【正文】 和簽收、按其與上游供應(yīng)者的訂購(gòu)習(xí)慣請(qǐng)求上游供應(yīng)者供貨。在甲方做了履約準(zhǔn)備的情況下，如甲方不同意乙方變更或撤消訂購(gòu)，則雙方應(yīng)履行原訂單；如甲方同意變更或撤消，但已遭受損失，則損失由乙方負(fù)責(zé)，但甲方有責(zé)任避免損失的擴(kuò)大。（定單我已作修改，見(jiàn)附件） （謝謝?。?。）（按照協(xié)議的規(guī)定，經(jīng)銷(xiāo)商申請(qǐng)賒銷(xiāo)許可后，就有義務(wù)遵守；而我方就有權(quán)利按照信用制度進(jìn)行獎(jiǎng)、懲。（這里應(yīng)當(dāng)補(bǔ)充信用政策中有關(guān)的獎(jiǎng)懲措施：各分公司商務(wù)部每周進(jìn)行客戶(hù)應(yīng)收帳款的分析，對(duì)有超期應(yīng)收的客戶(hù)實(shí)施停貨警告，對(duì)于連續(xù)兩周都有超期應(yīng)收的信用客戶(hù)實(shí)施降低信用期和信用額10%。4．。），甲方按其信用政策，在每季度初確定允許乙方該季度內(nèi)賒購(gòu)的期限和每月額度（以下簡(jiǎn)稱(chēng)信用期和信用額）并通知乙方。應(yīng)采取相關(guān)的激勵(lì)措施配合執(zhí)行。如乙方提供擔(dān)保，甲方應(yīng)在擔(dān)保期限內(nèi)大力扶植乙方，除非乙方違約或嚴(yán)重影響甲方的合理利益。）8．本協(xié)議及相關(guān)協(xié)議的主要履行地是甲方所在地。一方面賣(mài)方不愿意做，另一方面我方目前也無(wú)法抽出人力資源專(zhuān)門(mén)在每月末對(duì)所有信用客戶(hù)的所有訂購(gòu)、收貨、付款及欠款、產(chǎn)品維修、甲方或乙方違約等信息匯總。 信息匯總是溝通和維護(hù)信用關(guān)系的重要事項(xiàng)，因此，如乙方不履行匯總義務(wù)，甲方可即暫停給乙方的賒銷(xiāo)信用優(yōu)惠及任何發(fā)貨。6．雙方不應(yīng)向他方透露本協(xié)議及附件內(nèi)容，除非為履行本協(xié)議所必須且不損對(duì)方利益或經(jīng)對(duì)方同意。5． 雙方都應(yīng)遵守：甲方及其上一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商或廠(chǎng)家（以下簡(jiǎn)稱(chēng)上游供應(yīng)者）用互聯(lián)網(wǎng)等方式發(fā)布的價(jià)格制度。雙方均為經(jīng)銷(xiāo)商，都對(duì)慣例熟知并留意其變更，都無(wú)向?qū)Ψ街鲃?dòng)解釋的義務(wù)，但應(yīng)盡力解釋對(duì)方提出的疑問(wèn)。2．賒購(gòu)、賒銷(xiāo)信用：乙方賒購(gòu)申請(qǐng)被接受后，甲方允許乙方賒購(gòu)。3. 注冊(cè)資金： 萬(wàn)元 4. 負(fù)責(zé)人品德及企業(yè)管理素質(zhì)：（ ）好 （ ）一般 （ ）較差公司員工數(shù)目： （ ）10人以下 （ ）10－30人 （ ）31－50人 （ ）51100人 （ ）101－200人 （ ）200人以上6 公司成立年期： （ ）1年內(nèi) （ ）2－3年 （ ）4－10年 （ ）10年以上7 公司年?duì)I業(yè)額： 萬(wàn)元8. 訴訟記錄（有/無(wú)） （如有，請(qǐng)注明勝訴或敗訴）9. 該公司在行業(yè)內(nèi)之聲譽(yù)： （ ）非常好 （ ）良好 （ ）一般 （ ）差 （ ）極差 （ ）其它評(píng)語(yǔ)：＿＿＿＿＿＿＿＿＿10. 是否是PCI的長(zhǎng)期、穩(wěn)定或主要的二代（ ）長(zhǎng)期二代，其主要貨源來(lái)源于PCI（ ）非長(zhǎng)期二代，在其他分銷(xiāo)商無(wú)貨時(shí)才向PCI提貨。佳都國(guó)際（）表1信用二代調(diào)查及申請(qǐng)表 （也適用臨時(shí)信用二代調(diào)查及申請(qǐng)） 客戶(hù)編碼：1 公司名稱(chēng)：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。