個黑車過來了。接下來派200名員工到各大銀行將200萬元全部換 成一塊錢和五毛錢的硬幣。然后再拿出50萬元做兒童基 金。等到這家企業(yè)年底開總結(jié)會議 時，給技術(shù)總監(jiān)發(fā)獎金30萬元，技術(shù)部經(jīng)理發(fā)獎金15萬元，技術(shù)員發(fā)5萬元， 技術(shù)工程師發(fā)3萬元。如果能把錢和愛結(jié)合起來運(yùn)用，所 達(dá)到的層次和效果明顯就高多了?？己耸菍T工的一種正面的肯定和獎勵，是一種公開的賽馬機(jī)制，會令優(yōu)秀的人才為之向往。員工在應(yīng)聘時關(guān)注的是企業(yè)和崗位，離職卻往往是因?yàn)椴环Q職的領(lǐng)導(dǎo)。員工的安全感取決于兩個因素：制度和榜樣。 ◆良好的文化，文化是一切薪酬背后的內(nèi)涵和靈魂支柱，我們會發(fā)現(xiàn)，所有強(qiáng)大的企業(yè)背后必然有強(qiáng)大的企業(yè)文化。 總括而言，酬包括以下五項(xiàng)內(nèi)容：◆強(qiáng)烈的愿景與夢想。 酬包括哪些內(nèi)容： 酬的定義非常廣闊，所有的非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬都可以稱之為酬，給員工有興趣的工 作，富于挑戰(zhàn)性和發(fā)展的機(jī)會，培訓(xùn)，恰當(dāng)?shù)纳鐣匚粯?biāo)志，公眾認(rèn)可，舒適的 工作條件和環(huán)境這些都是酬。第一章 薪酬管理第一節(jié) 薪酬是什么…………………………………………………………………4第二節(jié) 薪酬管理是什么…………………………………………………………8第三節(jié) 要避免的薪酬模式………………………………………………………10第四節(jié) 薪酬設(shè)計(jì)的原則…………………………………………………………17第五節(jié) 薪酬設(shè)計(jì)的步驟…………………………………………………………18第二章 如何設(shè)計(jì)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)第一節(jié) 薪酬委員會和工作分析…………………………………………………20第二節(jié) 崗位價(jià)值評估………………………………………………………………2l第三節(jié) 分層級………………………………………………………………43第四節(jié) 選取標(biāo)桿崗位計(jì)算層級薪酬……………………………………………46第五節(jié) 設(shè)定年薪和月薪………………………………………………………………51第六節(jié) 設(shè)定月薪五級工資………………………………………………………54第七節(jié) 設(shè)定固定工資、績效工資………………………………………………57第三章 營銷組織薪酬設(shè)計(jì)第一節(jié) 營銷人員底薪設(shè)定…………………………………………………61第二節(jié) 首次業(yè)務(wù)全額提成法，批量產(chǎn)生新客戶………………………………65第三節(jié) 相對薪酬法，PK點(diǎn)燃激情……………………………………………69 第四節(jié) 菲爾德一，讓業(yè)績爆炸增長……………………………………………75第五節(jié) 菲爾德二，用干部挖潛業(yè)績……………………………………………84第四章 其它人員薪酬設(shè)計(jì)第一節(jié) 高管月度季度年度五級工資制…………………………………………9l第二節(jié) 客服人員薪酬設(shè)計(jì)……………………………………………………97第三節(jié) 財(cái)務(wù)人員薪酬設(shè)計(jì)……………………………………………………101第五章案例附錄第一節(jié) 培訓(xùn)學(xué)校的困局破解……………………………………………………105第二節(jié) 包裝印刷企業(yè)的再次騰飛…………………………………………………109第三節(jié) 目標(biāo)沖刺，中介公司起死回生………………………………………………112第四節(jié) 化妝品代理公司的渠道挖潛之路……………………………………………l l5第五節(jié) 制藥公司高管的目標(biāo)責(zé)任制…………………………………………………ll8 第一章 薪酬管理 薪酬，由薪和酬組成。 薪包括哪些內(nèi)容： ◆工資，包括基本工資、績效工資、 補(bǔ)助補(bǔ)貼等； ◆勞動所得，主要指提成和獎金， 包括員工的業(yè)績提成、效益獎金、年終 獎等： ◆合作的結(jié)果，如股東所分配利潤、 高管的分紅等； ◆物資回報(bào)，如逢年過節(jié)給員工發(fā)點(diǎn)花生油、米等物資。 員工往往因?yàn)樾蕉尤牍?，因?yàn)槌甓ぐl(fā)出無窮的潛能以及忠誠。所以，優(yōu)秀的老板，一定是一個優(yōu)秀的愿景規(guī)劃者，并且懂得如何賣遠(yuǎn)景、賣夢想。 ◆優(yōu)秀的體系。 ◆好的領(lǐng)導(dǎo)。真正有能力的員工都不懼怕考核和競爭，怕的只是不切實(shí)際的要求和不公平的考核。 薪是錢，酬是愛，要么給錢，要么給愛。 “重賞之下必有勇夫”，這句話還是有一定道理的。