【正文】 ，有8件產(chǎn)品交付顧客。1件須報(bào)廢，另1件經(jīng)返修處理后可繼續(xù)加工，這樣有9件進(jìn)入了后續(xù)的加工過(guò)程。根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃部門的安排，投料10件。舉例來(lái)說(shuō)，某過(guò)程由4個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)構(gòu)成（如圖21所示）。在很多企業(yè)中，只要產(chǎn)品沒(méi)有報(bào)廢，在產(chǎn)出率上就不計(jì)損失。 用FTY或RTY度量過(guò)程可以揭示由于不能一次達(dá)到顧客要求而造成的報(bào)廢和返工返修以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期的損失。acute。frac14。acute。frac14。acute。表明由這些子過(guò)程構(gòu)成的大過(guò)程的一次提交合格率。RTY(Rolled Throughput Yield)滾動(dòng)產(chǎn)出率。是指過(guò)程輸出一次達(dá)到顧客規(guī)范要求的比率。下面我們就一些常用的指標(biāo)作一介紹。6西格瑪管理在“度量什么”和“怎樣度量”上不同于傳統(tǒng)的方法，它為提升組織的競(jìng)爭(zhēng)力揭示出廣泛的業(yè)績(jī)改進(jìn)空間。這是實(shí)施6西格瑪管理首先要解決的問(wèn)題。用顧客滿意的方式，用提高競(jìng)爭(zhēng)力和追求卓越的方法度量我們業(yè)績(jī)的方方面面，是6西格瑪管理的基礎(chǔ)。通常，而3西格瑪水平的缺陷率為66807ppm。一個(gè)服從正態(tài)分布的過(guò)程，其超出規(guī)范限的缺陷百分比與西格瑪水平是一一對(duì)應(yīng)的（如圖14所示）。而3西格瑪水平則波動(dòng)較大，其滿足顧客要求的能力遠(yuǎn)不如6西格瑪水平。如果用我們熟悉的正態(tài)分布來(lái)解釋的話，也就是說(shuō)過(guò)程的波動(dòng)非常小，集中在目標(biāo)值附近。在這種度量中，我們把每個(gè)測(cè)量值相對(duì)于顧客要求的偏離程度考慮進(jìn)來(lái)。6西格瑪管理重視符合顧客要求程度方面的差異，并通過(guò)采用揭示這些差異的度量方法，展示業(yè)績(jī)改進(jìn)的空間。盡管A產(chǎn)品的質(zhì)量接近理想狀態(tài)，而B(niǎo)產(chǎn)品幾乎超差，但在傳統(tǒng)的度量方法下，它們的質(zhì)量表現(xiàn)是一樣的，都視為合格品。例如，某工序生產(chǎn)了A、B、C三個(gè)零件，A的測(cè)量值接近顧客要求的目標(biāo)值，而B(niǎo)接近于規(guī)范下限，C則超過(guò)了規(guī)范下限（如圖12所示）。舉例來(lái)說(shuō)，我們對(duì)照規(guī)范檢查產(chǎn)品質(zhì)量，我們把符合規(guī)范的記為合格品。 再則，在“怎樣度量”上，6西格瑪管理提供了“追求卓越”的度量方法。比如：交付期、交付狀態(tài)、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)特性、成本、庫(kù)存、顧客滿意、員工滿意、管理活動(dòng)等等。因此企業(yè)對(duì)“服務(wù)”無(wú)法真正有所作為。又比如，一個(gè)“以提供顧客服務(wù)”為營(yíng)銷特點(diǎn)的企業(yè)，并不清楚顧客對(duì)服務(wù)的需求與期望，也從沒(méi)有認(rèn)真地對(duì)服務(wù)過(guò)程的表現(xiàn)度量過(guò)。比如，一個(gè)追求“以快制勝”的企業(yè)，從未認(rèn)真地度量過(guò)自己關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的周期，例如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、試驗(yàn)與測(cè)試周期、主要產(chǎn)品的制造周期、市場(chǎng)導(dǎo)入周期等等，也不清楚自己的流程在“時(shí)間”上的“瓶頸”。在我們的日常管理活動(dòng)中，針對(duì)產(chǎn)品特性或?qū)崿F(xiàn)過(guò)程的度量往往比較明確，但對(duì)其他業(yè)績(jī)的度量則比較含糊。 首先，在“度量什么”上，6西格瑪管理提供了廣泛的業(yè)績(jī)度量“視角”。這點(diǎn)與我們傳統(tǒng)的管理模式與方法是根本不同的。 在6西格瑪管理中常常提到以上的諺語(yǔ)：我們不重視我們不度量的東西，我們對(duì)不度量的東西不能有所作為。 假如這些數(shù)據(jù)代表了服務(wù)響應(yīng)時(shí)間、顧客滿意程度、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期...等等，這些數(shù)據(jù)與顧客要求的離散程度以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異，就有了管理上的特殊意義。