【正文】 競爭對手或其他組織的相同項目的績效水平進行對比，尋找兩者的績效差異。標桿瞄準計劃包括：l 測評計劃l 外部、內部資料收集計劃l 外部專家清單l 標桿瞄準項目小組可以查閱的外部、內部公開發(fā)行物的清單l 內、外部潛在的標桿瞄準合作伙伴l 活動與任務的時間表或甘特圖l 內、外部現(xiàn)場參觀地點的清單l 組織變革管理計劃l 關鍵合同清單l 所有的詳細的工作計劃l 所有可能的解決問題的方案l 解決方案的執(zhí)行計劃標桿瞄準流程（BMKP）：用以對標桿瞄準活動進行評估、對實施結果進行分析以及有關的未來解決方案的執(zhí)行情況的一整套方法。標桿瞄準合作伙伴（BP）：任何樂于通過與標桿瞄準活動的發(fā)起組織進行信息和資料交換，而開展合作或組織現(xiàn)場參觀接待工作的內、外部組織或單位。標桿項目（BI）：標桿瞄準項目的核心焦點，標桿項目可能涵蓋組織的業(yè)務流程、生產(chǎn)制造流程、產(chǎn)品、服務、設備或/計算機程序系統(tǒng)等。標桿瞄準項目發(fā)起與推動小組（BT）：由來自組織的不同職能部門的人員組成的一個小團隊，他們負責標桿瞄準項目的啟動、項目執(zhí)行過程中的協(xié)調，并且在標桿瞄準活動中擔當內部咨詢師的一小群人。一個典型的數(shù)據(jù)庫包括：l 項目的特征性結果l 調研結果l 從內、外部公開發(fā)表物中收集的信息l 數(shù)據(jù)矩陣（譯者注：指對標桿瞄準活動實施結果進行考核的二維評價矩陣）l 改進機會清單l 根本原因/糾正性行動與方案分析l 差距/趨勢分析圖l 現(xiàn)場參觀總結l 模仿模型l 標桿項目的標桿瞄準實施流程圖l 各種相互作用的成果測驗表格標桿瞄準（BMKG）：一種鑒別、認識并創(chuàng)造性的發(fā)展關于優(yōu)秀產(chǎn)品、服務、設計、設備、流程以及經(jīng)營管理實踐并用于改善組織的實際績效的系統(tǒng)方法。標桿（BMK）：用以測量或評判一個項目的標準。標桿瞄準流程就是為幫助組織順利登上“成功的階梯”。就每一個瞄準項目而言，只可能存在惟一一個“最優(yōu)秀的組織”（第10步）。你將發(fā)現(xiàn)50％的組織都位于平均水平之下，這并不意味著這些組織未能滿足顧客的需求，事實上，這些組織中的大多數(shù)都能做到這一點，而且還有一些企業(yè)甚至能夠從現(xiàn)營業(yè)務中獲取相當?shù)睦麧櫋Ｊ聦嵣?，?yōu)秀的管理實踐與流程標桿瞄準活動對這類組織而言十分不利，因為這些組織更需化大力氣關注基本的經(jīng)營管理問題和眼前的現(xiàn)實問題，而不是一心想著如何成為國家一流和世界一流。標桿瞄準法適用于所有的組織嗎？安永公司LLP團隊的研究結果表明，標桿瞄準法在那些被定義為“成功者”與“生存者”的組織中效果十分明顯，而在那些被界定為“失敗者”的組織中基本無效（表1－2）。如果某人或某一組織愿意與你分享一個好的想法和建議，你不妨收下這一免費的禮物。我們人類從來都是在吸收他人優(yōu)秀思想的基礎上走向現(xiàn)代文明和更高級的文明形態(tài)的，我們不能接受“沒有發(fā)明就沒有用處”這種論調。因此，我們認為標桿瞄準法已經(jīng)成為世界上最有效的績效改善工具之一。解決這一難題的出路就在于實施標桿瞄準活動。 管理層認為重大的改善活動在組織中不可能獲得成功。經(jīng)理人員想方設法縮短產(chǎn)品導入期，一旦從18個月降至14個月，便沾沾自喜，而事實是這一周期完全可以降至6個月。組織的經(jīng)營目標少有能被證明是正確和恰當?shù)摹Ｈ魏谓M織或個人成功的關鍵在于：l 設定有意義的可以衡量組織經(jīng)營狀況的測量指標l 把握其他組織（競爭者與非競爭者）在相同或類似活動上的運作情況l 研究并理解為什么他人比自己做的更好l 鑒別與其他任何組織之間在任何方面存在的差距，努力尋找并積極實施有效措施以縮小差距大多數(shù)組織都面臨著竭力改善諸如資產(chǎn)回報率、市場份額、顧客滿意度、凈利潤等等經(jīng)營指標的現(xiàn)實要求，盡管這些衡量指標對于驅動經(jīng)營業(yè)績的改善十分關鍵，但多為結果性的考核指標，因而未能反應出問題的真正根源。