【正文】 （3）DRP減少了延遲供貨現(xiàn)象，降低了顧客的運(yùn)輸成本；（4）改善了物流與制造之間的存貨可視性和協(xié)調(diào)性；（5）DRP能有效地模擬存貨和運(yùn)輸需求，提高了企業(yè)的預(yù)算能力。顧 客配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心地區(qū)倉庫地區(qū)倉庫工廠倉庫配送資源計(jì)劃DRP物料需求計(jì)劃MRP最終組裝（制造）裝配B零件C裝配C裝配B零件A零件B零件C零件D零件E原材料圖43 綜合的DRP/MRP系統(tǒng)功能模型圖 二、DRP的優(yōu)點(diǎn)與局限性1．DRP的優(yōu)點(diǎn)類似于DRP這樣的綜合存貨計(jì)劃系統(tǒng)為管理部門提供了一系列的好處，主要表現(xiàn)在營(yíng)銷和物流方面。一、 綜合的DRP/MRP系統(tǒng)實(shí)際運(yùn)用中，通常將DRP與MRP結(jié)合起來，形成DRP/MRP聯(lián)合系統(tǒng)，從而綜合了原材料、在制品和產(chǎn)成品的計(jì)劃安排，總體協(xié)調(diào)存貨水平，計(jì)劃存貨運(yùn)輸。但兩者之間存在一個(gè)根本的差異：MRP通常在一種相關(guān)需求的情況下運(yùn)作的，由企業(yè)制定和控制的生產(chǎn)計(jì)劃所確定；而DRP是在一種獨(dú)立的環(huán)境下運(yùn)作的，由不確定的顧客需求直接確定存貨需求。在制造企業(yè)分銷渠道上，DRP的應(yīng)用范圍相當(dāng)廣泛，對(duì)企業(yè)而言，DRP即可用于規(guī)劃原材料的進(jìn)貨補(bǔ)貨安排，也可用于企業(yè)產(chǎn)成品的配送計(jì)劃。實(shí)際設(shè)計(jì)過程中，一般分如下步驟進(jìn)行：（1）建立渠道目標(biāo)（2）形成渠道戰(zhàn)略（3）確定渠道結(jié)構(gòu)的備選方案（4）評(píng)估渠道結(jié)構(gòu)的各備選方案（5）選擇渠道結(jié)構(gòu)（6）確定各渠道成員的候選組織或機(jī)構(gòu)（7）評(píng)估并選擇渠道成員（8）測(cè)量評(píng)定渠道績(jī)效（9）如果渠道目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)，或是出現(xiàn)了有創(chuàng)意的新渠道設(shè)計(jì)方案時(shí)，重新評(píng)估渠道備選方案，并重復(fù)4—8步。2．渠道設(shè)計(jì)的步驟一般企業(yè)在初步設(shè)計(jì)好渠道結(jié)構(gòu)后，如果企業(yè)有新產(chǎn)品問世，或現(xiàn)有的分銷渠道不能很好地適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化（如顧客需求的變化、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的改變、產(chǎn)品系列的更換等），無法實(shí)現(xiàn)其整體目標(biāo)時(shí)，企業(yè)就需要重新考慮設(shè)計(jì)其渠道結(jié)構(gòu)?？蛻舴?wù)是一個(gè)復(fù)雜的概念，為了在分銷渠道中獲得高水平的客戶服務(wù)，在渠道設(shè)計(jì)中，需要考慮產(chǎn)品的可獲得性、訂單處理周、客戶與制造商之間的信息溝通能力；（4）利潤(rùn)。（3）客戶服務(wù)目標(biāo)。分銷渠道中銷售的主要是產(chǎn)品和服務(wù)，因此，渠道設(shè)計(jì)中需要重點(diǎn)考慮產(chǎn)品特征。最后，企業(yè)需要考慮以有關(guān)方法和措施對(duì)渠道成員進(jìn)行一定程度的控制，以保證產(chǎn)品和售后服務(wù)的質(zhì)量，確保企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。對(duì)于某些低值消費(fèi)品，如面包、汽水等，影響購(gòu)買的首要因素是“方便易得”，所以采取密集分銷的方法，在商店、超市、街頭小店等場(chǎng)所大量分銷；而對(duì)于汽車、服裝、家電用品等品牌產(chǎn)品，為保證品牌形象和服務(wù)質(zhì)量，通常采用選擇性配送或獨(dú)家代理的方式進(jìn)行。首先，我們需要了解潛在客戶群的購(gòu)買動(dòng)機(jī)，以便選擇能最有效地實(shí)現(xiàn)銷售功能的中間商。而如果一個(gè)零售商具有一定的規(guī)模，相當(dāng)?shù)馁Y金優(yōu)勢(shì)，并擁有一定范圍的顧客偏好，那么它在渠道結(jié)構(gòu)中就具有重要影響和強(qiáng)大的討價(jià)能力。