如果第一組數(shù)據(jù)和第二組數(shù)據(jù)分別是供應(yīng)商A和B每批產(chǎn)品交付數(shù)量的統(tǒng)計(jì)值，顯然，供應(yīng)商B向顧客供貨的能力要大于A。盡管兩個(gè)供應(yīng)商平均交付時(shí)間是一樣的，但顧客的評(píng)判，不是按平均值，而是按實(shí)際狀態(tài)進(jìn)行的。如果第一組數(shù)據(jù)和第二組數(shù)據(jù)分別是供應(yīng)商A和B每批產(chǎn)品交付時(shí)間的統(tǒng)計(jì)值，顯然，顧客愿意購(gòu)買B的產(chǎn)品。它們與顧客要求的目標(biāo)值之間的偏差最小。顯然，在同樣的價(jià)格和交付期下，顧客愿意購(gòu)買B的產(chǎn)品。 假如顧客要求的產(chǎn)品性能指標(biāo)是3177。如果我們用s來(lái)描述這兩組數(shù)據(jù)的分散程度的話，而第二組數(shù)據(jù)的s為0。 讓我們先從6西格瑪所代表的業(yè)績(jī)度量談起： 符號(hào)s（西格瑪）是希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)中稱為標(biāo)準(zhǔn)差，用它來(lái)表示數(shù)據(jù)的分散程度。因此，管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途徑。六西格瑪管理系列講座之一 6西格瑪管理與業(yè)績(jī)度量 　　 如今，當(dāng)人們談?wù)撌澜缰就ㄓ秒娖鳎℅E），都會(huì)不約而同地提出這樣的問(wèn)題。 如果概括地回答的話，可以說(shuō)6西格瑪管理是在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)成本和周期的過(guò)程革新方法，它是通過(guò)提高組織核心過(guò)程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略?！?如果展開(kāi)來(lái)回答的話，6西格瑪代表了新的管理度量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，提供了競(jìng)爭(zhēng)力的水平對(duì)比平臺(tái)，是一種組織業(yè)績(jī)突破性改進(jìn)的方法，是組織成長(zhǎng)與人才培養(yǎng)的策略，更是新的管理理念和追求卓越的價(jià)值觀。我們常用下面的計(jì)算公式表示s的大小： 　 如果有兩組數(shù)據(jù)，它們分別是5；和3；雖然它們的平均值都是3，但是它們的分散程度是不一樣的（如圖11所示）。假如，我們把數(shù)據(jù)上的這些差異與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)的話，這個(gè)差異就有了特殊的意義。2(mm)，如果第一組數(shù)據(jù)是供應(yīng)商A所提供的產(chǎn)品性能的測(cè)量值，第二組數(shù)據(jù)是供應(yīng)商B所提供的產(chǎn)品性能的測(cè)量值。因?yàn)?，B的產(chǎn)品每一件都與顧客要求的目標(biāo)值或理想狀態(tài)最接近。 假如顧客要求的產(chǎn)品交付時(shí)間是3天。因?yàn)?，B每批產(chǎn)品的交付時(shí)間與顧客要求最接近。 假如顧客要求每批產(chǎn)品交付數(shù)量是3件。因?yàn)椋?yīng)商B每批都準(zhǔn)確地達(dá)到了顧客交付數(shù)量的要求，而供應(yīng)商A在交付期內(nèi)不是由于各種原因達(dá)不到交付數(shù)量的要求，使顧客不滿意；就是多生產(chǎn)了產(chǎn)品，增加了庫(kù)存，積壓了資金。 諺語(yǔ) We don’t know what we don’t know. 我們不了解我們不知道的東西， We can’t do what we don’t know. 我們對(duì)不了解的東西不能有所作為， We don’t know until we measure. 直到我們度量了我們才能了解， We don’t measure what we don’t value. 我們不度量我們認(rèn)為沒(méi)有價(jià)值的東西， We don’t value what we don’t measure. 我們不重視我們不度量的東西。因此，6西格瑪管理特別強(qiáng)調(diào)度量的作用，強(qiáng)調(diào)用顧客滿意的方式，用提高競(jìng)爭(zhēng)力和追求卓越的方法度量我們的業(yè)績(jī)。讓我們來(lái)看一看，在“度量什么”和“怎樣度量”上，6西格瑪管理與我們傳統(tǒng)的做法有什么不同。我們?cè)S多企業(yè)在組織業(yè)績(jī)的度量方面是不完善的。我們不善于使用客觀的量化度量方法來(lái)度量企業(yè)當(dāng)前的表現(xiàn)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平。如果企業(yè)對(duì)“快”的追求是盲目的，就無(wú)法真正對(duì)“快”有所作為。 