【正文】 說(shuō)6西格瑪管理培訓(xùn)可分為以下三個(gè)層次： 第一層：企業(yè)高層管理層以及6西格瑪領(lǐng)航員（Champion）的培訓(xùn)。 第三層：全體員工的6西格瑪培訓(xùn)。這與黑帶／綠帶在企業(yè)中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧嘘P(guān)。 第四：強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)與實(shí)踐的緊密結(jié)合。 第五：學(xué)以致用的培訓(xùn)，給培訓(xùn)教員和學(xué)員提出了很高的要求。 與過(guò)去開(kāi)展的任何管理方法相比，6西格瑪管理的培訓(xùn)模式是最成功的，給企業(yè)帶來(lái)的回報(bào)也是最大的。在培訓(xùn)過(guò)程的6西格瑪項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)上，設(shè)計(jì)管理層的參與接口，使培訓(xùn)與實(shí)踐活動(dòng)得到管理層應(yīng)有的支持。各個(gè)層次的培訓(xùn)不僅是使管理層和員工了解6西格瑪管理及其意義，學(xué)會(huì)6西格瑪方法與工具，更重要的是它是在三個(gè)維度上推進(jìn)6西格瑪，使企業(yè)不斷成長(zhǎng)為6西格瑪組織的重要手段。 第二：支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或支持企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)6西格瑪項(xiàng)目都要將“缺陷”降低70%80%。6西格瑪黑帶要有能力將一個(gè)大問(wèn)題分解為若干個(gè)關(guān)鍵的小問(wèn)題。能夠得到適當(dāng)?shù)馁Y源支持，特別是人力資源的支持。 我們常說(shuō)，6西格瑪管理需要企業(yè)最高管理層的支持和承諾。Oslash。而這些指導(dǎo)原則的制定，是企業(yè)最高管理團(tuán)隊(duì)的職責(zé)使然，別人是無(wú)法替代的。就象在茫茫大海航行一樣，如果經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)而沒(méi)有導(dǎo)航的儀表，那么它能到達(dá)大洋彼岸只能靠運(yùn)氣。隨著6西格瑪管理的推進(jìn)，再逐步建立和完善“儀表板”，完善項(xiàng)目選擇體系。Oslash。造成這種情況的原因可能是，項(xiàng)目選擇不合理，沒(méi)有將真正有價(jià)值的項(xiàng)目選出；或者，項(xiàng)目收益計(jì)算方法不準(zhǔn)確，沒(méi)有把實(shí)際能夠產(chǎn)生的收益合理地計(jì)算出來(lái)，為了避免這種情況，需要財(cái)務(wù)人員參與到項(xiàng)目選擇過(guò)程中來(lái)。 這里，還有一點(diǎn)需要說(shuō)明。對(duì)這樣的問(wèn)題為什么還要用復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)技術(shù)，用46個(gè)月的時(shí)間來(lái)解決呢？對(duì)這樣的活動(dòng)，為什么要用6西格瑪來(lái)取代呢？企業(yè)需要將各個(gè)層次的改進(jìn)工作整合起來(lái)，使自己成為快速學(xué)習(xí)和增長(zhǎng)的企業(yè)。quot。核心團(tuán)隊(duì)由研發(fā)工程、應(yīng)用工程及可靠性工程組成，其它部門(mén)（如市場(chǎng)、制造、財(cái)務(wù)、質(zhì)量等）負(fù)責(zé)支持與協(xié)助。這些因素的優(yōu)化值由RSM確定。6Sigma的實(shí)施過(guò)程也是：首先由管理高層確定6Sigma的實(shí)施計(jì)劃和KPI，然后進(jìn)行管理高層的6Sigma培訓(xùn)和黑帶培訓(xùn)。6Sigma實(shí)施后，KPI的結(jié)果如下：通過(guò)降低客戶報(bào)怨99%（目標(biāo)是90%）節(jié)省250萬(wàn)美元（US＄）。過(guò)程能力分析顯示。該因子的最優(yōu)值由回歸方程確定。第1位到第4位的問(wèn)題已選為其它的6Sigma項(xiàng)目。E,GRamp。首先建立了6Sigma團(tuán)隊(duì)。. 改進(jìn)策略是：通過(guò)減少設(shè)計(jì)更改的次數(shù)來(lái)降低研發(fā)周期；通過(guò)控制360項(xiàng)輸出指針來(lái)提高生產(chǎn)過(guò)渡期的合格率。