集團(tuán)商務(wù)管理部審核時(shí)會(huì)根據(jù)集團(tuán)的管理原則、該客戶(hù)的資料、歷史交易及信譽(yù)狀況，對(duì)客戶(hù)進(jìn)行信用等級(jí)評(píng)估后，在“信用二代調(diào)查及申請(qǐng)表”上審核其信用類(lèi)別、信用額及信用期（附“營(yíng)業(yè)執(zhí)照復(fù)印件、法人代表身份證復(fù)印件、最近年度及上兩季末的財(cái)務(wù)報(bào)表）。 分公司的合同除價(jià)格條款按事業(yè)部限價(jià)規(guī)定外，其他條款最終審批權(quán)定義在分公司總經(jīng)理，分公司總經(jīng)理對(duì)所簽合同負(fù)法律責(zé)任和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。（2） 其他二、評(píng)審權(quán)限及程序： 星級(jí)信用客戶(hù)，A類(lèi)，B類(lèi)及信用額度超過(guò)20萬(wàn)（含20萬(wàn)）的C類(lèi)信用客戶(hù)上報(bào)集團(tuán)商務(wù)管理部審批。各事業(yè)部必須把通過(guò)主管副總裁及管理中心審核的本事業(yè)部大客戶(hù)的合同管理流程規(guī)定（規(guī)定必須明確的主要條款有出貨額度和利潤(rùn)水平的審批權(quán)、收款期的規(guī)定），提前備案集團(tuán)商務(wù)管理部、分公司總經(jīng)理及分公司商務(wù)經(jīng)理，OC處，否則OC會(huì)視為渠道出貨，按渠道出貨規(guī)定監(jiān)控出貨。非信用二代（客戶(hù)）主要包括：非信用二代（客戶(hù)）分為D、E兩個(gè)等級(jí)：非信用級(jí)別非信用客戶(hù)條件操作方式D類(lèi) 有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力、行內(nèi)信譽(yù)度較好與我公司第一次交易的新客戶(hù) 交易頻率不高，但每筆交易金額較大的客戶(hù)可考慮以合同方式出貨 合同收款時(shí)間不得超過(guò)7天 上單沒(méi)有結(jié)算，不得進(jìn)行第二單交易E類(lèi) 經(jīng)濟(jì)實(shí)力一般，而且第一次交易的新客戶(hù) 交易頻率不高，每筆交易金額也較小的客戶(hù) 必須現(xiàn)款現(xiàn)結(jié) 送貨收款目前階段的政策:。對(duì)月結(jié)算次數(shù)在2次以上，對(duì)連續(xù)兩個(gè)都沒(méi)有超期應(yīng)收的客戶(hù)由集團(tuán)商務(wù)管理部提升10%信用期和信用額。3信用二代獎(jiǎng)罰措施：（1） 各分公司商務(wù)部每月進(jìn)行客戶(hù)分析和排名，三個(gè)月按排名進(jìn)行一次調(diào)整并報(bào)集團(tuán)商務(wù)管理部，對(duì)達(dá)不到排名和提貨額度的信用客戶(hù)由集團(tuán)商務(wù)管理部作降級(jí)處理；對(duì)連續(xù)達(dá)到排名和提貨額度的信用客戶(hù)提升10%的信用天數(shù)和信用額度，但信用天數(shù)最高不能超過(guò)本級(jí)別的最高天數(shù)30%。 （8）、一個(gè)二代同時(shí)與公司有幾條產(chǎn)品線(xiàn)的交易，所有產(chǎn)品線(xiàn)只核定同一等 級(jí)的信用類(lèi)別和信用期，OC只要按總出貨額監(jiān)控便可，不必按產(chǎn)品線(xiàn) 控制。外地B、C類(lèi)客戶(hù)核定的信用 額度不可以超過(guò)15萬(wàn)人民幣。 （6）、如能提供承兌匯票作抵押，可按1：1的比例增加信用額度。曾有壞帳記錄的二代一 律不能評(píng)為信用客戶(hù)。 （3）、信用二代的申請(qǐng)由各銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)理按以上標(biāo)準(zhǔn)提出信用額和信用天 數(shù)的申請(qǐng)，如超出以上標(biāo)準(zhǔn)需提出充分理由交集團(tuán)商務(wù)管理部特批。