比如說(shuō)顧客對(duì)服務(wù)響應(yīng)時(shí)間的要求以及目前企業(yè)的服務(wù)響應(yīng)時(shí)間達(dá)到了什么水平等。6西格瑪管理是基于對(duì)組織業(yè)績(jī)度量的管理，它強(qiáng)調(diào)按照顧客的需求和企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)度量組織業(yè)績(jī)的各個(gè)方面。通過(guò)對(duì)組織業(yè)績(jī)的廣泛度量，尋求組織業(yè)績(jī)突破和改進(jìn)的空間。傳統(tǒng)上，我們的度量?jī)H限于“符合性”上。對(duì)合格品來(lái)說(shuō)，一般我們不再關(guān)心其符合顧客要求的程度。我們把控制與改進(jìn)的注意力集中在C上。但正是這種度量方法忽略掉的差異，在競(jìng)爭(zhēng)力方面帶來(lái)了不可忽略的差異。 在6西格瑪管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績(jī)度量。 Z有幾種表達(dá)形式：最簡(jiǎn)單的一種是用測(cè)量數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差s與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）的關(guān)系來(lái)表達(dá)，其公式為： 達(dá)到6西格瑪水平是指Z等于6。它們滿足顧客要求的能力很強(qiáng)。（如圖13所示） Z還有另一種表達(dá)形式：用百萬(wàn)分之缺陷率（ppm）來(lái)表示。根據(jù)這個(gè)規(guī)律，我們可以通過(guò)測(cè)量缺陷的比率，估算過(guò)程的西格瑪水平Z，并以此考察過(guò)程滿足顧客要求的能力。 我們不重視我們不度量的東西，我們對(duì)不度量的東西不能有所作為。只有解決了“度量什么”和“怎樣度量”的問(wèn)題，才能發(fā)現(xiàn)我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)力上的差距和改進(jìn)空間。[ Last edited by Jolue on 2003728 at 13:17 ] 200378 09:26 AM 評(píng)分 +1 zhroland綠腰帶初級(jí)積分 108發(fā)貼 77注冊(cè) 200372來(lái)自 珠海狀態(tài) 離線 六西格瑪管理系列講座之二 6西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)六西格瑪管理系列講座之二 6西格瑪管理中常用的度量指標(biāo) 　　 在上一講中，我們介紹了6西格瑪管理是基于組織業(yè)績(jī)度量的管理。 由于測(cè)量對(duì)象、測(cè)量方法和數(shù)據(jù)類型不同，在6西格瑪管理中有若干種用于業(yè)績(jī)度量的指標(biāo)。 在6西格瑪管理的度量中，常常用到下面的度量指標(biāo)，它們是： FTY (First Time Yield) 首次產(chǎn)出率。也就是我們常說(shuō)的一次提交合格率。是構(gòu)成過(guò)程的每個(gè)子過(guò)程的FTY之乘積。RTY=FTY1amp。FTY2amp。amp。amp。amp。FTYn式中：FTYi是各子過(guò)程的首次產(chǎn)出率，n是子過(guò)程的個(gè)數(shù)。這與我們通所采用的產(chǎn)出率的度量方法是不盡相同的。因此掩蓋了由于過(guò)程輸出沒(méi)有一次達(dá)到要求而造成的返修成本的增加和生產(chǎn)周期的延誤。該過(guò)程在步驟2和步驟4之后設(shè)有質(zhì)控點(diǎn)。經(jīng)過(guò)步驟1和步驟2的加工后，在檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)2個(gè)不合格品。這9件產(chǎn)品經(jīng)過(guò)步驟3和步驟4后又有1件報(bào)廢，1件返修。因此，生產(chǎn)計(jì)劃部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是：產(chǎn)出率=80%。如果我們用RTY來(lái)度量的話，可以看出，步驟1和步驟2的FTY1為8/10=80%，步驟3和步驟4的FTY2為7/9=78%。acute。acute。也就是100amp。80%amp。78%=100amp。%=，而80%amp。78%=%正是我們說(shuō)的FTY1amp。FTY2=RTY。 FTY=99%是不是足夠好？在很多人看來(lái)，這已經(jīng)足夠好了。但是，如果我們用RTY來(lái)度量的話，可以發(fā)現(xiàn)越是步驟多、越是技術(shù)含量高的過(guò)程，對(duì)FTY的要求就越高。也許，經(jīng)過(guò)返修處理后，過(guò)程的輸出可以100%地交付顧客，用我們傳統(tǒng)的產(chǎn)出率的統(tǒng)計(jì)方法，這個(gè)過(guò)程的產(chǎn)出率是100%。而這些損失是競(jìng)爭(zhēng)力的損失。是過(guò)程的“缺陷”數(shù)量與過(guò)程輸出的“單位”數(shù)量比。