【正文】 確。需要指出的是：第一，價格有市場供需矛盾決定，任何一方都不可能隨意要價；第二，采購不僅僅是單一的價格問題，還有質(zhì)量問題，交貨時間與批量問題，包裝與運輸方式，售后服務問題等，因此需要綜合權衡利弊，絕不能在價格上占點小便宜，而在其它方面造成不必要的損失。市場經(jīng)濟是“競合”的經(jīng)濟，企業(yè)間不僅需要競爭，也需要合作，雙方的良好合作可能對雙方更加有利。 價格一直是采購中的敏感問題，買方希望壓低價格，而賣方又總是想方設法提高價格，所以價格談判就成為采購過程的一項重要工作。 在買方市場中，由于供大于求，市場上往往有眾多供應商可供選擇，此時買方處于有利地位，可以貨比多家。 采購申請必須嚴格根據(jù)生產(chǎn)部門的需要以及現(xiàn)有庫存量，對品種、數(shù)量、保險庫存量等因素作科學的計算后才能提出，并且要有審核制度，采購的數(shù)量、種類、價格等必須經(jīng)過主管部門的批準才有效。所以任何企業(yè)都需要規(guī)定采購的一般流程，消除采購中的“三不”現(xiàn)象（即不管是否為企業(yè)所需，不做市場調(diào)查和咨詢，不問價格高低質(zhì)量好壞），以保證工作質(zhì)量，堵住資金流失的漏洞。 二、采購的一般流程 采購管理要實現(xiàn)科學化，首先需要規(guī)范采購作業(yè)的行為模式。 在我國，無論是企業(yè)界還是管理學界對采購管理長期以來沒有足夠的重視，在以往的管理文獻中有關采購的內(nèi)容介紹的很少，僅僅介紹ABC管理法、庫存控制等，另外在MRP、MRPII、ERP的相關理論中只是順便提到采購問題。這時銷售似乎成了企業(yè)的頭等大事，從而忽視了采購管理的重要性。面對日益激烈的市場競爭，鞏固與開拓市場成為企業(yè)經(jīng)營的重中之重，因此銷售部門受到大多數(shù)企業(yè)的重視。 隨著社會主義市場經(jīng)濟的建立與發(fā)展，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)了自主經(jīng)營自主盈虧，企業(yè)生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少全由自己作主。但是，由于物資匱乏，即使是計劃分配到的物資，也要四處走關系才能買到。 4. 中國企業(yè)采購環(huán)節(jié)改進空間巨大 在計劃經(jīng)濟條件下，由于物資短缺，采購管理是企業(yè)管理的重要職能。 在這方面十分典型的例子是我國的家電企業(yè)，短短十幾年的時間發(fā)展成為世界第一大家電生產(chǎn)國，但由于激烈的市場競爭家電行業(yè)提前進入微利時代，為了獲得應有的利潤率，國內(nèi)一些優(yōu)秀的企業(yè)率先實施采購管理創(chuàng)新，如海爾、TCL都成立了物流中心，投巨資上網(wǎng)。這是因為：第一，傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式已經(jīng)走到了盡頭，大而全、小而全的企業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)越來越不能適應外部經(jīng)營環(huán)境的變化，社會發(fā)展呼喚生產(chǎn)方式的變革；第二，人們發(fā)現(xiàn)在企業(yè)同上下游企業(yè)組成的系統(tǒng)中，存在著巨大的改進空間，可以更好地利用整個供應渠道的資源，爭取更多的獲利條件。 3. 采購的戰(zhàn)略角色 采購工作在過去一直很少受到重視，這一方面是由于企業(yè)對采購的重要性認識不足，另一方面也與社會經(jīng)濟的發(fā)展水平和市場化程度有關。它的基本原理是按照生產(chǎn)部門或客戶的需求數(shù)量和時間，及時安排采購計劃，對于采購數(shù)量與采購時間，盡量做到既不要過量又不要提前，能夠準確及時地滿足需要，最大限度地降低采購物資的庫存水平?