在渠道設(shè)計(jì)過程中，制造商、批發(fā)商和零售商都有可能起主導(dǎo)作用，這主要取決于三者在渠道中相應(yīng)的市場(chǎng)力量、自身的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)以及與其它成員的合作關(guān)系等。 三、分銷渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 如圖42所示，制造企業(yè)典型分銷渠道一般是從制造商起，經(jīng)過批發(fā)商，最后到零售商。如果一個(gè)零售商或批發(fā)商只為某個(gè)特定的制造商儲(chǔ)備產(chǎn)品，那它的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大。在鞏固和發(fā)展渠道關(guān)系的過程中，有關(guān)成員對(duì)進(jìn)行功能轉(zhuǎn)移、分享關(guān)鍵信息以及參與共同作業(yè)計(jì)劃等所持的態(tài)度直接影響著渠道關(guān)系。其次，合作為排除了浪費(fèi)和重復(fù)活動(dòng)創(chuàng)造了條件。首先，合作行為可以減少風(fēng)險(xiǎn)，提高渠道的效率。只有通過渠道范圍內(nèi)的合作，將分銷渠道中的主要參與者聯(lián)系在一起，營(yíng)銷和物流配送等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)才能高效順利進(jìn)行。從商業(yè)活動(dòng)一開始，管理者們就開始關(guān)心渠道中顧客和供應(yīng)商關(guān)系的發(fā)展和定位問題。二、分銷渠道關(guān)系管理從系統(tǒng)角度來看，分銷渠道可以被看作是參與產(chǎn)品和服務(wù)買賣過程中的企業(yè)構(gòu)成的系統(tǒng)。在市場(chǎng)環(huán)境中，買方試圖滿足自己的消費(fèi)需求，而賣方（如制造商）則想要預(yù)測(cè)并抓住這些需求信息，如果這一雙向“搜索”過程能成功進(jìn)行，需求信息能適時(shí)高效地流動(dòng)，那么對(duì)買賣雙方都是有利的。同時(shí)，對(duì)交易的規(guī)范化處理可以加強(qiáng)渠道成員的合作，提高渠道效率。專業(yè)化是提高分銷效率的最基本的驅(qū)動(dòng)力。顯然，供應(yīng)商和顧客的數(shù)目越多，中間商的作用越明顯。這表明一個(gè)廠商在賣給顧客少量產(chǎn)品時(shí)，可以通過中間商來持續(xù)地降低營(yíng)銷和物流成本。在交易中，通過分銷渠道的中間商（如批發(fā)商、零售商等）實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)與配送，從而減少了市場(chǎng)中交易的次數(shù)，提高了交易的效率。多種因素使得分銷渠道得以穩(wěn)定發(fā)展。從定義中可以看出，分銷渠道是一群企業(yè)或機(jī)構(gòu)的集合，在從原始賣主到最終買主的營(yíng)銷過程中，進(jìn)行產(chǎn)品或設(shè)施的物權(quán)交換。美國(guó)營(yíng)銷協(xié)會(huì)把分銷渠道定義為“公司內(nèi)部的組織單位和公司外部的代理和經(jīng)銷商、批發(fā)商與零售商的結(jié)構(gòu)，通過這種結(jié)構(gòu)，進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的營(yíng)銷活動(dòng)。分銷渠道可以被看作是銷售物流的“運(yùn)動(dòng)場(chǎng)”，承擔(dān)著產(chǎn)品和服務(wù)所有權(quán)的交換?？梢灶A(yù)計(jì)，隨著電子商務(wù)的普及，供應(yīng)鏈成員之間的聯(lián)系方式將發(fā)生重大變化，供應(yīng)商關(guān)系管理也會(huì)發(fā)展到一個(gè)新的水平。也可以幫助提高生產(chǎn)能力，提高質(zhì)量，但一般說來意義不大。通過多方面的支持，與供應(yīng)商建立一種長(zhǎng)期關(guān)系，來達(dá)到這個(gè)目的。他們選擇一些條件好的廠礦，給以一定的資金和技術(shù)支持，幫助供應(yīng)商擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高產(chǎn)品質(zhì)量，以各種契約的方式，建立特殊的供求關(guān)系，穩(wěn)定供應(yīng)渠道，平抑價(jià)格上漲。 2. 供不應(yīng)求類型 這時(shí)資源緊缺，供不應(yīng)求，賣方占主導(dǎo)地位，但又不同于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代時(shí)的情況，企業(yè)還得在市場(chǎng)上自主采購(gòu)，而不是計(jì)劃調(diào)配。 