【正文】 盡可能低的價格互惠的價格，雙贏供應(yīng)商選擇憑采購員經(jīng)驗完善的程序供應(yīng)商對企業(yè)的支持無提出建議企業(yè)對供應(yīng)商的支持無技術(shù)支持 一、 供應(yīng)商管理目標(biāo)及戰(zhàn)略 現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)商管理在戰(zhàn)略方面要考慮的問題是： 設(shè)計一種能最大限度地降低風(fēng)險的合理的供應(yīng)結(jié)構(gòu)； 與供應(yīng)商建立一種能促使供應(yīng)商不斷降低成本、提高質(zhì)量的長期合作關(guān)系； 采用能使采購總成本最小的采購方法。 二、供應(yīng)商關(guān)系分類 企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系可以大致分成五種，即短期目標(biāo)型、長期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型。希望能保持比較長期的買賣關(guān)系，獲得穩(wěn)定的供應(yīng)，但是雙方所做的努力只停留在短期的交易合同上。供應(yīng)方最多提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)，以保證每一筆交易的信譽，當(dāng)買賣完成時，關(guān)系也終止了，雙方只有供銷人員有聯(lián)系，其它部門人員一般不參與雙方之間的業(yè)務(wù)活動，也很少有什么業(yè)務(wù)活動。長期目標(biāo)型的特征是建立一種合作伙伴關(guān)系，雙方的工作重點是從長遠利益出發(fā)，相互配合，不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量，共同降低成本，提高供應(yīng)鏈的競爭力。例如由于是長期合作，對供應(yīng)商提出新的技術(shù)要求，而供應(yīng)商目前還沒有能力，在這種情況下，可以對供應(yīng)商提供技術(shù)資金等方面的支持。 3. 滲透型 這種關(guān)系形式是在長期目標(biāo)型基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。為了能夠參與對方的業(yè)務(wù)活動，有時會在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上采取適當(dāng)?shù)拇胧?，如互相投資、參股等，以保證雙方利益的共享與一致性。這樣作的優(yōu)點是可以更好的了解對方的情況，供方可以了解自己的產(chǎn)品在對方是怎樣起作用的，容易發(fā)現(xiàn)改進的方向，而購方可以知道供應(yīng)方是如何制造的，也可以提出改進的要求。它的特點是從更長的縱向鏈條上管理成員之間的關(guān)系，難度提高了，要求也更高。 5. 縱向集成型 這種型式被認(rèn)為是最復(fù)雜的關(guān)系類型，即把供應(yīng)鏈上的成員整合起來，象一個企業(yè)一樣，但各成員是完全獨立的企業(yè)，決策權(quán)屬于自己。有關(guān)這方面的知識，更多的是停留在學(xué)術(shù)上的討論，實踐中的案例很少。由于采購內(nèi)容的不同，供應(yīng)商就有不同的種類，對各個供應(yīng)商要相應(yīng)采取不同的策略。 對于設(shè)備類物品而言，購買次數(shù)不多，但一次性投資大，影響企業(yè)長期生產(chǎn)。 辦公用品采購量占企業(yè)采購總量的比重雖然不大，資金也不多，但是公司運營成本的重要組成部分，影響著公司的利潤。 3 中國企業(yè)采購物流管理經(jīng)驗介紹 長期以來，我國企業(yè)一直處于計劃經(jīng)濟體制的控制下，采購和銷售由國家實行“統(tǒng)購包銷”。