，F(xiàn)代物流管理要求做到準時化采購，即JIT采購。時間要求是指當生產(chǎn)需要某些物資時能夠及時得到供應。原材料和零部件的性能和質(zhì)量直接關系到產(chǎn)品的性能和質(zhì)量。企業(yè)在加強內(nèi)部管理挖潛增效的過程中，一定要提高對采購工作的重視。 表41 影響利潤的因素比較表現(xiàn)狀銷售額+17%價格+5%工資—50%企管費—20%采購成本—8%銷售額100 元117 元105 元100 元100 元100 元采購成本607060606055工資10121051010企管費252525252025利潤51010101010 從表41可以看出，影響利潤的因素是很多的，因此企業(yè)可以通過多種途徑來增加利潤。所以，采購自然成為企業(yè)降低成本增加利潤的重要環(huán)節(jié)。隨著社會分工的進一步細化，企業(yè)經(jīng)營方式向?qū)I(yè)化、協(xié)作化方向發(fā)展，采購活動在企業(yè)中的地位與作用將會越來越重要。所以，供應商管理構(gòu)成了本章的重要內(nèi)容。傳統(tǒng)上，采購管理理論注重于采購行為本身，考慮如何選擇供應商、決定采購的數(shù)量、確定合適的價格、簽訂采購合同、以及如何談判，使企業(yè)在采購行為中獲利。1 采購物流管理 1 采購物流管理概述 采購是企業(yè)向供應商獲取商品或服務的一種商業(yè)行為，企業(yè)經(jīng)營活動所需要的物資絕大部分是通過采購獲得的，采購是企業(yè)物流管理的起始點。 制造業(yè)物流主要包括采購物流、生產(chǎn)物流、銷售物流、回收物流和廢棄物流等。以最低的物流成本，提供最好的服務，為顧客創(chuàng)造最大的價值，成為制造企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的重要途徑。隨著市場競爭的日益激烈，制造企業(yè)面臨著巨大的生存壓力。第四章 制造業(yè)物流管理自從1962年管理大師德魯克在美國財富雜志上發(fā)表《經(jīng)濟的黑暗大陸》一文，30多年來，不論學術界還是產(chǎn)業(yè)界，無不承認物流管理對于企業(yè)競爭力的貢獻。企業(yè)物流受到了發(fā)達國家理論界和企業(yè)界的普遍認同和高度重視，被認為是“企業(yè)腳下的金礦”、“第三利潤源泉”以及當前企業(yè)“最重要的競爭領域”。顧客導向成為制造企業(yè)參與市場競爭的指導思想，而企業(yè)物流系統(tǒng)輸出的正是顧客服務，所以越來越多的制造企業(yè)已將物流管理視為提高企業(yè)盈利能力和競爭力的關鍵所在。而企業(yè)物流在中國發(fā)展尚處于起步階段，任重而道遠，潛力巨大。本章就對制造業(yè)物流的基本內(nèi)容作一介紹。采購物流管理的目標就是以正確的價格、在正確的時間、從正確的供應商處購買到正確數(shù)量和質(zhì)量的商品或服務。而現(xiàn)代采購物流管理理論則更加強調(diào)企業(yè)與供應商之間的關系管理，如果制造企業(yè)與供應商之間建立起一種“互利雙贏”的合作關系，則更有利于雙方的長遠發(fā)展。 一、采購的重要性 采購的工作質(zhì)量關系到企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和成本，并且采購資金在總成本中占很大比重，使得采購在企業(yè)經(jīng)營活動中占有重要地位。 1. 采購的資金量大 在制造業(yè)中，企業(yè)的采購資金占最終產(chǎn)品銷售額的40—60%，這意味著采購成本的降低將對企業(yè)利潤的增加產(chǎn)生重要的影響，其增加利潤的效果要遠遠大于在其它方面采取的措施。這可以從下表的比較中得出。但其中只有降低采購費用這一措施效果最為明顯，這實際上也體現(xiàn)了現(xiàn)代物流管理中杠桿作用的原理。 2. 滿足制造產(chǎn)品需求 企業(yè)生產(chǎn)部門對采購物品的要求不僅僅局限于數(shù)量方面，還有質(zhì)量、性能與時間等方面的要求。