該公司希望通過(guò)6Sigma的改進(jìn)運(yùn)作，能使公司趕上其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。但這是6西格瑪管理活動(dòng)中必不可少的一項(xiàng)重要工作，花些時(shí)間也是必要的。企業(yè)需要抓住各種改進(jìn)機(jī)會(huì)。其實(shí)，企業(yè)會(huì)有許多改進(jìn)項(xiàng)目存在，比如新設(shè)施的籌建，新的技術(shù)改造或投資項(xiàng)目等。Oslash。Oslash。我們的建議是，采用“先粗后細(xì)”的方式。 在這個(gè)過(guò)程中，許多企業(yè)都開(kāi)發(fā)了6西格瑪“儀表板”，來(lái)量化關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)和關(guān)鍵顧客要求。所有6西格瑪項(xiàng)目的部署和實(shí)施，必須符合這些原則。從導(dǎo)入6西格瑪管理的初期，就需要著手制定這個(gè)原則。使6西格瑪成為游離于企業(yè)發(fā)展之外的“別的東西”，而不是企業(yè)發(fā)展的有力載體。一些企業(yè)為項(xiàng)目規(guī)定了最低收益標(biāo)準(zhǔn)，比如，每個(gè)項(xiàng)目的年收益要達(dá)到25萬(wàn)美元等，按照我們的經(jīng)驗(yàn)，在我國(guó)企業(yè)中，一般是可達(dá)到每個(gè)項(xiàng)目的年收益達(dá)10萬(wàn)元人民幣左右的，一些項(xiàng)目甚至可以達(dá)到上百萬(wàn)元人民幣的收益。在許多情況下，一個(gè)問(wèn)題的改善會(huì)涉及到若干方面。也就是說(shuō)，要清晰的闡明什么是“好”、是“可接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，以及測(cè)量方法。一個(gè)好的6西格瑪項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)： 第一：支持顧客滿意程度的改善。因?yàn)椤俺晒?huì)滋養(yǎng)成功”。培訓(xùn)應(yīng)圍繞項(xiàng)目工作展開(kāi)，而不應(yīng)該僅是學(xué)幾門(mén)課程或幾個(gè)工具。所以，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，黑帶和綠帶是其寶貴的資源。比如：進(jìn)入分析階段，先用1周的時(shí)間培訓(xùn)，在隨后的3周時(shí)間內(nèi)學(xué)員將收集數(shù)據(jù)，并運(yùn)用所學(xué)的統(tǒng)計(jì)方法對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。應(yīng)該說(shuō)，計(jì)算機(jī)軟件的引入，使許多技術(shù)方法的使用得到了極大的簡(jiǎn)化，使技術(shù)方法的學(xué)習(xí)和使用更加方便。使黑帶和綠帶的“工具箱”中裝滿解決復(fù)雜問(wèn)題所需要的工具。這是6西格瑪培訓(xùn)中投入最多，耗時(shí)最多，回報(bào)最大的培訓(xùn)。因此，成功的6西格瑪管理是在很好的策劃的基礎(chǔ)上，通過(guò)一輪一輪的培訓(xùn)以及一輪一輪的6西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施和不斷展開(kāi)，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)培養(yǎng)了能為企業(yè)帶來(lái)效益和業(yè)績(jī)改善的人才，通過(guò)6西格瑪項(xiàng)目取得業(yè)績(jī)改善效果和競(jìng)爭(zhēng)力的提升，積累了運(yùn)用科學(xué)方法獲得業(yè)績(jī)突破的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，改變了人們的觀念，形成關(guān)注顧客、面向過(guò)程、依據(jù)數(shù)據(jù)與科學(xué)、不斷追求卓越的6西格瑪企業(yè)文化。GE已經(jīng)這樣做了。 因此，擔(dān)當(dāng)上述職能的6西格瑪黑帶應(yīng)當(dāng)具備這樣的素質(zhì)：他們要很好地掌握DMAIC或者DFSS的工具方法，比如統(tǒng)計(jì)技術(shù)等，并具備解決復(fù)雜問(wèn)題的能力；他們還需要掌握領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)合作、溝通等軟工具，使他們的工作能最大限度地得到各方面的認(rèn)可和支持。