自1978年以來，我國開始實行改革開放，積極進行經(jīng)濟體制改革，推行市場經(jīng)濟原則，政府逐步放寬對企業(yè)的管理和控制，企業(yè)能夠根據(jù)自身的需要來進行采購。此時，一些先進企業(yè)開始著手進行采購管理控制方面的探索和實踐，國家也先后頒布了相關(guān)的法律條例來規(guī)范采購管理。在這一階段，盡管學(xué)術(shù)界對采購管理和控制的理論研究并不多，但在企業(yè)實踐中，卻創(chuàng)造出許多經(jīng)濟適用的、具有鮮明特色的采購管理和控制方法。這些方法大多數(shù)還是源于經(jīng)驗，很少有精確的定量分析，但在實踐中卻是行之有效的，非常適用于我國當(dāng)前企業(yè)的實際情況，因而得到了廣泛的推廣和應(yīng)用。 一、 鄂城鋼廠的三多三少原則 湖北省原鄂城鋼廠（已與武鋼合并）財務(wù)管理非常出色，在對采購資金管理中發(fā)現(xiàn)了許多問題，也發(fā)現(xiàn)了許多有意義的現(xiàn)象。即多從生產(chǎn)廠采購，少從流通領(lǐng)域采購；多從大企業(yè)采購，少從小企業(yè)采購；多從近處采購，少從遠處采購。 二、亞星的購銷比價管理 山東省亞星公司在企業(yè)物資管理方面總結(jié)出了一套完整的管理制度，從制度上保證物資管理工作的質(zhì)量。 第一，抓市場調(diào)查，為量大的原材料采購決策提供可靠的依據(jù)。通過市場調(diào)查，廣泛收集信息，建立供應(yīng)商檔案，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供充分的依據(jù)。按規(guī)定只能到審定合格的供貨廠家采購，采購的價格，按數(shù)量從大到小分級，逐級下放審批權(quán)。采購員要在調(diào)查的基礎(chǔ)上，從價格、質(zhì)量、信譽、服務(wù)質(zhì)量、保證供給等方面擬出初步意見，填寫采購物資價格申報單，經(jīng)處領(lǐng)導(dǎo)審閱簽字后，到審計處物價科報價，經(jīng)過嚴(yán)格的價格審查后，再由分管副總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)，方可按通知單定點采購。供應(yīng)處計劃員根據(jù)計劃處下達的采購計劃，分解到采購員，在不突破最高控制價的條件下，按通知單分期、分批及時采購；簽定合同前，全部條款按程序?qū)彶楹?，采購員才能與供貨單位簽正式合同；入庫時按規(guī)定程序執(zhí)行，采購員逐一核對數(shù)量、價格、金額無誤后，填寫入庫單，會同保管員的貨物收到條，辦理入庫手續(xù)；資金結(jié)算采取分批分期付款方式。主要有采購物資明細帳、質(zhì)量臺帳、貨比三家臺帳和資金支付卡。制定各個崗位的職責(zé)。具體做法是：加強培訓(xùn)學(xué)習(xí)，嚴(yán)格考試制度，不合格者調(diào)離采購崗位；實行輪崗制，既可增加業(yè)務(wù)經(jīng)驗，又可避免不正常的個人感情；嚴(yán)格獎懲制度。 三、邯鋼鋼鐵公司的供應(yīng)商關(guān)系管理 邯鋼在推行“推墻入海，市場模擬”管理模式中，采購管理也探索出一套植根于中國國情的供應(yīng)商關(guān)系管理的思想與方法。 1. 供大于求類型 在供大于的市場中，采購方處于有利地位，供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量和價格有較大的選擇余地，是企業(yè)降低成本的主攻方向。然后，采用競爭訂貨法和擇優(yōu)訂貨法實施采購。具體做法是把供應(yīng)商召集起來，公開宣布采購要求，包括質(zhì)量、價格，售后服務(wù)等，以及采購數(shù)量，誰能最好地滿足要求，就買誰的。