例如，清晰度是電視機的一項重要的質(zhì)量指標，如果采購的顯像管聚焦質(zhì)量達不到要求，那么無論電視機設計得如何好，由于顯像管質(zhì)量不合格就不可能得到滿意的清晰度。采購部門為了滿足這個需求，往往會采取大批量采購的辦法來應付，這樣又造成了過高的庫存水平和較高的資金占用。 JIT 采購是JIT生產(chǎn)在采購物流管理中的應用。生產(chǎn)企業(yè)在實施JIT采購時需要供應商的大力配合與支持。而今天，隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)普遍意識到企業(yè)內(nèi)部的獲利空間已經(jīng)很小，要進一步提高資源的利用率，只能把盈利視角擴大到整個供應渠道上。虛擬企業(yè)、敏捷制造、供應鏈管理等新的概念預示著新的生產(chǎn)方式的出現(xiàn)，總的發(fā)展趨勢是專業(yè)化分工協(xié)作，采購的重要性應理所當然地提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認識。預計通過網(wǎng)上采購可以降低采購成本15%。供應部門的工作質(zhì)量關系到工廠能否正常開工，因而企業(yè)十分重視采購工作，往往選派能力較強、有關系的人負責此項工作。所謂采購管理主要是靠關系搞物資，盡可能多的囤積物資，有時甚至不計經(jīng)濟效益。自1996年起，我國經(jīng)濟由賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場，從生產(chǎn)資料到生活資料，大多數(shù)商品供大于求，隨之而變化的是銷售部門與采購部門在企業(yè)的地位。采購部門反而成了上游企業(yè)銷售員的“工作對象”，幾乎不用外出奔波，就有人送貨上門。所以，現(xiàn)在強化采購管理能使企業(yè)領先一步，具有特殊的重要性。但是在實踐上，我國有不少的企業(yè)總結(jié)出了較為豐富的經(jīng)驗與理論，如邯鋼、亞星等企業(yè)的采購管理模式。按照采購員個人的工作習慣隨意操作，采購的質(zhì)量難以保證。 通常的采購流程有以下7 個步驟組成： (1) 采購申請； (2) 選擇供應商； (3) 價格談判； (4) 簽發(fā)采購訂單； (5) 跟蹤訂單； (6) 接受貨物； (7) 確認供應商的支付發(fā)票。通過采購申請環(huán)節(jié)的控制，可以防止隨意和盲目采購。選擇供應商是企業(yè)采購過程中的重要環(huán)節(jié)，應該盡可能的列出所有的供應商清單，采用科學的方法挑選合適的供應商。由于價格問題對談判雙方來說是一種零和對策，一方所失就是另一方所得，但從長遠來看，任何一方的暫時所得未必是好事。所以此處我們不討論討價還價的技能。 采購訂單相當于合同文本，具有法律效力。對于采購的每項物品的規(guī)格、數(shù)量、價格、質(zhì)量標準、交貨時間與地點、包裝標準、運輸方式、檢驗形式、索賠條件與標準等都應該認真進行審定。對訂單實施跟蹤還可以使企業(yè)隨時掌握貨物的動向，萬一發(fā)生意外事件，可及時采取措施，避免不必要的損失或?qū)p失降低到最低。驗收是按訂單上的條款進行的，應該逐條進行，仔細查對。對發(fā)現(xiàn)的問題，要查明原因，分清責任，為提出索賠提供證據(jù)。 最后一步是支付貨款，支付以前必須查對支付發(fā)票與驗收的貨物清單是否一致，確認沒有差錯以后才能簽字付款。當然，要提高采購水平與質(zhì)量，使企業(yè)在采購環(huán)節(jié)發(fā)掘更大的利潤源泉，還有許多事情要做，其中，供應商管理就是一項非常重要的工作。供應商管理的重要性在二十世紀四十年代就受到發(fā)達國家的重視，經(jīng)過六十多年的實踐以及理論探索，供應商管理已經(jīng)有了很多優(yōu)秀的研究成果。因此供應商管理不僅包括區(qū)分供應商級別，對物資供應渠道進行選擇以及從質(zhì)量、價格、售后服務、交貨期等方面對供應商進行綜合的、動態(tài)的評估，還包括如何管理同供應商的關系。 