最后經(jīng)過我 們的建議，“先拿出50萬元，作為公司員工的養(yǎng)老基金，即公司的員工誰的父母 親生了大病的話，沒錢可以先到公司借，以后再還。最后還剩200萬元?！眱鹤訂枺案墒裁?？”“拉錢。 如何將“薪”和“酬”聯(lián)合使用 企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時，必須同時考慮薪、酬兩方面的因素設(shè)計(jì)，切勿輕酬重薪，而是要進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合，這才能達(dá)到藝術(shù)的高度。 ◆用“酬”吸引人才。 從通俗角度理解，就是應(yīng)該如何給員工發(fā)工資，職能人員的工資怎么發(fā)、營 銷人員的提成如何設(shè)計(jì)、如何獎勵優(yōu)秀員工、高管的薪酬怎么樣才能做到利益風(fēng) 險(xiǎn)共享等等。 ◆吸引關(guān)鍵人才。 ◆基本的安全保障。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對企業(yè)的貢獻(xiàn)度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻(xiàn)大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價(jià)值。員工在什么時候最拼命呢？只有在感覺為自己掙錢的時候?，F(xiàn)實(shí)中這個答案往往是否定的，現(xiàn)實(shí)情況往往是，企業(yè)花費(fèi)了大量力氣拿到了高額訂單，提成卻全給業(yè)務(wù)員拿走了，這就觸碰到了企業(yè)的利潤底線，企業(yè)最終是不掙錢的。 這樣，會對企業(yè)起到保護(hù)作用，將傷害降低。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價(jià)值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)上來。銷售經(jīng)理通過親身做業(yè)務(wù)，把自己想的、做的示范給別人，言傳身教， 讓業(yè)務(wù)人員看到原來成交是如此的簡單，這其實(shí)已經(jīng)是一個非常優(yōu)秀的銷售經(jīng)理 了。 當(dāng)然，企業(yè)設(shè)定目標(biāo)還是非常有必要的，有目標(biāo)才有要求，有目標(biāo)才有方向，只是在現(xiàn)實(shí)中企業(yè)對目標(biāo)的預(yù)測的準(zhǔn)確率并不是太高，這就導(dǎo)致了單純以目標(biāo)的比例設(shè)定提成底線對員工具備極高的風(fēng)險(xiǎn)性。 還有的公司不管是什么崗位，固定工資、績效工資都是各占50%，也就是一 刀切。 七、無限工齡工資制 很多企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計(jì)，每年加個一二百元，以示對員工長期服務(wù)的肯定，其實(shí)必要性真的不大。而且最關(guān)鍵的是，這樣的加薪，對員工而言，并沒有感覺，也就是說企業(yè)增加了成本而沒起到相應(yīng)的作用。 3)對年功工資限定一個上限時間，采取逐漸遞減制，如五年，第一年加200元，第二年加100元，第三年加50元，第四年加40元，第五年加20元，連續(xù)加到第五年后就不再加工齡工資了，這就是一個最高限度。這就是典型的老總限薪強(qiáng)壓帶來的結(jié)果。有家企業(yè)，4個業(yè)務(wù)員，工資表上寫的都是1000元，事實(shí)上4個業(yè)務(wù)員每個人的工資都不一樣，老板每月私下給4個業(yè)務(wù)員不同的紅包，感覺誰好，就給誰多些，這帶來的最大問題是不定量化，員工對是否取得紅包沒有清晰的概念，根本不知道應(yīng)該如何做。員工不清晰自己的收入組成，平常就沒有狀態(tài)，到實(shí)際拿到的時候也只是覺得意外之喜。 第四節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的原則公平性 各崗位薪酬對內(nèi)必須具備公平性，包括結(jié)果公平、個人公平、內(nèi)部公平、外部公平。激勵性 薪酬對員工個體必須具備激勵性，長期的利益驅(qū)動挑戰(zhàn)業(yè)績極限。 薪酬設(shè)定還必須尊重企業(yè)制度，與企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值觀統(tǒng)一。 第五節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的步驟企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)包括以下步驟： 第一步：成立薪酬委員會 第二步：工作分析 第三步：崗位價(jià)值評估 第四步：崗位分層級 第五步：選取標(biāo)桿崗位并計(jì)算層級薪酬 第六步：設(shè)定年薪和月薪 第七步：設(shè)定月薪五級工資 第八步：設(shè)定固定工資、績效工資 第九步：營銷組織薪酬設(shè)計(jì) 第十步：財(cái)務(wù)、客服人員薪酬設(shè)計(jì) 第十一步：高管人員薪酬設(shè)計(jì) 第十二步：建立薪酬管理制度 第二章 