這種管理方式是典型的短期目標(biāo)型。 擇優(yōu)訂貨法主要用于大宗原料燃料的采購(gòu)。 競(jìng)爭(zhēng)訂貨法用于同種原料多家供貨的場(chǎng)合。但他們的方法并不是以大壓小，而是按市場(chǎng)規(guī)律辦事，化力氣找到盡可能多的供應(yīng)商，不忽視小企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。邯鋼從實(shí)際情況出發(fā)，根據(jù)貨物在市場(chǎng)上的供求關(guān)系分類，分成供大于求，供不應(yīng)求和供需平衡三種類型 ，研究出不同的管理方法。 亞星的經(jīng)驗(yàn)非常適合當(dāng)前我國(guó)的實(shí)際情況，具有很強(qiáng)的生命力，國(guó)家于1999年向全國(guó)企業(yè)推廣。根據(jù)形勢(shì)變化，不斷提高采購(gòu)人員的整體素質(zhì)。 第五，嚴(yán)格管理制度，提高人員素質(zhì)。 第四，建立各種采購(gòu)臺(tái)帳管理制度。 第三，規(guī)范采購(gòu)和資金清算程序。對(duì)品種數(shù)量很大的零散物資，也有規(guī)范的采購(gòu)程序。 第二，選擇合格供應(yīng)商，嚴(yán)格按公司規(guī)定采購(gòu)。該公司6000多種原材料中，主要原料只有四種，資金占到總量的70%。在此，僅就該公司的比質(zhì)比價(jià)采購(gòu)法作簡(jiǎn)單介紹。直接從生產(chǎn)廠購(gòu)買，由于減少了環(huán)節(jié)，往往能獲得較低的價(jià)格；而大企業(yè)由于綜合實(shí)力強(qiáng)，生產(chǎn)規(guī)模大，產(chǎn)品質(zhì)量有保證，信譽(yù)較高，在價(jià)格、質(zhì)量等方面具有優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過總結(jié)分析，提煉出三多三少采購(gòu)法。下面就對(duì)這些企業(yè)的采購(gòu)管理經(jīng)驗(yàn)作一簡(jiǎn)單的介紹。其中最為典型的是湖北鄂城鋼廠（現(xiàn)已與武鋼合并）的“三多三少”的采購(gòu)原則、山東省亞星公司的“比質(zhì)比價(jià)”的采購(gòu)方法以及邯鋼鋼鐵公司的供應(yīng)商關(guān)系管理。 20世紀(jì)90年代以來，隨著我國(guó)改革開放的逐步深入和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步形成，企業(yè)自我生存的意識(shí)顯著加強(qiáng)，積極探索各項(xiàng)提高經(jīng)濟(jì)效益的手段和措施，采購(gòu)環(huán)節(jié)自然成為企業(yè)關(guān)注的首選目標(biāo)，有望成為新的利潤(rùn)中心（Profit Center）。但在當(dāng)時(shí)情況下，由于各項(xiàng)規(guī)章制度還不夠健全，物資采購(gòu)管理比較混亂，腐敗行為、欺詐拐騙和倒?fàn)敩F(xiàn)象盛行一時(shí)，各種弊端不斷出現(xiàn)。國(guó)家對(duì)物資采購(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一的計(jì)劃管理和控制，行政干預(yù)比較嚴(yán)重，企業(yè)還沒有足夠的權(quán)力來實(shí)施采購(gòu)職能，直接導(dǎo)致采購(gòu)管理效率和采購(gòu)質(zhì)量普遍比較低下。一般盡可能選擇少數(shù)供應(yīng)商，保持長(zhǎng)期合作的關(guān)系，并獲得批量?jī)?yōu)惠，以節(jié)約企業(yè)管理費(fèi)用。在設(shè)備的維修方面，需要與供應(yīng)商建立良好的溝通與合作，所以選擇能提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的供應(yīng)商尤為重要。 對(duì)于制造業(yè)企業(yè)來說，原材料或零部件的采購(gòu)最為頻繁，對(duì)這類供應(yīng)商的日常管理就顯得十分重要。 三、 供應(yīng)商分類管理策略 為了保證企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，企業(yè)需要對(duì)原材料、零部件、設(shè)備、辦公用品以及其他產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行采購(gòu)。在這種關(guān)系中，要求每個(gè)企業(yè)在充分了解供應(yīng)鏈的目標(biāo)、要求，以及充分掌握信息的條件下，能自覺作出有利于供應(yīng)鏈整體利益的決策。