由于市場供大于求，價格變動必然頻繁，所以采取定期公布訂貨價格的方法，調(diào)查所申請供貨的廠商以后，根據(jù)廠商產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、售后服務(wù)的水平，評分排隊，順次采購。但由于供應(yīng)商數(shù)量大，市場變動也大，與其建立長期關(guān)系，不如采取簡單的競爭手段，獲得可觀的利益。邯鋼的做法是必須遵循市場規(guī)律，處理好與供應(yīng)商的關(guān)系。 此時，企業(yè)的管理重點是保證供給，穩(wěn)定價格。 2. 供需平衡類型 在供需平衡的市場上，價格比較穩(wěn)定，降價與挑選的余地不大，邯鋼認(rèn)為不宜投入過大的力量。 企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系是隨社會的發(fā)展而變化的。2 銷售物流管理 4．2．1 銷售物流與分銷渠道概述當(dāng)生產(chǎn)者和消費者之間存在大量“交換”需求時，社會中就發(fā)展產(chǎn)生了“分銷渠道”。分銷渠道是決定客戶服務(wù)質(zhì)量的一個最重要的企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，優(yōu)越的渠道結(jié)構(gòu)能夠帶來競爭優(yōu)勢?！边@里的“營銷”是一個廣義概念，包括買賣、運輸、存儲、分類、分擔(dān)市場風(fēng)險、提供市場信息等；任何一個提供上述一種或多種交易功能的組織單元都是分銷渠道中的一員。 一、 發(fā)展分銷渠道的原因在社會經(jīng)濟活動中，“分銷渠道”從無到有，不斷發(fā)展完善，是什么原因促使了它的出現(xiàn)和發(fā)展呢？直觀上來看，首先，分銷渠道中由于中間商對其代理的區(qū)域市場較為熟悉，并且擁有一批固定的客戶群，能幫助廠商迅速地打開當(dāng)?shù)厥袌?；其次中間商對本地客戶的資信情況和投資環(huán)境更加了解，可以幫助廠商規(guī)避交易和投資風(fēng)險；通過中間商還可以減少自己構(gòu)建銷售網(wǎng)絡(luò)所必需的高昂費用，降低了整體銷售成本；此外，中間商一次性定購批量產(chǎn)品，因而大大減輕了廠商的壓力。產(chǎn)品由分銷渠道擴散到客戶手中，具有以下幾點優(yōu)勢：分銷渠道減少了市場中交易的次數(shù)。專業(yè)生產(chǎn)商的數(shù)目越大，中間商的優(yōu)勢越明顯，如圖41所示。供應(yīng)商顧客1．直接銷售：4x10=40次交易2．通過中間商銷售：4+10=14次交易顧客供應(yīng)商中間商圖41 中間商減少交易次數(shù) 在圖41中，10個顧客直接從4個供應(yīng)商處購買產(chǎn)品，交易次數(shù)為40次，如果通過1個中間商間接銷售，則交易次數(shù)降為14次，比直接方式的交易次數(shù)降低了65%。專業(yè)化的分銷渠道設(shè)置使分銷成本最小化，交易規(guī)范化。在實際業(yè)務(wù)中，某些專業(yè)企業(yè)（如第三方物流組織）因為它們能比其它企業(yè)更好地承擔(dān)基本功能，而能夠把提高分銷渠道中的物流運作效率。分銷渠道為買賣雙方搜索市場資源提供了便利。分銷渠道中的中間商分別按不同的行業(yè)進行組織，并向各自的市場提供相關(guān)市場信息，從而為買賣雙方提供了便利，并降低了分銷渠道中的相關(guān)成本，如：銷售成本（因為充足的市場信息降低了交易次數(shù)）、運輸成本、庫存成本、定單處理成本、顧客服務(wù)成本等。所謂關(guān)系是指成員之間的聯(lián)系方式和地位。從長期看，每一個渠道成員都享受著渠道成功的回報或承擔(dān)失敗的風(fēng)險。分銷渠道關(guān)系管理的基本概念是建立在這樣一種信念上的，即通過分享信息和共同計劃能夠提高分銷渠道的運作效率，從而增加分銷渠道的競爭能力。