計(jì)算式為：DPU=缺陷總數(shù)/單位總數(shù) DPO (Defect Per Opportunity) 單位機(jī)會(huì)缺陷數(shù)。計(jì)算式為：DPO=缺陷總數(shù)/缺陷機(jī)會(huì)總數(shù) DPMO (Defect Per Million Opportunity) 百萬(wàn)缺陷機(jī)會(huì)缺陷數(shù)。計(jì)算式為：DPMO=DPOamp。1000000 假如一位顧客通過(guò)電話訂購(gòu)了4個(gè)汽車備件，希望5天內(nèi)交付。對(duì)這次電話訂貨來(lái)說(shuō)，有4個(gè)缺陷機(jī)會(huì)，因?yàn)槊恳粋€(gè)備件都可能延遲發(fā)出。那么，該過(guò)程的： DPU=5/20=— DPO=5/（20amp。4）= —% DPMO=amp。1000000=62500 —表示如果發(fā)出1000000個(gè)產(chǎn)品的話，將有62500個(gè)產(chǎn)品不能準(zhǔn)時(shí)發(fā)出。采用DPU或DPMO可以更準(zhǔn)確地度量過(guò)程滿足顧客要求的能力，給我們更多關(guān)于過(guò)程缺陷的信息。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，可以計(jì)算出過(guò)程輸出的平均值和標(biāo)準(zhǔn)差，用這兩個(gè)參數(shù)可以計(jì)算過(guò)程的西格瑪水平，表示過(guò)程滿足顧客要求目標(biāo)值的能力。 比如：某顧客對(duì)某產(chǎn)品的性能十分關(guān)注，要求該性能為Y=10177。供應(yīng)商B提供的10個(gè)產(chǎn)品的測(cè)量數(shù)據(jù)為：、。也就是說(shuō)，供應(yīng)商B的產(chǎn)品更接近于顧客要求的目標(biāo)值（此例中，顧客要求的目標(biāo)值為10），因此供應(yīng)商B滿足顧客要求的能力遠(yuǎn)高于供應(yīng)商A。下面是供應(yīng)商A的10批產(chǎn)品交付時(shí)間的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：2222222224（天）。該過(guò)程的規(guī)范限LSL=23。觀察這些交付時(shí)間的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，雖然沒(méi)有早于23天或遲于30天的。西格瑪水平低意味著過(guò)程滿足顧客要求的能力低，意味著質(zhì)量、成本和周期的損失。它們基本覆蓋了對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)、商務(wù)、管理等所有類型過(guò)程的度量。在折算過(guò)程中采用了將FTY/RTY或DPU/DPMO轉(zhuǎn)換為標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布中對(duì)應(yīng)的概率，并根據(jù)概率分布找出對(duì)應(yīng)的Z（如圖2所示）。 讓我們以下面的例子來(lái)說(shuō)明過(guò)程的度量與西格瑪水平的計(jì)算。在最近召開(kāi)的一次中層干部會(huì)上，應(yīng)到會(huì)40人，缺席2人，遲到2人；與會(huì)者中有30人有手機(jī)或ＢＰ機(jī)，有2人的手機(jī)或ＢＰ機(jī)沒(méi)有關(guān)閉。對(duì)本次會(huì)議來(lái)說(shuō)，共出現(xiàn)了6個(gè)缺陷。因此，DPMO＝（6／70）1000000＝85714ｐｐｍ。也就是說(shuō)，本此會(huì)議滿足要求的水平僅為1．35西格瑪。 對(duì)不同的過(guò)程、不同的顧客和不同的要求，我們都可以將顧客或過(guò)程要求量化，并用不同的度量指標(biāo)評(píng)價(jià)我們的業(yè)績(jī)與要求之間的差異，以及我們滿足要求的能力。這樣，我們就可以在同一平臺(tái)上將不同的過(guò)程進(jìn)行對(duì)比。該服務(wù)過(guò)程應(yīng)該努力改善，以便在滿足顧客要求方面到那個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的水平。但將這些指標(biāo)轉(zhuǎn)換為Z后，我們發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已達(dá)到4．5西格瑪，而我們僅為3．2。 我們不重視我們不度量的東西，我們對(duì)不度量的東西不能有所作為。 200378 09:35 AM 評(píng)分 +1 zhroland綠腰帶初級(jí)積分 108發(fā)貼 77注冊(cè) 200372來(lái)自 珠海狀態(tài) 離線 六西格瑪管理系列講座之三 6西格瑪管理與不良質(zhì)量成本六西格瑪管理系列講座之三 6西格瑪管理與不良質(zhì)量成本 　　 當(dāng)談到6西格瑪管理時(shí)，常常會(huì)聽(tīng)到人們這樣說(shuō)：“要達(dá)到那么高的質(zhì)量，企