【正文】 程上進行改進，就可以使用DMAIC方法。DMAIC項目在他們的領(lǐng)導下獲得結(jié)果，同時，通過他們將6西格瑪?shù)墓芾砝砟詈臀幕瘋鬟f到組織的各個層次。在6西格瑪管理中，不論是DMAIC還是DFSS項目都是由被稱為“綠帶”和“黑帶”的人員帶領(lǐng)項目小組完成的。這里需要說明的是，在DMAIC各階段中，針對不同的問題，需采用不同的工具。以此保證6西格瑪項目的順利進行。 特點3：DMAIC是PDCA循環(huán)的一種應用模式，也是在總結(jié)了質(zhì)量改進活動最優(yōu)實踐的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，同時它還引入了項目管理的一些成功的作法。一般說來，6西格瑪項目應實現(xiàn)將缺陷降低70％—80％的改進目標，同時必須獲得一定的經(jīng)濟效益。組織既需要關(guān)注長期的成功，也需要看到短期努力獲得的回報。對管理者來說，需要“做正確的事情”，而不僅是“把事情作正確”。 每個階段都由一系列工具方法支持該階段目標的實現(xiàn)。每個階段又由若干個工作步驟構(gòu)成。這里，我們僅對DMAIC方法作一說明。它將理念變?yōu)樾袆?，將目標變?yōu)楝F(xiàn)實。例如：精益制造與6西格瑪?shù)恼?、流程再造與6西格瑪?shù)恼系鹊取? 關(guān)于6西格瑪管理理念和原則還有很多。在完成6西格瑪項目后，但企業(yè)可獲得每年節(jié)約成本188萬元的收益?！逼鋵嵾@是對6西格瑪管理的誤解，6西格瑪質(zhì)量目標的實現(xiàn)是靠過程的不斷優(yōu)化，而不是靠嚴格檢驗把關(guān)。由于6西格瑪質(zhì)量水平是一個很高的標準。一個有競爭力的組織應該具備以“最高的質(zhì)量、最快的速度、最低的價格”向顧客或市場提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力，而這個能力取決于企業(yè)核心業(yè)務(wù)過程的過程能力。因此，在6西格瑪管理中大量地用到統(tǒng)計技術(shù)。 在6西格瑪管理中，要求我們使用數(shù)據(jù)做出正確的統(tǒng)計推斷，用數(shù)據(jù)幫助我們準確地找到產(chǎn)生問題的根本原因。解決問題不是靠科學方法，而是靠個人智慧甚至是靠運氣。 三、關(guān)于“依據(jù)數(shù)據(jù)決策” “用數(shù)據(jù)說話”這是6西格瑪管理理念和原則的一個突出的特點，數(shù)據(jù)是測量的結(jié)果，也是分析和決策的依據(jù)。比如，由于在采購環(huán)節(jié)“吃”掉了大量的時間，使得制造和安裝環(huán)節(jié)沒有足夠的時間，因而引起了交付延遲或質(zhì)量得不到保障的問題，而對這個問題的最佳解決方案很可能在設(shè)計部門。應該說，組織的縱向結(jié)構(gòu)對實現(xiàn)有序管理是必不可少的，但同時也帶來了管理上的障礙。盡管戴明博士“系統(tǒng)觀”的提出已有幾十年歷史了，但是許多組織對“系統(tǒng)觀”的認識還很粗淺。組織內(nèi)部每一個6西格瑪項目，都與“顧客儀表板”相連，從而有效地支持顧客滿意程度的改進。因此，要準確地識別顧客的關(guān)鍵要求（Critical to QualityCTQ）；第二：“關(guān)鍵顧客要求”不僅僅局限在產(chǎn)品的性能與可靠性指標上，它們還包括服務(wù)特征與要求、交付特性與要求以及價格等等。6西格瑪管理強調(diào)從“了解你的顧客”開始，從“確定顧客的關(guān)鍵要求”開始。6西格瑪管理強調(diào)“傾聽顧客的聲音（Voice of CustomerVOC）”。在6西格瑪管理中我們可以看到：戴明、朱蘭、克羅斯比、石川馨、田口玄一等質(zhì)量理論的充分展開，也可以看到“平衡評分體系（Balanced Scorecard）”，“限制理論（Theory of Constraints TOC ）”，“經(jīng)營過程管理理論（Business Process Management）”的應用，它們構(gòu)成了6西格瑪管理理念和管理原則的基石，構(gòu)成了6西格瑪管理實踐的基礎(chǔ)，而世界卓越企業(yè)的管理實踐經(jīng)驗則進一步豐富了這些管理理念和原則。