如何設(shè)計(jì)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)第一節(jié)薪酬委員會和工作分析組建薪酬委員會： 薪酬委員會俗稱“管銀子員”，一般由如下幾類人組成： ◆管——管理人員，主要指部門負(fù)責(zé)人以上級別的核心管理人員； ◆銀一一財(cái)務(wù)人員，如財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等； ◆子——分子公司負(fù)責(zé)人，通常指獨(dú)立核算的分子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理； ◆員——員工代表，挑選一定比例的員工代表，更顯薪酬設(shè)計(jì)的公允性。 第二節(jié)崗位價(jià)值評估 我們有時候經(jīng)常說企業(yè)里面這個崗位重要，那個崗位不重要，但為什么這個 j崗位重要呢？為什么這個崗位的工資要高些呢？可能也說不出所以然來，因?yàn)闆]有一個統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。 在美國，二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束的二十世紀(jì)五十年代，政府多個部門也就到底哪個部門最重要展開了激烈的辯論，每個部門都說自己很重要。 點(diǎn)值法如何對崗位價(jià)值進(jìn)行評估 點(diǎn)值法分別從七個要素對崗位價(jià)值進(jìn)行評估： 對組織的影響，因應(yīng)不同企業(yè)組織規(guī)模、不同崗位對組織的影響而產(chǎn)生不 同的評分：管理，因應(yīng)崗位下屬人數(shù)、下屬種類而產(chǎn)生不同的評分； 職責(zé)范圍，因應(yīng)工作獨(dú)立性、多樣性而產(chǎn)生不同的評分； 職責(zé)范圍還存在一加分項(xiàng)，對業(yè)務(wù)知識的加分。 密級： 編號： 企業(yè)組織系統(tǒng)崗位評估體系 崗位評估要素◆職責(zé)大小對組織的影響 管理下屬人數(shù)下屬種類對組織的影響組織規(guī)?！袈氊?zé)范圍職責(zé)范圍 溝通頻率能力工作獨(dú)立性工作多樣性 ◆工作復(fù)雜性任職資格 問題解決 環(huán)境條件風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境教育背景工作經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)造力操作性程度組織的首腦（A級崗位）（注：多指企業(yè)首腦，包括企業(yè)決策層、董事會、董事會成員）對整個組織有影響(B級崗位)（注：多指企業(yè)高管，包括副總經(jīng)理、總監(jiān)、大部門部長等）對職能部門/業(yè)務(wù)單位有影響（C級崗位）（注：多為企業(yè)中層管理人員，包括部門部長、大部門主管等）對工作領(lǐng)域有影響（D級崗位及以下）（注：多為企業(yè)一般員工及基層管理人員）專家影響 （注：多指需要專家性技術(shù)或通過專業(yè)技術(shù)施加影響力的崗位）程度1極小的可以忽略的影響12 J?。ㄟ吘?、邊界）影響2 33有限影響3 4一些影響某一領(lǐng)域有一些影響45重要影響某一領(lǐng)域有重要影響5 6有限影響主要影響某一領(lǐng)域有主要影響67一些影響對某一職能部門／業(yè)務(wù)單位有一些影響7 8重要影響對某一職能部門／業(yè)務(wù)單位有重要影響8 9有限影響主要影響對某一職能部門／業(yè)務(wù)單位有主要影響910一些影響對組織的業(yè)績有一些影響1011重要影響對組織的業(yè)績有重要/主要影響1112受其他組織強(qiáng)烈影響的組織首腦主要影響或擔(dān)任組織副首腦1213受其他組織部分影響的組織首腦1314組織首腦1415組織首腦及董事會主席15對組織的影響(2)6執(zhí)崗人對職能部門／業(yè)務(wù)單位的業(yè)績的負(fù)有有限影響?；驁?zhí)崗人對一些對職能部門么業(yè)務(wù)單位的業(yè)績有重要影響的活動負(fù)責(zé)（該職能部門／業(yè)務(wù)至少對組織業(yè)績有重要影響）（注：多為支持部門部長）10執(zhí)崗人對一些型組織業(yè)績有一些影響的職能部門／業(yè)務(wù)單位或活動負(fù)責(zé)（注：多為大部長、小總監(jiān)）11執(zhí)崗人對一個對組織業(yè)績有重要影響的職能部門／業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)或執(zhí)崗人是一個對組 織業(yè)績有重要影響的專家 （注：多為大總監(jiān)） 12在一個大公司里擔(dān)任組織首腦，該組織業(yè)績受到總部和／及其他組織的強(qiáng)烈影響（具體 的政策、價(jià)格、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略等） 或執(zhí)崗人對一個組織、lp締(這罩組織首腦位于程度13或14)有主要影響的職能部門／業(yè) 務(wù)單位負(fù)責(zé) 或擔(dān)任組織副首腦（參見那些處于程度14有組織首腦的組織） （注：多為副總、分子公司總經(jīng)理）