與統(tǒng)計(jì)工具等“硬技術(shù)”的應(yīng)用一樣，6西格瑪管理還需要行為科學(xué)等“軟技術(shù)”的輔助。 第二，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。一般說(shuō)來(lái)，6西格瑪項(xiàng)目所要解決的是對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)十分關(guān)鍵或重大的問(wèn)題，而且問(wèn)題的答案不是現(xiàn)成的，需要通過(guò)6西格瑪項(xiàng)目找到解決問(wèn)題的最佳方案。只有經(jīng)過(guò)若干場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)并取得了一定的戰(zhàn)績(jī)之后，才能系上黑腰帶。 200379 08:56 AM 評(píng)分 +1 linyu9VIP會(huì)員積分 107發(fā)貼 85注冊(cè) 200376來(lái)自 山西狀態(tài) 離線 好！很好，可惜看不見(jiàn)圖。同時(shí)，他們要十分認(rèn)同6西格瑪管理理念，對(duì)推進(jìn)6西格瑪管理懷有一腔熱情，對(duì)解決實(shí)際問(wèn)題具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。但應(yīng)該看到，在DMAIC活動(dòng)中，這些方法工具的應(yīng)用程度較之一般質(zhì)量管理活動(dòng)來(lái)說(shuō)要深入得多。6西格瑪項(xiàng)目在目標(biāo)定義上是有嚴(yán)格的要求的。一般來(lái)說(shuō)，從顧客或組織發(fā)展目標(biāo)著手的問(wèn)題，如果不能很好地分解的話，在有限的資源和有限的時(shí)間內(nèi)是很難完成的。但每個(gè)階段的主要內(nèi)容是大致相同的。DMAIC是指定義（Define）、測(cè)量（Measure）、分析（Analyze）、改進(jìn)（Improve）、控制（Control）五個(gè)階段構(gòu)成的過(guò)程改進(jìn)方法，一般用于對(duì)現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括制造過(guò)程、服務(wù)過(guò)程以及工作過(guò)程等等。6西格瑪是從全面質(zhì)量管理的理論和最優(yōu)實(shí)踐中發(fā)展而來(lái)的。在提高過(guò)程能力的過(guò)程中，我們收獲的是效益，是組織與顧客的雙贏。通過(guò)過(guò)程改進(jìn)與再造，使過(guò)程的產(chǎn)出與顧客要求之間的偏差最小，即過(guò)程偏差（也稱(chēng)之為過(guò)程變異或波動(dòng)）或缺陷接近于零，這不但可以極大地提高顧客的滿意程度，而且可以大量地減少由于補(bǔ)救缺陷等引起的成本和生產(chǎn)周期的浪費(fèi)，而這種浪費(fèi)在一般水平（3西格瑪水平）的企業(yè)中大約占銷(xiāo)售額的25%—40%。實(shí)現(xiàn)“依據(jù)數(shù)據(jù)做出決策”不但需要數(shù)據(jù)，還要有從數(shù)據(jù)得出信息的技術(shù)?！?數(shù)據(jù)是過(guò)程運(yùn)行情況的客觀反映，數(shù)據(jù)以它特有的方式告訴我們過(guò)程發(fā)生了什么以及改進(jìn)的機(jī)會(huì)在何處。墻內(nèi)的人考慮問(wèn)題時(shí)往往更看重自己本部門(mén)的利益，而把問(wèn)題“扔到墻外去”，使橫向系統(tǒng)失去了協(xié)調(diào)。在6西格瑪管理中十分強(qiáng)調(diào)將組織作為系統(tǒng)來(lái)看待，而不是一些獨(dú)立的部門(mén)和孤立的過(guò)程的集合。正像“儀表板”這個(gè)詞所表征的那樣，“顧客需求”要具體到關(guān)鍵的可測(cè)量的“指針”上—沒(méi)有測(cè)量就沒(méi)有管理，對(duì)顧客滿意程度亦是如此。盡管沒(méi)有人對(duì)6西格瑪管理理念和準(zhǔn)則做出全面的概括，但是在下述方面，6西格瑪管理較之其他管理模式和方法來(lái)說(shuō)，更有側(cè)重和強(qiáng)調(diào)。再提高西格瑪水平需要對(duì)過(guò)程重新設(shè)計(jì)（6西格瑪設(shè)計(jì)），資本投入增加，但此時(shí)產(chǎn)品/服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力提高，市場(chǎng)占有率將得到明顯的提高。