標桿瞄準將有助于你了解自己的組織，認清競爭對手，確定最優(yōu)流程，并且有效整合到組織的經(jīng)營活動當中。 基于這些流程與方法創(chuàng)造更優(yōu)秀的流程與方法。 鑒別并把握相應領域內，你意欲趕超的領先組織的行為動態(tài)。當你成為最優(yōu)秀的組織的時候，你將造人妒忌，有人將暗中使壞，有人惡語相譏，并期望你陷于各種殘酷的競爭與拼殺之中?！痹谌魏我粋€領域致力于成為行業(yè)第一都極為艱辛，同時，這又往往是孤獨者的旅程。Alcoa公司的質量副總裁湯姆實施標桿瞄準流程可以在不到12個月的時間內，使標桿項目（腳注：在本書中，標桿項目泛指組織所實際進行的標桿瞄準的所有內容，無論是產(chǎn)品、流程、程序、管理實踐，還是機器設備。為了找到這種方法，眼下你要做的不僅是重新審視組織自身的產(chǎn)品、服務與流程，更要放眼于組織之外，考察其他組織類似的產(chǎn)品、服務與流程，目的就在于洞察他人所為，研究他人卓越的經(jīng)營管理實踐，整合他人的經(jīng)驗與知識為己所用，從而促成組織加速前進與發(fā)展。組織通常會問以下一些問題：“我們的流程與產(chǎn)品可以更優(yōu)秀嗎？如果可以，那我們應該做些什么？我們不再需要那些關于持續(xù)的績效改進活動的老套的、無用的東西，我們需要具體可行的思想和建議，而不是更多的空洞的理論，我們從何而得？在組織績效改進的漫漫征途上，我們使盡了各種法子，可謂“黔驢技窮”，現(xiàn)在，我們迫切需要的是突破式的可以使成本和次品率猛降50％的行之有效的建議和方法。最突出的績效改進結果年均為5——20％，但是，有許多組織失去了既有的市場份額，邊際利潤呈遞減之勢。T開展標桿瞄準活動是非常英明的：提高組織業(yè)績，改善組織文化。特蕾西（Edward Tracy）說：“自公司資產(chǎn)重組（譯者注：指美國電話電報公司在美國政府行政命令之下進行的資產(chǎn)拆分）以來，我們一直試圖在競爭異常激烈的市場當中盡快尋找到能夠解決我們組織問題的有效之道，甚至我們的內部客戶——19個相互獨立的業(yè)務單位——也開始詢問：與外部供應商相比，我們的服務與成本究竟有何優(yōu)勢？”美國電話電報公司MMS事業(yè)部的運輸與計劃經(jīng)理達里爾美國電話電報公司（ATamp。大多數(shù)的經(jīng)理人員都沉迷于過去的由于冒險或盲目行動偶然獲得的業(yè)績之中，結果是，這些經(jīng)理人員大都不情愿在組織中推行任何他們尚未了解或尚未嘗試過的新鮮事務來改善組織的經(jīng)營績效。如有組織成員斗膽向組織領導人（管理者）進言，說自己的組織已經(jīng)落后于競爭對手，作為領導者應該采取什么措施？組織是否應該采用下面的一種或多種行動：l 流程標準化 l 流程重整l 流程再設計l 壓縮成本l 開發(fā)新系統(tǒng)l 建立服務中心l 購買新技術l 機構精簡l 集權l(xiāng) 分權l(xiāng) 員工培訓l 業(yè)務外包l 重新選舉CEOl 變革管理l 組織再造l 自動化l 采用更多的信息技術l 宣布破產(chǎn)組織常犯的錯誤是什么也沒做。我們都處于一種自發(fā)的競賽狀態(tài)，但是大多數(shù)的組織領導人并不知道自己的組織在這場競賽中處于何種位勢，也有許多組織領導人壓根兒就不關心此事。第1章 標桿瞄準法介紹成為強中之強今天，面對日趨劇烈的產(chǎn)業(yè)競爭，任何組織如果僅僅滿足于達到昔日的經(jīng)營業(yè)績，抑或略作改觀，根本不足以支撐維持組織競爭優(yōu)勢所必須的績效水平。