【正文】 ”驅(qū)動人才。”兒子就租了一個黑車過來了。接下來派200名員工到各大銀行將200萬元全部換 成一塊錢和五毛錢的硬幣。然后再拿出50萬元做兒童基 金。等到這家企業(yè)年底開總結會議 時，給技術總監(jiān)發(fā)獎金30萬元，技術部經(jīng)理發(fā)獎金15萬元，技術員發(fā)5萬元， 技術工程師發(fā)3萬元。如果能把錢和愛結合起來運用，所 達到的層次和效果明顯就高多了?？己耸菍T工的一種正面的肯定和獎勵，是一種公開的賽馬機制，會令優(yōu)秀的人才為之向往。員工在應聘時關注的是企業(yè)和崗位，離職卻往往是因為不稱職的領導。員工的安全感取決于兩個因素：制度和榜樣。 ◆良好的文化，文化是一切薪酬背后的內(nèi)涵和靈魂支柱，我們會發(fā)現(xiàn)，所有強大的企業(yè)背后必然有強大的企業(yè)文化。 總括而言，酬包括以下五項內(nèi)容：◆強烈的愿景與夢想。 酬包括哪些內(nèi)容： 酬的定義非常廣闊，所有的非經(jīng)濟報酬都可以稱之為酬，給員工有興趣的工 作，富于挑戰(zhàn)性和發(fā)展的機會，培訓，恰當?shù)纳鐣匚粯酥荆娬J可，舒適的 工作條件和環(huán)境這些都是酬。第一章 薪酬管理第一節(jié) 薪酬是什么…………………………………………………………………4第二節(jié) 薪酬管理是什么…………………………………………………………8第三節(jié) 要避免的薪酬模式………………………………………………………10第四節(jié) 薪酬設計的原則…………………………………………………………17第五節(jié) 薪酬設計的步驟…………………………………………………………18第二章 如何設計崗位薪酬標準第一節(jié) 薪酬委員會和工作分析…………………………………………………20第二節(jié) 崗位價值評估………………………………………………………………2l第三節(jié) 分層級………………………………………………………………43第四節(jié) 選取標桿崗位計算層級薪酬……………………………………………46第五節(jié) 設定年薪和月薪………………………………………………………………51第六節(jié) 設定月薪五級工資………………………………………………………54第七節(jié) 設定固定工資、績效工資………………………………………………57第三章 營銷組織薪酬設計第一節(jié) 營銷人員底薪設定…………………………………………………61第二節(jié) 首次業(yè)務全額提成法，批量產(chǎn)生新客戶………………………………65第三節(jié) 相對薪酬法，PK點燃激情……………………………………………69 第四節(jié) 菲爾德一，讓業(yè)績爆炸增長……………………………………………75第五節(jié) 菲爾德二，用干部挖潛業(yè)績……………………………………………84第四章 其它人員薪酬設計第一節(jié) 高管月度季度年度五級工資制…………………………………………9l第二節(jié) 客服人員薪酬設計……………………………………………………97第三節(jié) 財務人員薪酬設計……………………………………………………101第五章案例附錄第一節(jié) 培訓學校的困局破解……………………………………………………105第二節(jié) 包裝印刷企業(yè)的再次騰飛…………………………………………………109第三節(jié) 目標沖刺，中介公司起死回生………………………………………………112第四節(jié) 化妝品代理公司的渠道挖潛之路……………………………………………l l5第五節(jié) 制藥公司高管的目標責任制…………………………………………………ll8 第一章 薪酬管理 薪酬，由薪和酬組成。 薪包括哪些內(nèi)容： ◆工資，包括基本工資、績效工資、 補助補貼等； ◆勞動所得，主要指提成和獎金， 包括員工的業(yè)績提成、效益獎金、年終 獎等： ◆合作的結果，如股東所分配利潤、 高管的分紅等； ◆物資回報，如逢年過節(jié)給員工發(fā)點花生油、米等物資。 員工往往因為薪而加入公司，因為酬而激發(fā)出無窮的潛能以及忠誠。