：信用級(jí)別信用客戶(hù)條件享受待遇五星級(jí) 在PCI當(dāng)?shù)胤止咎嶝涱~前五名的代理商 月提貨額超過(guò)100萬(wàn) 該客戶(hù)擁有較好的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和良好的信譽(yù) 有連續(xù)三個(gè)月以上的交易歷史 信用等級(jí)為AA級(jí)以上 對(duì)要求的資料、報(bào)表提供齊備優(yōu)先價(jià)格權(quán)利優(yōu)先訂單和送貨服務(wù)享受2030天的信用期享受50100萬(wàn)的信用額四星級(jí) 在PCI當(dāng)?shù)胤止咎嶝涱~前十名的代理商月提貨額超過(guò)50萬(wàn)該客戶(hù)擁有較好的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和良好的信譽(yù)有連續(xù)三個(gè)月以上的交易歷史信用等級(jí)為AA級(jí)以上對(duì)要求的資料、報(bào)表提供齊備優(yōu)先訂單和送貨服務(wù)享受1520天的信用期享受3050萬(wàn)的信用額 一般信用二代（客戶(hù)）分為A、B、C三個(gè)等級(jí)：信用級(jí)別信用客戶(hù)條件享受待遇A類(lèi) 在PCI當(dāng)?shù)胤止咎嶝涱~前五十名的代理商 該客戶(hù)擁有較好的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和良好的信譽(yù) 月提貨額超過(guò)20萬(wàn) 有連續(xù)三個(gè)月以上的交易歷史 信用等級(jí)為A級(jí)以上 對(duì)要求的資料、報(bào)表提供齊備享受1015天的信用期享受1030萬(wàn)的信用額B類(lèi) 在PCI當(dāng)?shù)胤止咎嶝涱~前八十名的代理商 經(jīng)濟(jì)實(shí)力中等，但有良好的信譽(yù)度 季度內(nèi)月均提貨額超過(guò)10萬(wàn) 有連續(xù)兩個(gè)月以上的交易歷史 信用等級(jí)為B級(jí)以上享受710天的信用期享受1020萬(wàn)的信用額C類(lèi) 在PCI當(dāng)?shù)胤止咎嶝涱~前一百名的代理商 經(jīng)濟(jì)實(shí)力一般，但有良好的信譽(yù)度 季度內(nèi)月均提貨額超過(guò)5萬(wàn) 有過(guò)連續(xù)兩個(gè)月交易歷史沒(méi)有呆、壞帳記錄享受17天的信用期享受510萬(wàn)的信用額說(shuō)明：（1）、為新客戶(hù)申請(qǐng)信用條件時(shí)，須提交以下資料： 信用二代調(diào)查及申請(qǐng)表（銷(xiāo)售人員填寫(xiě)）營(yíng)業(yè)執(zhí)照（復(fù)印件），法人代表 身份證（復(fù)印件）及最近期的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表（盡可能） （2）、對(duì)客戶(hù)的信用評(píng)估正常情況半年一次（本年度暫定一個(gè)季度核定一 次），如客戶(hù)經(jīng)濟(jì)狀況出現(xiàn)異常，應(yīng)隨時(shí)改變其信用評(píng)估等級(jí)及信用 條件。A、分公司商務(wù)管理部門(mén)的管理B、新客戶(hù)資信調(diào)查、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、確定其信用額度和信用期C、老客戶(hù)信用的定期評(píng)估和調(diào)整D、銷(xiāo)售合同審核E、客戶(hù)服務(wù)投訴處理F、對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)業(yè)務(wù)服務(wù)需求的跟進(jìn)及反饋G、配合總經(jīng)理走訪(fǎng)重點(diǎn)代理商2） 運(yùn)作控制主管OCA、日常出入倉(cāng)業(yè)務(wù)的IT審核B、分公司信用客戶(hù)檔案的建立和整理存檔C、合同臺(tái)帳的建立和整理存檔D、編制匯總各分公司銷(xiāo)售報(bào)表、（包括銷(xiāo)售、應(yīng)收、庫(kù)存狀況）進(jìn)行數(shù)據(jù)分析分 公司3）銷(xiāo)售商務(wù)小組A、按銷(xiāo)售人員與客戶(hù)確認(rèn)的訂單及合同處理出倉(cāng)、入倉(cāng)、退倉(cāng)、的操作錄入工作B、跟進(jìn)儲(chǔ)運(yùn)送貨地點(diǎn)和 時(shí)間C、應(yīng)收帳款的核對(duì)與跟進(jìn)D、根據(jù)財(cái)務(wù)簽收的款項(xiàng)打印收款單據(jù)并交財(cái)務(wù)簽字確認(rèn)E、每周二、周四編制發(fā)送各銷(xiāo)售部門(mén)的應(yīng)收余額F、根據(jù)客戶(hù)出貨單交財(cái)務(wù)人員開(kāi)具業(yè)務(wù)發(fā)票并由業(yè)務(wù)員交客戶(hù)商務(wù)部的工作項(xiàng)目，將根據(jù)架構(gòu)及人員配置的調(diào)整逐步增加與完善。