美國質(zhì)量協(xié)會指出：“6西格瑪方法要求在一個合理的時間內(nèi)得到顯著的回報”是其成功的“十大”因素之一。統(tǒng)計資料表明：如果一個3西格瑪?shù)钠髽I(yè)組織其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平，無須大的資本投入。在GE 公司中，這樣的案例數(shù)不勝數(shù)。通過運用6西格瑪方法。frac14。 GE 公司將6西格瑪管理應用于企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面，并取得了巨大的收益。 Deforest 九十年代初所作的調(diào)查，一般企業(yè)的平均利潤水平僅占銷售額的14%。正象冰山一樣，這些隱含的成本損失要比露出的部分大得多。比如：報廢、返工返修、保修費用等，也就是質(zhì)量成本統(tǒng)計中通常作為內(nèi)部與外部失效成本所統(tǒng)計的部分。GE公司認為，該公司從34西格瑪水平提高到6西格瑪水平，其減少的COPQ可達80120億美元/年。 在6西格瑪管理中常常用到這樣的術(shù)語—“不良質(zhì)量成本損失COPQ（Cost of Poor Quality）”。這一點已為摩托羅拉、聯(lián)信、GE等“世界級”企業(yè)的實踐所證明了。我們需要用用顧客滿意的方式，用提高競爭力和追求卓越的方法度量我們的產(chǎn)品、服務(wù)、商務(wù)、管理，為提高競爭力揭示出廣泛的業(yè)績改進空間。又比如，我們與競爭對手在向顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)中采用了不同的方法，我們在評價滿足顧客要求方面采用了不同的測量系統(tǒng)和測量指標。但是，不論使用什么樣的度量指標，我們都可以將其轉(zhuǎn)換為西格瑪水平。查西格瑪水平換算表，可得Z＝1．35西格瑪。那么，這次會議達到與會要求的西格瑪水平怎樣呢？我們先來確定什么是缺陷：如果有1個人缺席或遲到，就出現(xiàn)1個缺陷；如果發(fā)現(xiàn)有1個人沒有關(guān)閉手機或ＢＰ機也記為1個缺陷。6西格瑪管理中常用的Z換算表如表2所示。 上面我們介紹了用于業(yè)績度量的三大類指標：基于合格／不合格（計數(shù)型數(shù)據(jù)）的FTY/RTY度量指標；基于缺陷數(shù)據(jù)（計點型數(shù)據(jù)）的DPU/DPMO度量指標；基于平均值／標準差（連續(xù)型數(shù)據(jù)）的Z（西格瑪水平）。將這些數(shù)據(jù)代入公式，可得Z=（）/=。 又比如：某顧客采取無倉儲管理（JIT），要求供應商A提供產(chǎn)品的交付期為下定單后第30天，早于30天的話，供應商A自己負責保管，每天需付額外保管費，但最多可保管7天。那么，誰更能滿足顧客要求呢？根據(jù)這些數(shù)據(jù)，我們可以分別計算出它們的平均值和標準差。計算公式是： 注：式中min表示取Zpu和Zpl兩者中小的。 對很多產(chǎn)品或服務(wù)過程來說，滿足顧客要求的特性不止一個，引起不合格的缺陷不止一處。acute。那么，對交付過程來說，關(guān)鍵的顧客要求CTQ是及時交付訂貨，顧客要求的規(guī)范限USL是從接電話之日起5個工作日內(nèi)，過程的缺陷是備件超過5天發(fā)出。是過程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機會數(shù)”之比乘以100000。平均每個單位上有多少缺陷。但事實上，這個過程中存在著質(zhì)量、成本和周期的巨大損失?！袄硐搿睜顟B(tài)，實際上并不需要如此低的缺陷比率。acute。acute。acute。80%=80件，這些一次就達是要求的合格品經(jīng)過步驟3和步驟4后，一次就能達到要求的將是80件amp。