組織在生產(chǎn)率水平、產(chǎn)品質量、產(chǎn)品穩(wěn)定性以及對削減成本的回應速度和提升顧客滿意度等各個方面，必須獲取并保持相當水平的改進與提高。他們環(huán)顧四周，發(fā)現(xiàn)有一名競爭對手落后于自己，就沾沾自喜，以為自己就是這場比賽的領軍人物，而全然沒有意識到競爭對手正在急起直追，馬上就將領先自己。之所以說是一種錯誤，是因為這樣不僅有損于管理人員的聲譽，而且通常會影響到組織未來的競爭優(yōu)勢。為此，本書在開篇之初即以實證的方式來說明組織如何才能在經(jīng)營業(yè)績方面縮小與最優(yōu)秀的競爭對手之間的差距。T）MMS事業(yè)部的副總裁愛德伍德霍爾（Darel Hall）先生說道：“ATamp?！笔澜缟显S多知名的大公司在20世紀80年代和90年代，不惜巨資開展了各式各樣的持續(xù)的績效改善活動，結果差強人意。今天，管理層開始認真反思：“組織究竟需要何種變革？變革進行到什么程度為宜？變革成功的概率如何？”一言以蔽之，就是關于流程與產(chǎn)品的世界級的標準到底是什么?！闭纭包S金是從冶煉廠提煉、加工而得，而不是從礦山中挖出來的”一樣，改進組織績效的有效的方法恰恰來源于組織外部的許多優(yōu)秀組織。系統(tǒng)地界定出優(yōu)秀的經(jīng)營管理機制與制度、優(yōu)秀的運作流程與程序以及卓越的經(jīng)營管理實踐的活動，就被稱作為標桿瞄準。）的績效水平提高60％（見表1－1）。卡特（Tom Carter）先生說道：“通過實施標桿瞄準，我們確實知道組織的經(jīng)營績效應當達到而且可以達到什么水平，同時也明白了組織目前的績效水平與我們應該并且可以達到的最佳經(jīng)營結果之間，為什么會存在如此之大的差距。一旦接近或達成這一目標，前進的方向只有一個：下降。然而，為什么還有那么多的人、那么多的團隊、那么多的組織希望自己成為最優(yōu)秀呢？原因很簡單，因為優(yōu)秀將帶來：l 顧客l 員工與管理者的滿意l 認同l 高額的回報l 尊敬l 權利l 金錢下面就是你想成為最好所應當遵循的幾個步驟： 認識自己，了解自己的長處與不足。 運用可能的最優(yōu)秀的流程與方法。 持續(xù)改進，永不停歇。本書不僅對標桿瞄準活動的一般實施流程進行考察，并且就組織如何運用標桿瞄準法致力于成為其他組織競相模仿的世界一流組織的實際問題展開了充分討論。一旦這些經(jīng)營指標開始惡化，絕大部分經(jīng)理人員通常是采取糾錯式的行動使組織回歸原位。如果一個組織原來保持年均5％的增長率，突然出現(xiàn)增長停滯或經(jīng)營下滑，管理層將努力把增長率恢復到5%，然后，正確而恰當?shù)脑鲩L率事實上應當是15％，因為目標制定通常都是基于上一年的目標并考慮適當?shù)耐ㄘ浥蛎浡仕揭约耙欢↑c兒生產(chǎn)率提高的水平，然而，就現(xiàn)實來看，也許將增長目標確定為50％是正確的。問題通常存在于三個層面： 管理層根本不清楚組織內部的不同職能板塊究竟可以做到多好。 管理層不知道如何推動重大的改善活動在組織中獲得成功。標桿瞄準是一個強有力的工具，它為組織提供了關于其人員、設備、服務以及流程究竟能做到多好的客觀、有效的衡量指標；它讓組織認識到必須全盤打破以往的思維和經(jīng)營范式，重大的經(jīng)營改善活動在組織中不僅完全可行，而且成為組織生存所必須開展的活動；標桿瞄準同時為組織描繪了一幅競爭對手為什么表現(xiàn)如此卓越的清晰的圖畫；它不僅為經(jīng)理人員提供了確定極具挑戰(zhàn)性而又切實可行的經(jīng)營目標的方法，而且為他們實現(xiàn)這些目標增添了巨大的信心，因為標桿瞄準法讓經(jīng)理人員明白其他組織是如何實現(xiàn)這些目標的。但是，標桿瞄準法是否有背于行業(yè)準則？《商業(yè)周刊》在1993年關于標桿瞄準法是一種“合法的抄襲他人思想的含蓄做法”的描述是否正確？