（4） 客戶(hù)收款操作。（2） 銷(xiāo)售商務(wù)操作及服務(wù)。信用管理主管主要協(xié)助配合職能經(jīng)理有關(guān)信用管理的工作及部門(mén)其他事務(wù)集團(tuán)商務(wù)管理部職能人員編制：職務(wù)姓名聯(lián)系電話(huà)EMAIL地址集團(tuán)商務(wù)管理部部門(mén)經(jīng)理商務(wù)管理職能經(jīng)理信用管理職能經(jīng)理商務(wù)管理主管信用管理主管二、分公司商務(wù)管理部 職能性質(zhì)與隸屬： 分公司商務(wù)管理部作為運(yùn)作機(jī)構(gòu)行使服務(wù)職能，商務(wù)管理部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理人事隸屬集團(tuán)管理中心，其他人員人事隸屬分公司總經(jīng)理，業(yè)務(wù)管理歸屬集團(tuán)管理中心商務(wù)管理部。C、對(duì)分公司重點(diǎn)老客戶(hù)的定期評(píng)估和調(diào)整審核。2．1 管理中心2．2 物流中心2．3 行政人事中心2．4 財(cái)務(wù)中心2．5 市場(chǎng)推廣2．6 電子商務(wù)組2．7 審計(jì)219 / 219分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的集團(tuán)組織架構(gòu)（附件圖）C. 第二篇 營(yíng)銷(xiāo)管理篇第一章 商務(wù)管理制度第一節(jié) 商務(wù)管理部組織結(jié)構(gòu)與人員職責(zé)一、 集團(tuán)商務(wù)管理部 職能性質(zhì)與隸屬： 集團(tuán)商務(wù)管理部作為集團(tuán)商務(wù)運(yùn)作管理機(jī)構(gòu)行使職能，歸屬管理中心管理 主要職責(zé)：1） 集團(tuán)商務(wù)架構(gòu)的建立完善和相關(guān)制度的制定修正2） 集團(tuán)整體客戶(hù)信用體系的建立和維護(hù)3） 從業(yè)務(wù)上對(duì)分公司商務(wù)運(yùn)作流程和績(jī)效進(jìn)行管理，指導(dǎo)分公司商務(wù)管理部業(yè)務(wù)工作 架構(gòu)圖：集團(tuán)商務(wù)管理部 部門(mén)經(jīng)理商務(wù)管理經(jīng)理 職能經(jīng)理信用管理經(jīng)理 職能經(jīng)理 商務(wù)管理主管信用管理主管成都佳都商務(wù)管理部武漢佳都商務(wù)管理部深圳佳都商務(wù)管理部廣東佳都商務(wù)管理部上海佳都商務(wù)管理部北京佳都商務(wù)管理部 具體工作細(xì)則：1） 部門(mén)經(jīng)理：A、部門(mén)建設(shè)和部門(mén)目標(biāo)的完成B、人員管理和工作分工、考核及培訓(xùn)C、協(xié)調(diào)本部門(mén)與相關(guān)部門(mén)的關(guān)系，從而提高本部門(mén)的工作效率D、商務(wù)架構(gòu)的建立與完善E、集團(tuán)整體信用體系的建立與維護(hù)F、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)運(yùn)作中特殊事項(xiàng)的審批G、協(xié)助分公司、事業(yè)部拜訪(fǎng)星級(jí)信用客戶(hù)2） 商務(wù)管理經(jīng)理及主管：A、分公司具體商務(wù)運(yùn)作流程的建立（包括出入倉(cāng)、收付款、限價(jià)流程等）B、分公司商務(wù)業(yè)務(wù)操作的指導(dǎo)C、分公司應(yīng)收帳款的監(jiān)督跟進(jìn)D、分公司回款計(jì)劃的監(jiān)督跟進(jìn)E、分公司銷(xiāo)售報(bào)表格式設(shè)置及報(bào)送管理商務(wù)管理主管主要協(xié)助配合職能經(jīng)理有關(guān)商務(wù)管理的工作及部門(mén)其他事務(wù)。1．2．2 區(qū)域銷(xiāo)售事業(yè)部?jī)?nèi)設(shè)區(qū)域銷(xiāo)售管理(由事業(yè)部總經(jīng)理兼任), 全國(guó)劃分為華北大區(qū)、華東大區(qū)、華南大區(qū)、西南區(qū)，每區(qū)設(shè)置區(qū)域經(jīng)理。