所以，優(yōu)秀的老板，一定是一個優(yōu)秀的愿景規(guī)劃者，并且懂得如何賣遠景、賣夢想。 ◆優(yōu)秀的體系。 ◆好的領導。真正有能力的員工都不懼怕考核和競爭，怕的只是不切實際的要求和不公平的考核。 薪是錢，酬是愛，要么給錢，要么給愛。 “重賞之下必有勇夫”，這句話還是有一定道理的。最后經(jīng)過我 們的建議，“先拿出50萬元，作為公司員工的養(yǎng)老基金，即公司的員工誰的父母 親生了大病的話，沒錢可以先到公司借，以后再還。最后還剩200萬元。”兒子問，“干什么？”“拉錢。 如何將“薪”和“酬”聯(lián)合使用 企業(yè)在設計薪酬時，必須同時考慮薪、酬兩方面的因素設計，切勿輕酬重薪，而是要進行有機地結合，這才能達到藝術的高度。 ◆用“酬”吸引人才。 從通俗角度理解，就是應該如何給員工發(fā)工資，職能人員的工資怎么發(fā)、營 銷人員的提成如何設計、如何獎勵優(yōu)秀員工、高管的薪酬怎么樣才能做到利益風 險共享等等。 ◆吸引關鍵人才。 ◆基本的安全保障。同為部門經(jīng)理，技術研發(fā)的經(jīng)理和財務經(jīng)理對企業(yè)的貢獻度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。員工在什么時候最拼命呢？只有在感覺為自己掙錢的時候?，F(xiàn)實中這個答案往往是否定的，現(xiàn)實情況往往是，企業(yè)花費了大量力氣拿到了高額訂單，提成卻全給業(yè)務員拿走了，這就觸碰到了企業(yè)的利潤底線，企業(yè)最終是不掙錢的。 這樣，會對企業(yè)起到保護作用，將傷害降低。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻上來。銷售經(jīng)理通過親身做業(yè)務，把自己想的、做的示范給別人，言傳身教， 讓業(yè)務人員看到原來成交是如此的簡單，這其實已經(jīng)是一個非常優(yōu)秀的銷售經(jīng)理 了。 當然，企業(yè)設定目標還是非常有必要的，有目標才有要求，有目標才有方向，只是在現(xiàn)實中企業(yè)對目標的預測的準確率并不是太高，這就導致了單純以目標的比例設定提成底線對員工具備極高的風險性。 還有的公司不管是什么崗位，固定工資、績效工資都是各占50%，也就是一 刀切。 七、無限工齡工資制 很多企業(yè)都有工齡工資的設計，每年加個一二百元，以示對員工長期服務的肯定，其實必要性真的不大。而且最關鍵的是，這樣的加薪，對員工而言，并沒有感覺，也就是說企業(yè)增加了成本而沒起到相應的作用。 3)對年功工資限定一個上限時間，采取逐漸遞減制，如五年，第一年加200元，第二年加100元，第三年加50元，第四年加40元，第五年加20元，連續(xù)加到第五年后就不再加工齡工資了，這就是一個最高限度。這就是典型的老總限薪強壓帶來的結果。有家企業(yè)，4個業(yè)務員，工資表上寫的都是1000元，事實上4個業(yè)務員每個人的工資都不一樣，老板每月私下給4個業(yè)務員不同的紅包，感覺誰好，就給誰多些，這帶來的最大問題是不定量化，員工對是否取得紅包沒有清晰的概念，根本不知道應該如何做。員工不清晰自己的收入組成，平常就沒有狀態(tài)，到實際拿到的時候也只是覺得意外之喜。 第四節(jié)薪酬設計的原則公平性 各崗位薪酬對內(nèi)必須具備公平性，包括結果公平、個人公平、內(nèi)部公平、外部公平。激勵性 薪酬對員工個體必須具備激勵性，長期的利益驅(qū)動挑戰(zhàn)業(yè)績極限。 薪酬設定還必須尊重企業(yè)制度，與企業(yè)文化、企業(yè)價值觀統(tǒng)一。 