要實現(xiàn)高度的合作，主要的分銷渠道參與者必須分享信息，如分享交易數(shù)據(jù)，更重要的是分享彼此的戰(zhàn)略信息，以便渠道成員能共同計劃最佳方法和采取更有效的手段來滿足顧客需求。例如，如果信息能分享并使用恰當(dāng)?shù)脑?，就能大大減少分銷渠道中的大量庫存。在渠道結(jié)構(gòu)中，渠道成員的專業(yè)化程度以及對特定渠道的依賴性各不相同，相應(yīng)地，在渠道中的勢力地位和承擔(dān)的風(fēng)險也不相同?，F(xiàn)在，制造業(yè)倡導(dǎo)經(jīng)營活動應(yīng)以滿足市場的動態(tài)需求為根本出發(fā)點，并且由于零售商專業(yè)化程度的提高（規(guī)模更大，市場信息完全等），渠道中舉足輕重的勢力已逐步從制造商轉(zhuǎn)移到零售商，制造企業(yè)越來越多地重視零售終端的建設(shè)與拓展。因為批發(fā)商在分銷中的雙重角色，造成分銷過程的復(fù)雜程度加深：一個批發(fā)商可以把商品賣給零售商，也可以賣給次級批發(fā)商；而分銷渠道的復(fù)雜性加大了渠道設(shè)計的難度。如果消費者普遍認(rèn)同某一制造商的品牌和產(chǎn)品，那么該制造商就具有市場力量，批發(fā)商、零售商等就會愿意銷售或代理它們的產(chǎn)品。生 產(chǎn) 商代理商批發(fā)商零售商批發(fā)商零售商零售商消 費 者圖421．影響渠道結(jié)構(gòu)的因素在具體設(shè)計渠道結(jié)構(gòu)時，管理者必須考慮以下因素：（1）市場覆蓋率目標(biāo)。其次，要選擇適合不同類型產(chǎn)品的分銷方式。 第三，要考慮所選中間商的物流能力和容量，是否具備所需的專用設(shè)備，以及是否具有與企業(yè)共同成長的能力等。（2）產(chǎn)品特征。一般來說，渠道的設(shè)計者需要分析產(chǎn)品的9種特性，分別為：產(chǎn)品價值；產(chǎn)品的技術(shù)特性；市場對產(chǎn)品的認(rèn)同程度；產(chǎn)品的可替代性；產(chǎn)品的體積； 產(chǎn)品是否容易腐爛變質(zhì)；產(chǎn)品市場集中程度；產(chǎn)品的季節(jié)性； 產(chǎn)品系列的深度和廣度，即產(chǎn)品系列覆蓋的范圍和專業(yè)化程度等?！翱蛻舴?wù)”是營銷組合中最重要的因素，它可以使產(chǎn)品產(chǎn)生差異化或影響產(chǎn)品的市場價格。渠道設(shè)計過程中，設(shè)計者可以先設(shè)計出一些渠道結(jié)構(gòu)的備選方案，然后以每個方案的成本和收益（估計值）為基礎(chǔ)，用財務(wù)會計的方法（如方案的可分配利潤，邊際收益等）判斷哪個方案較優(yōu)或最優(yōu)。所以說，渠道設(shè)計是一個動態(tài)調(diào)整的過程。 2 配送需求計劃（DRP）配送需求計劃（distribution requirement planning，簡稱DRP）是指應(yīng)用MRP的原則，在配送環(huán)境下從數(shù)量和提前期等方面確定物料配送需求的一種動態(tài)方法。在邏輯上DRP是物料需求計劃MRP的擴展。企業(yè)可以運用DRP系統(tǒng)所產(chǎn)生的信息來計劃未來的物料（尤其是存貨）需求，如：1．協(xié)調(diào)同一供應(yīng)商提供的多項物料的補貨需求和安排；2．選擇更有效的運輸方式，以及相應(yīng)的貨車或船運的容量規(guī)模等；3．預(yù)先做好運輸和接貨、卸貨的人員、設(shè)備安排工作；4．從最終的客戶需求出發(fā)，利用配送需求條件驅(qū)動產(chǎn)生企業(yè)的主生產(chǎn)計劃，控制BOM表，并最終影響物料需求計劃的編制。綜合的DRP/MRP系統(tǒng)功能模型圖如圖43所示。