1．2“增值型”產(chǎn)品銷(xiāo)售形式事業(yè)部制，分為“產(chǎn)品銷(xiāo)售”和“區(qū)域銷(xiāo)售”兩部分。1．1．2 區(qū)域銷(xiāo)售負(fù)責(zé)SELLOUT，全國(guó)分為：華北大區(qū)、華東大區(qū)、華南大區(qū)、西南區(qū)。1．1“規(guī)模型”產(chǎn)品銷(xiāo)售形式分段組合型，分為“產(chǎn)品銷(xiāo)售”和“區(qū)域銷(xiāo)售”兩部分。集團(tuán)總部由銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)、職能管理兩大模塊構(gòu)成。三、 集團(tuán)組織的管理形式經(jīng)營(yíng)模式?jīng)Q定了管理形式。本集團(tuán)的管理工作是通過(guò)實(shí)施嚴(yán)格的層級(jí)管理制度，對(duì)每一職位進(jìn)行本職工作的管理、監(jiān)督、考核、訓(xùn)導(dǎo)、和提示工作來(lái)實(shí)現(xiàn)。一、 集團(tuán)的組織管理原則為配合集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和策略，“以客戶(hù)為中心，以服務(wù)為導(dǎo)向”的銷(xiāo)售發(fā)展模式確定了我們的組織的管理原則。PCI集團(tuán)公司組織管理制度A. 總 目 錄概述第一篇 組織管理篇第二篇 營(yíng)銷(xiāo)的計(jì)劃管理及考核篇第三篇 人事管理篇第四篇 行政管理篇第五篇 財(cái)務(wù)管理篇第六篇 物流管理篇第七篇 信息系統(tǒng)管理篇第八篇 審計(jì)管理篇第九篇 市場(chǎng)推廣管理篇B. 第一篇 組織管理篇分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的集團(tuán)組織管理序言制定企業(yè)的組織管理制度，是一項(xiàng)關(guān)系到企業(yè)管理機(jī)制良性運(yùn)作的基礎(chǔ)工程。制定的宗旨是為集團(tuán)及各分公司在設(shè)立本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式、組織架構(gòu)、人員編制、工作責(zé)任等方面作出的一個(gè)原則性規(guī)范，從而體現(xiàn)出PCI集團(tuán)的統(tǒng)一的、連貫的模式。它分為銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)模塊、職能管理模塊、兩個(gè)部分組成， 通過(guò)集團(tuán)總部和分公司等不同的工作單位和部門(mén)貫徹實(shí)施集團(tuán)董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策。二、 集團(tuán)組織的編制原則效益是組織人員編制的最基本的決定因素，因此應(yīng)根據(jù)該公司或該部門(mén)組織的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)、管理架構(gòu)、職責(zé)，決定其組織人員的編制。集團(tuán)的管理是實(shí)施縱向的直線(xiàn)管理、橫向的直線(xiàn)監(jiān)督機(jī)制，由集團(tuán)總部各中心直接對(duì)各分公司相應(yīng)的部門(mén)進(jìn)行指導(dǎo)和管理工作，分公司下屬各部門(mén)的執(zhí)行、運(yùn)作、日常工作及考核則由分公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)控。 銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)模塊分銷(xiāo)業(yè)務(wù)分為“規(guī)模型”產(chǎn)品銷(xiāo)售和“增值型”產(chǎn)品銷(xiāo)售，分為產(chǎn)品銷(xiāo)售和區(qū)域銷(xiāo)售兩個(gè)系列。1．1．1 產(chǎn)品銷(xiāo)售負(fù)責(zé)SELLIN，設(shè)置產(chǎn)品總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理等