第五節(jié)薪酬設計的步驟企業(yè)的薪酬體系設計包括以下步驟： 第一步：成立薪酬委員會 第二步：工作分析 第三步：崗位價值評估 第四步：崗位分層級 第五步：選取標桿崗位并計算層級薪酬 第六步：設定年薪和月薪 第七步：設定月薪五級工資 第八步：設定固定工資、績效工資 第九步：營銷組織薪酬設計 第十步：財務、客服人員薪酬設計 第十一步：高管人員薪酬設計 第十二步：建立薪酬管理制度 第二章 如何設計崗位薪酬標準第一節(jié)薪酬委員會和工作分析組建薪酬委員會： 薪酬委員會俗稱“管銀子員”，一般由如下幾類人組成： ◆管——管理人員，主要指部門負責人以上級別的核心管理人員； ◆銀一一財務人員，如財務經(jīng)理、財務總監(jiān)等； ◆子——分子公司負責人，通常指獨立核算的分子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理； ◆員——員工代表，挑選一定比例的員工代表，更顯薪酬設計的公允性。 第二節(jié)崗位價值評估 我們有時候經(jīng)常說企業(yè)里面這個崗位重要，那個崗位不重要，但為什么這個 j崗位重要呢？為什么這個崗位的工資要高些呢？可能也說不出所以然來，因為沒有一個統(tǒng)一的、標準的依據(jù)。 在美國，二次世界大戰(zhàn)剛結束的二十世紀五十年代，政府多個部門也就到底哪個部門最重要展開了激烈的辯論，每個部門都說自己很重要。 點值法如何對崗位價值進行評估 點值法分別從七個要素對崗位價值進行評估： 對組織的影響，因應不同企業(yè)組織規(guī)模、不同崗位對組織的影響而產(chǎn)生不 同的評分：管理，因應崗位下屬人數(shù)、下屬種類而產(chǎn)生不同的評分； 職責范圍，因應工作獨立性、多樣性而產(chǎn)生不同的評分； 職責范圍還存在一加分項，對業(yè)務知識的加分。 密級： 編號： 企業(yè)組織系統(tǒng)崗位評估體系 崗位評估要素◆職責大小對組織的影響 管理下屬人數(shù)下屬種類對組織的影響組織規(guī)?！袈氊煼秶氊煼秶? 溝通頻率能力工作獨立性工作多樣性 ◆工作復雜性任職資格 問題解決 環(huán)境條件風險環(huán)境教育背景工作經(jīng)驗創(chuàng)造力操作性程度組織的首腦（A級崗位）（注：多指企業(yè)首腦，包括企業(yè)決策層、董事會、董事會成員）對整個組織有影響(B級崗位)（注：多指企業(yè)高管，包括副總經(jīng)理、總監(jiān)、大部門部長等）對職能部門/業(yè)務單位有影響（C級崗位）（注：多為企業(yè)中層管理人員，包括部門部長、大部門主管等）對工作領域有影響（D級崗位及以下）（注：多為企業(yè)一般員工及基層管理人員）專家影響 （注：多指需要專家性技術或通過專業(yè)技術施加影響力的崗位）程度1極小的可以忽略的影響12 J?。ㄟ吘?、邊界）影響2 33有限影響3 4一些影響某一領域有一些影響45重要影響某一領域有重要影響5 6有限影響主要影響某一領域有主要影響67一些影響對某一職能部門／業(yè)務單位有一些影響7 8重要影響對某一職能部門／業(yè)務單位有重要影響8 9有限影響主要影響對某一職能部門／業(yè)務單位有主要影響910一些影響對組織的業(yè)績有一些影響1011重要影響對組織的業(yè)績有重要/主要影響1112受其他組織強烈影響的組織首腦主要影響或擔任組織副首腦1213受其他組織部分影響的組織首腦1314組織首腦1415組織首腦及董事會主席15對組織的影響(2)6執(zhí)崗人對職能部門／業(yè)務單位的業(yè)績的負有有限影響?；驁?zhí)崗人對一些對職能部門么業(yè)務單位的業(yè)績有重要影響的活動負責（該職能部門／業(yè)務至少對組織業(yè)績有重要影響）（注：多為支持部門部長）10執(zhí)崗人對一些型組織業(yè)績有一些影響的職能部門／業(yè)務單位或活動負責（注：多為大部長、小總監(jiān)）11執(zhí)崗人對一個對組織業(yè)績有重要影響的職能部門／業(yè)務單位負責或執(zhí)崗人是一個對組 織業(yè)績有重要影響的專家 （注：多為大總監(jiān)） 12在一個大公司里擔任組織首腦，該組織業(yè)績受到總部和／及其他組織的強烈影響（具體 的政策、價格、財務戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略等） 或執(zhí)崗人對一個組織、lp締(這罩組織首腦位于程度13或14)有主要影響的職能部門／業(yè) 務單位負責 或擔任組織副首腦（參見那些處于程度14有組織首腦的組織） （注：多為副總、分子公司總經(jīng)理）