這個統(tǒng)計數(shù)據(jù)不能表明在這80%中，有一些是經(jīng)過返修后交付的，這些返修活動增加了生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期。1件須報廢，另1件經(jīng)返修處理后可繼續(xù)加工，這樣有9件進入了后續(xù)的加工過程。舉例來說，某過程由4個生產(chǎn)環(huán)節(jié)構(gòu)成（如圖21所示）。 用FTY或RTY度量過程可以揭示由于不能一次達到顧客要求而造成的報廢和返工返修以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期的損失。frac14。frac14。表明由這些子過程構(gòu)成的大過程的一次提交合格率。是指過程輸出一次達到顧客規(guī)范要求的比率。6西格瑪管理在“度量什么”和“怎樣度量”上不同于傳統(tǒng)的方法，它為提升組織的競爭力揭示出廣泛的業(yè)績改進空間。用顧客滿意的方式，用提高競爭力和追求卓越的方法度量我們業(yè)績的方方面面，是6西格瑪管理的基礎(chǔ)。一個服從正態(tài)分布的過程，其超出規(guī)范限的缺陷百分比與西格瑪水平是一一對應的（如圖14所示）。如果用我們熟悉的正態(tài)分布來解釋的話，也就是說過程的波動非常小，集中在目標值附近。6西格瑪管理重視符合顧客要求程度方面的差異，并通過采用揭示這些差異的度量方法，展示業(yè)績改進的空間。例如，某工序生產(chǎn)了A、B、C三個零件，A的測量值接近顧客要求的目標值，而B接近于規(guī)范下限，C則超過了規(guī)范下限（如圖12所示）。 再則，在“怎樣度量”上，6西格瑪管理提供了“追求卓越”的度量方法。因此企業(yè)對“服務(wù)”無法真正有所作為。比如，一個追求“以快制勝”的企業(yè)，從未認真地度量過自己關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的周期，例如產(chǎn)品開發(fā)周期、試驗與測試周期、主要產(chǎn)品的制造周期、市場導入周期等等，也不清楚自己的流程在“時間”上的“瓶頸”。 首先，在“度量什么”上，6西格瑪管理提供了廣泛的業(yè)績度量“視角”。 在6西格瑪管理中常常提到以上的諺語：我們不重視我們不度量的東西，我們對不度量的東西不能有所作為。如果第一組數(shù)據(jù)和第二組數(shù)據(jù)分別是供應商A和B每批產(chǎn)品交付數(shù)量的統(tǒng)計值，顯然，供應商B向顧客供貨的能力要大于A。如果第一組數(shù)據(jù)和第二組數(shù)據(jù)分別是供應商A和B每批產(chǎn)品交付時間的統(tǒng)計值，顯然，顧客愿意購買B的產(chǎn)品。顯然，在同樣的價格和交付期下，顧客愿意購買B的產(chǎn)品。如果我們用s來描述這兩組數(shù)據(jù)的分散程度的話，而第二組數(shù)據(jù)的s為0。因此，管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑。 如果概括地回答的話，可以說6西格瑪管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。我們常用下面的計算公式表示s的大?。?　 如果有兩組數(shù)據(jù)，它們分別是5；和3；雖然它們的平均值都是3，但是它們的分散程度是不一樣的（如圖11所示）。2(mm)，如果第一組數(shù)據(jù)是供應商A所提供的產(chǎn)品性能的測量值，第二組數(shù)據(jù)是供應商B所提供的產(chǎn)品性能的測量值。 假如顧客要求的產(chǎn)品交付時間是3天。 假如顧客要求每批產(chǎn)品交付數(shù)量是3件。 諺語 We don’t know what we don’t know. 我們不了解我們不知道的東西， We can’t do what we don’t know. 