當然，只要執(zhí)行恰當，標桿瞄準法是遵守行業(yè)準則的，也是合法的。創(chuàng)新固然偉大，也讓人覺得有巨大的成就感，但過于耗時，況且也不是人人皆可為之。難道教育不就是這樣嗎？當我們以一種客觀的眼光來審視標桿瞄準法的時候，我們發(fā)現(xiàn)它是一種簡單而又系統(tǒng)的收集有關設備、產(chǎn)品、流程的績效的各種信息，然后分析為什么他人在某些項目上會比自己做的更好，從而把這些知識運用到自己的組織當中，以改善組織績效水平的一種方法而已。現(xiàn)有數(shù)據(jù)表明在被界定為“失敗者”類型的組織中運用標桿瞄準法存在較大的風險。（腳注）在表1－2中，國家一流的組織被界定為標桿瞄準活動所瞄準的組織在該國排名位列前10％的組織（例如，福特汽車公司就某一瞄準項目在全美范圍內對所有組織進行瞄準），而世界一流的組織被界定為全球范圍內排名在前10％的組織。表1－3向你展示了成為“強中之強”的10個步驟。大多數(shù)組織只要達到第六或第七步，便可認為自己是成功的，僅有少數(shù)的非常優(yōu)秀的組織能夠達到第八步和第九步，只有惟一的一家組織方可登上臺階的最高處——第十步。關鍵定義與縮寫在我們開始詳細地考察標桿瞄準流程之前，首先應熟悉下面這些關鍵的定義與縮寫形式，它們是按照在書中出現(xiàn)的順序而編排的。標桿瞄準數(shù)據(jù)庫：由各個標桿項目小組收集起來的關鍵數(shù)據(jù)以及分析資料。標桿瞄準執(zhí)行/實施小組（IT）：在標桿瞄準流程的改進階段負責執(zhí)行由標桿項目小組所開發(fā)出來的改進措施的一群人。有時也被稱為標桿瞄準協(xié)調小組。標桿項目瞄準團隊（BIT）：對單個的標桿項目實施標桿瞄準活動的小組，有時也稱為標桿瞄準小組。標桿瞄準計劃：一個用以界定標桿項目小組在開展具體工作時所必須遵循的詳細流程的文檔。最優(yōu)價值的未來狀態(tài)的解決方案：項目相關利益主體公認能夠產(chǎn)生最大受益的解決方案，它是綜合考慮成本與受益的結果，例如投資回報率、顧客滿意度、市場份額、風險以及單位員工的經(jīng)濟附加值等。許多組織模糊地認為比較分析就是整個標桿瞄準活動的全部，事實上，這僅僅是標桿瞄準活動的開端。組織變革管理（OCM）：用以對整個組織范圍內關鍵的、主要的變革活動進行管理，從而增加變革實施的效率和效果的一整套方法。具體包括：l 不管行業(yè)與國別的差異，將組織以及組織的各個部門與最佳的組織進行對比l 將組織的業(yè)務流程與任意行業(yè)或所有行業(yè)的類似的、優(yōu)秀的流程進行比較，尋找最優(yōu)、最有價值的流程l 將組織的生產(chǎn)流程與任意行業(yè)或所有行業(yè)的類似的、優(yōu)秀的流程進行比較，尋找最優(yōu)、最有價值的流程l 將組織的產(chǎn)品、服務與最強的競爭對手的產(chǎn)品與流程進行比較l 根據(jù)具體應用情況對不同型號的機器設備進行比較，選擇最經(jīng)濟、最有價值的設備l 實施和執(zhí)行業(yè)已確定的最佳經(jīng)營管理實踐l 對確定的最佳的管理與運作實踐的發(fā)展趨勢進行預測，并對這一趨勢做出積極應對l 滿足并超越顧客/客戶的預期通過標桿瞄準，將 有助于組織博采他人之長為己所用。 有助于組織正確的認識到與最優(yōu)秀的組織相比，自己究竟做的怎么樣，究竟處于什么位勢。 有助于組織明智的排定各種改進活動的先后順序與輕重緩急。羅伯特C”施樂公司的首席執(zhí)行管（CEO）——大衛(wèi)T”韋氏大辭典（第九版）（Webster’s Ninth New Collegiate Dictionary）將標桿瞄準（標桿）界定為“一個可以以此制定測量標準的參照點”以及“擔當某種他人可以據(jù)此進行測量和評判的標準的東西”?！北緯P于標桿瞄準的全新的詮釋中重點突出了“實際績效”的獨特意義。即使一個標桿瞄準項目使周轉時間從30天降至3