由于成員增加，往往需要一個(gè)處于供應(yīng)鏈上核心地位的企業(yè)出面協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系，稱為主導(dǎo)者。4. 聯(lián)盟型 聯(lián)盟型是從供應(yīng)鏈的角度提出的。在組織上也采取相應(yīng)措施，保證雙方派員加入對(duì)方的有關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)。其管理思想是把對(duì)方公司看成為自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，對(duì)對(duì)方的關(guān)心程度又大大提高了。供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展也會(huì)促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品改進(jìn)，所以對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)支持與鼓勵(lì)是有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的。合作的范圍遍及各公司內(nèi)的多個(gè)部門。 2. 長(zhǎng)期目標(biāo)型 與供應(yīng)商保持長(zhǎng)期的關(guān)系是有好處的，雙方有可能為了共同利益對(duì)改進(jìn)各自的工作感興趣，并在此基礎(chǔ)上建立起超越買賣關(guān)系的合作關(guān)系。各自關(guān)注的是如何談判，如何提高自己的談判技巧，使自己獲利，而不是考慮如何改善自己的工作，使雙方都獲利。1. 短期目標(biāo)型這種類型的最主要特征是雙方之間的關(guān)系是交易關(guān)系，即買賣關(guān)系。 根據(jù)這三點(diǎn)要求，供應(yīng)商管理的具體目標(biāo)有五個(gè)： 獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)； 以最低的成本獲得產(chǎn)品或服務(wù)； 確保供應(yīng)商能提供最優(yōu)的服務(wù)和及時(shí)的送貨； 發(fā)展和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系； 開發(fā)潛在的供應(yīng)商。本節(jié)就幾個(gè)有關(guān)問題作簡(jiǎn)單介紹。通過表43的比較可以看出，兩種管理模式有著根本的區(qū)別。為了克服主觀因素的影響，建議使用層次分析法（可參考有關(guān)文獻(xiàn)）。表42 供應(yīng)商評(píng)估表評(píng)估指標(biāo) 指標(biāo)權(quán)重 評(píng)估數(shù)值（3）（1）（2）A供應(yīng)商B供應(yīng)商C供應(yīng)商技術(shù)水平8785產(chǎn)品質(zhì)量9897供應(yīng)能力71078價(jià)格7768地理位置2369可靠性6478售后服務(wù)3467綜合得分（2）（3）后累加289308302 以上例子雖然非常簡(jiǎn)單，但如果企業(yè)在采購(gòu)前適當(dāng)?shù)乜紤]這些問題，可以大大降低供應(yīng)商選擇的失誤率。以下舉一例子加以說明。 三、評(píng)估與選擇方法 供應(yīng)商的評(píng)估與選擇是一個(gè)多對(duì)象多因素（指標(biāo)）的綜合評(píng)價(jià)問題，有關(guān)此類問題的決策已經(jīng)建立了幾種數(shù)學(xué)模型。如果需要他們提供可替代元器件，或者需要能夠提供某些技術(shù)支持，好的供應(yīng)商應(yīng)該能夠提供這些服務(wù)。同時(shí)，雙方應(yīng)該相互信任，講究信譽(yù)，并能把這種關(guān)系保持下去。購(gòu)買方總是期望供應(yīng)商離自己近一些，或至少要求供應(yīng)商在當(dāng)?shù)亟齑?，地理位置近送貨時(shí)間就短，意味著缺貨時(shí)，可以快速送到。供應(yīng)商還應(yīng)該有能力向購(gòu)買方提供改進(jìn)產(chǎn)品成本的方案。 供應(yīng)商應(yīng)該能夠提供有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，這并不意味著必須是最低的價(jià)格。對(duì)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品除了在工廠內(nèi)作質(zhì)量檢驗(yàn)以外，還要考察實(shí)際使用效果，即檢查在實(shí)際環(huán)境中使用的質(zhì)量情況。 供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量是否可靠，是一個(gè)很重要的評(píng)估指標(biāo)。