我們對不了解的東西不能有所作為， We don’t know until we measure. 直到我們度量了我們才能了解， We don’t measure what we don’t value. 我們不度量我們認為沒有價值的東西， We don’t value what we don’t measure. 我們不重視我們不度量的東西。讓我們來看一看，在“度量什么”和“怎樣度量”上，6西格瑪管理與我們傳統(tǒng)的做法有什么不同。我們不善于使用客觀的量化度量方法來度量企業(yè)當前的表現(xiàn)以及競爭對手的水平。 比如說顧客對服務(wù)響應時間的要求以及目前企業(yè)的服務(wù)響應時間達到了什么水平等。通過對組織業(yè)績的廣泛度量，尋求組織業(yè)績突破和改進的空間。對合格品來說，一般我們不再關(guān)心其符合顧客要求的程度。但正是這種度量方法忽略掉的差異，在競爭力方面帶來了不可忽略的差異。 Z有幾種表達形式：最簡單的一種是用測量數(shù)據(jù)的標準差s與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）的關(guān)系來表達，其公式為： 達到6西格瑪水平是指Z等于6。（如圖13所示） Z還有另一種表達形式：用百萬分之缺陷率（ppm）來表示。 我們不重視我們不度量的東西，我們對不度量的東西不能有所作為。[ Last edited by Jolue on 2003728 at 13:17 ] 200378 09:26 AM 評分 +1 zhroland綠腰帶初級積分 108發(fā)貼 77注冊 200372來自 珠海狀態(tài) 離線 六西格瑪管理系列講座之二 6西格瑪管理中常用的度量指標六西格瑪管理系列講座之二 6西格瑪管理中常用的度量指標 　　 在上一講中，我們介紹了6西格瑪管理是基于組織業(yè)績度量的管理。 在6西格瑪管理的度量中，常常用到下面的度量指標，它們是： FTY (First Time Yield) 首次產(chǎn)出率。是構(gòu)成過程的每個子過程的FTY之乘積。FTY2amp。amp。FTYn式中：FTYi是各子過程的首次產(chǎn)出率，n是子過程的個數(shù)。因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次達到要求而造成的返修成本的增加和生產(chǎn)周期的延誤。經(jīng)過步驟1和步驟2的加工后，在檢驗發(fā)現(xiàn)2個不合格品。因此，生產(chǎn)計劃部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是：產(chǎn)出率=80%。acute。也就是100amp。78%=100amp。78%=%正是我們說的FTY1amp。 FTY=99%是不是足夠好？在很多人看來，這已經(jīng)足夠好了。也許，經(jīng)過返修處理后，過程的輸出可以100%地交付顧客，用我們傳統(tǒng)的產(chǎn)出率的統(tǒng)計方法，這個過程的產(chǎn)出率是100%。是過程的“缺陷”數(shù)量與過程輸出的“單位”數(shù)量比。計算式為：DPO=缺陷總數(shù)/缺陷機會總數(shù) DPMO (Defect Per Million Opportunity) 百萬缺陷機會缺陷數(shù)。1000000 假如一位顧客通過電話訂購了4個汽車備件，希望5天內(nèi)交付。那么，該過程的： DPU=5/20=— DPO=5/（20amp。1000000=62500 —表示如果發(fā)出1000000個產(chǎn)品的話，將有62500個產(chǎn)品不能準時發(fā)出。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，可以計算出過程輸出的平均值和標準差，用這兩個參數(shù)可以計算過程的西格瑪水平，表示過程滿足顧客要求目標值的能力。供應商B提供的10個產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù)為：、。下面是供應商A的