另一個(gè)由律師領(lǐng)導(dǎo)的6西格瑪項(xiàng)目小組改進(jìn)了合同評(píng)審過(guò)程，促進(jìn)了交易更快的完成，每年為企業(yè)節(jié)約成本100萬(wàn)美圓。frac14。這些直觀的或隱含的COPQ已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過(guò)了銷(xiāo)售利潤(rùn)。 圖31：各西格瑪水平下的COPQ占銷(xiāo)售額的百分比 這些成本損失來(lái)自于哪里呢？讓我們用“冰山圖”（見(jiàn)圖32）作一個(gè)形象的解釋。其中，實(shí)施6西格瑪而獲得的收益達(dá)到了30億美元。因此我們必須努力改進(jìn)，否則在滿足顧客要求方面的較大差異將導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)的失敗。它對(duì)要求的滿足程度，不如一個(gè)Z＝4的生產(chǎn)過(guò)程或Z＝3的服務(wù)過(guò)程。某企業(yè)在召開(kāi)中層干部會(huì)議時(shí)提出了2條要求： （1）不缺席、不遲到；（2）會(huì)議期間關(guān)閉手機(jī)、ＢＰ機(jī)。但是，因?yàn)樗鼈兿鄬?duì)于顧客要求的目標(biāo)值來(lái)說(shuō)比較分散，因此過(guò)程的西格瑪水平并不高。將這些數(shù)據(jù)以及顧客要求代入上面的Z計(jì)算公式。 如果度量條件允許的話，應(yīng)盡量使用連續(xù)型數(shù)據(jù)并根據(jù)這些測(cè)量數(shù)據(jù)與顧客要求目標(biāo)值的偏離程度作為過(guò)程滿足顧客要求的能力的度量指標(biāo)： 通過(guò)對(duì)過(guò)程輸出的準(zhǔn)確測(cè)量，可以獲得連續(xù)型的測(cè)量數(shù)據(jù)。如果該電話銷(xiāo)售部門(mén)6個(gè)月內(nèi)共收到電話訂貨20個(gè)，每個(gè)訂貨4件，其中未能準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨的5件。是過(guò)程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過(guò)程輸出的“缺陷機(jī)會(huì)數(shù)”之比。從下表中可以看出，如果每個(gè)子過(guò)程的FTY都為99%，%，也就是說(shuō)將有40%的過(guò)程輸出需經(jīng)返工或報(bào)廢處理。acute。78%=62件。整個(gè)加工結(jié)束后，有8件產(chǎn)品交付顧客。在很多企業(yè)中，只要產(chǎn)品沒(méi)有報(bào)廢，在產(chǎn)出率上就不計(jì)損失。acute。RTY(Rolled Throughput Yield)滾動(dòng)產(chǎn)出率。這是實(shí)施6西格瑪管理首先要解決的問(wèn)題。而3西格瑪水平則波動(dòng)較大，其滿足顧客要求的能力遠(yuǎn)不如6西格瑪水平。盡管A產(chǎn)品的質(zhì)量接近理想狀態(tài)，而B(niǎo)產(chǎn)品幾乎超差，但在傳統(tǒng)的度量方法下，它們的質(zhì)量表現(xiàn)是一樣的，都視為合格品。比如：交付期、交付狀態(tài)、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)特性、成本、庫(kù)存、顧客滿意、員工滿意、管理活動(dòng)等等。在我們的日常管理活動(dòng)中，針對(duì)產(chǎn)品特性或?qū)崿F(xiàn)過(guò)程的度量往往比較明確，但對(duì)其他業(yè)績(jī)的度量則比較含糊。 假如這些數(shù)據(jù)代表了服務(wù)響應(yīng)時(shí)間、顧客滿意程度、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期...等等，這些數(shù)據(jù)與顧客要求的離散程度以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異，就有了管理上的特殊意義。它們與顧客要求的目標(biāo)值之間的偏差最小。 讓我們先從6西格瑪所代表的業(yè)績(jī)度量談起： 符號(hào)s（西格瑪）是希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)中稱(chēng)為標(biāo)準(zhǔn)差，用它來(lái)表示數(shù)據(jù)的分散程度?！?