在營銷方面，DRP的優(yōu)點表現(xiàn)在：（1）DRP的實施改善了服務(wù)水準(zhǔn)，保證了準(zhǔn)時遞送和減少了顧客的抱怨；（2）更有效的改善促銷計劃和新產(chǎn)品引入計劃；（3）提高了預(yù)計短缺的能力，使?fàn)I銷努力不花費在低儲備的產(chǎn)品上；（4）改善了與其他企業(yè)的協(xié)調(diào)功能，因為DRP有助于共用一套計劃數(shù)字；（5）提高了向顧客提供存貨管理服務(wù)的能力。2．DRP的局限性盡管DRP有很多可觀的優(yōu)點，但是它本身還有諸多限制，在實際應(yīng)用時要加以注意。而在實際情況中，預(yù)測的誤差是不可避免的，這可能成為一個大問題。雖然完成周期可以通過各種安全的前置時間加以調(diào)整，但是完成周期的不確定因素則會降低DRP系統(tǒng)的效力。3 企業(yè)銷售物流管理的原則與方法 一、企業(yè)銷售物流管理面臨的轉(zhuǎn)變目前銷售物流管理問題正受到社會的普遍關(guān)注。那么，現(xiàn)代管理面臨的以下幾個重要轉(zhuǎn)變將會為企業(yè)進行銷售物流管理實踐活動提供重要的指導(dǎo)意義。 現(xiàn)代管理就是將分銷渠道中的物流活動有效集成，實現(xiàn)以提高顧客服務(wù)水平以及顧客價值最大化為目標(biāo)的面向過程的管理。2．從利潤管理向贏利性管理轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理將利潤作為企業(yè)管理的重點，但現(xiàn)代管理認(rèn)為利潤管理還是很粗放，因為利潤只是一個絕對指標(biāo)，并不具有可比性；應(yīng)該用相對指標(biāo)來衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，而贏利性就是一個相對指標(biāo)。這種贏利性是建立在“雙贏”基礎(chǔ)上的，只有分銷渠道中的各方均具有較好的贏利性，企業(yè)自身的贏利性才有可能得到保證。而分銷渠道上非常關(guān)鍵的一環(huán)就是顧客。4．從交易管理向關(guān)系管理轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的分銷渠道成員之間的關(guān)系是交易關(guān)系，所考慮的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出現(xiàn)渠道成員之間為了自身利益而損害他人利益的情況。5．從庫存管理向信息管理轉(zhuǎn)變企業(yè)對待庫存的心理一直都十分矛盾，在分銷渠道成員之間，一會兒排斥庫存、一會兒囤積庫存，造成巨大浪費。企業(yè)持有的是“虛擬庫存”而不是實物庫存，只有到分銷渠道的最后一個環(huán)節(jié)（postponement）才交付實物庫存，從而可以大大降低企業(yè)持有庫存的風(fēng)險。以上這些轉(zhuǎn)變，發(fā)生在一個企業(yè)內(nèi)部，作用于所有的相關(guān)企業(yè)，現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變產(chǎn)生的效應(yīng)將影響到整個分銷渠道。 二、企業(yè)實施銷售物流管理的原則和步驟企業(yè)實施銷售物流管理的原則和步驟應(yīng)遵循以下7項原則：（1）根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群；（2）根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計企業(yè)的物流網(wǎng)絡(luò)；（3）傾聽市場的需求信息，以及時發(fā)現(xiàn)需求變化的早期警報，并據(jù)此安排和調(diào)整