供應(yīng)商具有一支技術(shù)隊(duì)伍和能力去制造或供應(yīng)所需的產(chǎn)品嗎？供應(yīng)商有產(chǎn)品開發(fā)和改進(jìn)項(xiàng)目嗎？供應(yīng)商能夠幫助改進(jìn)產(chǎn)品嗎？這些問題都很重要。具體的方法將在下面作詳細(xì)介紹?？疾煨〗M由各部門有關(guān)人員組成，技術(shù)部門進(jìn)行技術(shù)考察，對(duì)企業(yè)的設(shè)備，技術(shù)人員進(jìn)行分析，考慮將來質(zhì)量是否能夠保證，以及是否能夠跟上企業(yè)所需技術(shù)的發(fā)展，滿足企業(yè)發(fā)展的要求；生產(chǎn)部門考查生產(chǎn)制造系統(tǒng)，了解人員素質(zhì)、設(shè)備配置水平、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)穩(wěn)定性等；財(cái)務(wù)部門進(jìn)行財(cái)務(wù)考核，了解供應(yīng)商的歷史背景和發(fā)展前景，審計(jì)供應(yīng)商并購(gòu)、被收購(gòu)的可能，了解供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)狀況、信用狀況，分析價(jià)格是否合理，以及能否獲得優(yōu)先權(quán)。 4. 逐項(xiàng)評(píng)估每個(gè)供應(yīng)商的履行能力 為了保證評(píng)估的可靠，應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查。評(píng)估指標(biāo)和權(quán)重對(duì)于不同行業(yè)和產(chǎn)品的供應(yīng)商是不盡相同的。 2. 確定全部的供應(yīng)商名單 通過供應(yīng)商信息數(shù)據(jù)庫，以及采購(gòu)人員、銷售人員或行業(yè)雜志、網(wǎng)站等媒介渠道了解市場(chǎng)上能提供所需物品的供應(yīng)商。對(duì)于技術(shù)要求高、重要的采購(gòu)項(xiàng)目來說特別需要設(shè)立跨職能部門的供應(yīng)商選擇工作小組。 一、供應(yīng)商評(píng)估與選擇一般步驟 1. 成立供應(yīng)商評(píng)估和選擇小組 供應(yīng)商選擇不僅是采購(gòu)部門的事情，而且還是整個(gè)企業(yè)都需關(guān)注的重要決策，需要企業(yè)各部門有關(guān)的人員共同參與討論、參與決策，包括采購(gòu)部的決策者和其他部門的決策影響者。但在供過于求的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)面臨著諸多可供選擇供應(yīng)商，并且許多企業(yè)推行國(guó)際化戰(zhàn)略，在全球范圍進(jìn)行采購(gòu)，這使企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的選擇與評(píng)估變得更加復(fù)雜。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)將逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，因此從供應(yīng)鏈的角度來提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力已成為企業(yè)必然的選擇。供應(yīng)商管理已成為采購(gòu)物流管理重要的研究?jī)?nèi)容。供應(yīng)商管理最主要的兩個(gè)研究領(lǐng)域及成果是供應(yīng)商的選擇和供應(yīng)商的關(guān)系管理。 2 供應(yīng)商管理 供應(yīng)商管理是企業(yè)保證物資供應(yīng)、確保采購(gòu)質(zhì)量和節(jié)約采購(gòu)資金的重要環(huán)節(jié)。 一般說來，企業(yè)按照上述的采購(gòu)步驟不會(huì)發(fā)生大的失誤。貨物驗(yàn)收完畢才能簽字認(rèn)可。除此以外，還要查對(duì)貨損情況，如貨損是否超標(biāo)。 貨物運(yùn)到自己的倉庫必須馬上組織人員對(duì)貨物進(jìn)行驗(yàn)收。 采購(gòu)訂單簽發(fā)后并不是采購(gòu)工作的結(jié)束，必須對(duì)訂單的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，防止對(duì)方違約，保證訂單順利執(zhí)行，貨物按時(shí)進(jìn)庫。簽發(fā)采購(gòu)訂單必須十分仔細(xì)，每項(xiàng)條款認(rèn)真填寫，關(guān)鍵處的用詞須反復(fù)推敲，表達(dá)要簡(jiǎn)潔，含義要明