如果展開(kāi)來(lái)回答的話，6西格瑪代表了新的管理度量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，提供了競(jìng)爭(zhēng)力的水平對(duì)比平臺(tái)，是一種組織業(yè)績(jī)突破性改進(jìn)的方法，是組織成長(zhǎng)與人才培養(yǎng)的策略，更是新的管理理念和追求卓越的價(jià)值觀。因?yàn)?，B的產(chǎn)品每一件都與顧客要求的目標(biāo)值或理想狀態(tài)最接近。因?yàn)椋?yīng)商B每批都準(zhǔn)確地達(dá)到了顧客交付數(shù)量的要求，而供應(yīng)商A在交付期內(nèi)不是由于各種原因達(dá)不到交付數(shù)量的要求，使顧客不滿意；就是多生產(chǎn)了產(chǎn)品，增加了庫(kù)存，積壓了資金。我們?cè)S多企業(yè)在組織業(yè)績(jī)的度量方面是不完善的。6西格瑪管理是基于對(duì)組織業(yè)績(jī)度量的管理，它強(qiáng)調(diào)按照顧客的需求和企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)度量組織業(yè)績(jī)的各個(gè)方面。我們把控制與改進(jìn)的注意力集中在C上。它們滿足顧客要求的能力很強(qiáng)。只有解決了“度量什么”和“怎樣度量”的問(wèn)題，才能發(fā)現(xiàn)我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)力上的差距和改進(jìn)空間。也就是我們常說(shuō)的一次提交合格率。amp。這與我們通所采用的產(chǎn)出率的度量方法是不盡相同的。這9件產(chǎn)品經(jīng)過(guò)步驟3和步驟4后又有1件報(bào)廢，1件返修。acute。%=，而80%amp。但是，如果我們用RTY來(lái)度量的話，可以發(fā)現(xiàn)越是步驟多、越是技術(shù)含量高的過(guò)程，對(duì)FTY的要求就越高。計(jì)算式為：DPU=缺陷總數(shù)/單位總數(shù) DPO (Defect Per Opportunity) 單位機(jī)會(huì)缺陷數(shù)。對(duì)這次電話訂貨來(lái)說(shuō)，有4個(gè)缺陷機(jī)會(huì)，因?yàn)槊恳粋€(gè)備件都可能延遲發(fā)出。采用DPU或DPMO可以更準(zhǔn)確地度量過(guò)程滿足顧客要求的能力，給我們更多關(guān)于過(guò)程缺陷的信息。也就是說(shuō)，供應(yīng)商B的產(chǎn)品更接近于顧客要求的目標(biāo)值（此例中，顧客要求的目標(biāo)值為10），因此供應(yīng)商B滿足顧客要求的能力遠(yuǎn)高于供應(yīng)商A。西格瑪水平低意味著過(guò)程滿足顧客要求的能力低，意味著質(zhì)量、成本和周期的損失。在最近召開(kāi)的一次中層干部會(huì)上，應(yīng)到會(huì)40人，缺席2人，遲到2人；與會(huì)者中有30人有手機(jī)或ＢＰ機(jī)，有2人的手機(jī)或ＢＰ機(jī)沒(méi)有關(guān)閉。 對(duì)不同的過(guò)程、不同的顧客和不同的要求，我們都可以將顧客或過(guò)程要求量化，并用不同的度量指標(biāo)評(píng)價(jià)我們的業(yè)績(jī)與要求之間的差異，以及我們滿足要求的能力。 我們不重視我們不度量的東西，我們對(duì)不度量的東西不能有所作為。 下面就讓我們從經(jīng)濟(jì)效益的角度來(lái)看一看，為什么6西格瑪管理能給企業(yè)帶來(lái)如此顯著的回報(bào)。 圖32：各西格瑪水平下的COPQ占銷(xiāo)售額的百分比 COPQ可以分為直觀的和隱含的兩大類(lèi)，就象冰山一樣，露在外面的是我們通常統(tǒng)計(jì)的那些由于產(chǎn)品或服務(wù)不良而造成的成本損失。根據(jù)美國(guó)著名管理咨詢(xún)公司Imberman amp。amp。GE通訊部門(mén)通過(guò)6西格瑪管理項(xiàng)目，將其擁有的12顆衛(wèi)星的利用率從63%提高到97%，每年增加收入130萬(wàn)美圓。對(duì)一個(gè)3西格瑪水平的企業(yè)來(lái)說(shuō)，提高一個(gè)西格瑪水平可獲得下述收益： 利潤(rùn)率增長(zhǎng)20% 產(chǎn)出能力提高12%—18% 減少勞動(dòng)力12% 資本投入減少10%—30% 6西格瑪管理的成功之處在于將產(chǎn)品、服務(wù)和過(guò)程改進(jìn)的成效與成本的節(jié)約，即底線結(jié)果聯(lián)系起來(lái)。 一、關(guān)于“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)” 這不但