1 供應商評估與選擇 供應商評估與選擇既是供應商管理的重要內(nèi)容也是企業(yè)經(jīng)營活動中的一個重要決策。而選擇良好的供應商并同其維持穩(wěn)定的合作關系將會使企業(yè)整體的供應鏈更具競爭力。因此供應商的評估與選擇在實踐中需要科學的方法與規(guī)范的程序來指導其運作。 供應商的選擇涉及到企業(yè)的生產(chǎn)、技術、計劃、財務、人事、物流、市場部門等。供應商選擇小組應由各部門有關人員組成，包括研究與開發(fā)部、技術支持部、采購部、物流管理部、市場部、計劃部等。 3. 列出評估指標并確定權重 確定代表供應商服務水平的有關因素，據(jù)此提出評估指標。具體內(nèi)容在第二段落中介紹。在調(diào)查時一方面聽取供應商提供的情況，另一方面盡量對供應商進行實地考察。 5．綜合評分并確定供應商 在綜合考慮多方面的重要因素之后，就可以給每個供應商打出綜合評分，選擇出合格的供應商。 二、供應商選擇的評估要素 對供應商作評估的最基本指標應該包括以下幾項： 技術水平； 產(chǎn)品質(zhì)量； 供應能力； 價格； 地理位置；可靠性（信譽）；售后服務；提前期；交貨準確率快速響應能力 技術水平是指供應商提供商品的技術參數(shù)是否能達到要求。選擇具有高技術水準的供應商，對企業(yè)的長遠發(fā)展是有好處的。供應商的產(chǎn)品必須能夠持續(xù)穩(wěn)定地達到產(chǎn)品說明書的要求，供應商必須有一個良好的質(zhì)量控制體系。 供應能力即供應商的生產(chǎn)能力，企業(yè)需要確定供應商是否具備相當?shù)纳a(chǎn)規(guī)模與發(fā)展?jié)摿Γ@意味著供應商的制造設備必須能夠在數(shù)量上達到一定的規(guī)模，能夠保證供應所需數(shù)量的產(chǎn)品。這個價格是考慮了要求供應商按照所需的時間，所需數(shù)量、質(zhì)量和服務后確定的。 供應商的地理位置對庫存量有相當大的影響，如果物品單價較高，需求量又大，距離近的供應商有利于管理。 可靠性是指供應商的信譽，在選擇供應商時，應該選擇一家有較高聲譽的、經(jīng)營穩(wěn)定的、以及財務狀況良好的供應商。 供應商必須具有優(yōu)良的售后服務。 除了以上7點以外，有時還有一些其它因素，如供應商的信用狀況、互惠經(jīng)營、供應商是否愿意為購買方建立庫存等等。它們的基本思路是相似的，先對各個評估指標確定權重，權重可用數(shù)字1~10之間的某個數(shù)值表示，可以是小數(shù)（也可取0~1的一個數(shù)值，并且規(guī)定全部的權重之和為1）；然后對每個評估指標打分，也可用1~10之間的一個數(shù)表示（或0~1的一個數(shù)值）；再對所得分數(shù)乘以該指標的權重，進行綜合處理后得到一個總分；最后根據(jù)每個供應商的總得分進行排序、比較和選擇。 某種物品可有三家供應商提供，表42 給出全部的評估數(shù)值和供應商總得分。 由于各項指標的重要性程度是不同的，所以需要確定權重，這是一項既需要經(jīng)驗又需要技術的一項工作。 2 供應商關系管理 從傳統(tǒng)的供應商關系管理發(fā)展到現(xiàn)代供應商關系管理，企業(yè)在供應商管理方面有了很大的創(chuàng)新。在對物流管理在企業(yè)中的地位與作用有了更加清醒的認識之后，許多企業(yè)已將供應商關系管理提高到了公司戰(zhàn)略的高度來對待，并且在實踐中繼續(xù)不斷探求管理與供應商關系的合適方法與途徑。表43 傳統(tǒng)的供應商關系管理與現(xiàn)代供應商關系管理的比較傳統(tǒng)的供應商關系管理現(xiàn)代供應商關系管理供應商數(shù)目多數(shù)少數(shù)供應商關系短期、買賣關系長期合作、伙伴關系企業(yè)與供應商的溝通僅限于采購部與供應商銷售部之間雙方多個部門溝通信息交流僅限于訂貨收貨信息多項信息共享價格談判